g.r.o.w에 성장? 바쁜 매니저를 위한 더 특정한 코치 모형
그들의 라인 매니져 에의한 직원의 효과적인 코치는 빠른 고위 관리자 둘 다와 직원 그들자신에게서 기대가 되는이다. 많은 매니저는 지금 코치하기 위하여 방법 잘 G가 달성될 목표에 동일시하는 G.R.O.W를, R 방법을 위해 및 W 유효한 선택권을 위한 현황, O의 현실에 앞으로 부르고 및 지 표준 코치 모형을 채택해서 그들의 직원을 배우고 있다.
Graham 알렉산더가 건설하고 매니저를 코치를 위한 구조를 사용하여 익숙해지는 가능하게 하도록 각하가 죤 Whitmore 투사로서 활동한 G.R.O.W는, 기초가 튼튼한 코치 모형 및 우수한 "시동기" 모형 이다. 아주 유능한 매니저 및 차는 시간을 걸리고는과 4개의 단계의 각각에 깊이를 지켜서 G.R.O.W. 모형을 효과적으로 이용할 수 있다 그러나 바쁜 매니저는 뒤에 오는 대본, 수시로 귀착될 수 있는 단계를 통해서" 건어뛰어 또는 보다 적게 유능한 매니저 및 차 "경향이 있을 수 있다:
? 이 목표 또는 목적을 달성하고 싶의 뒤에 이유의 타당성 검사 없는 목표 목적의 합격.
? 현황과 원한 결과 사이 성과 간격의 가득 차있는 이해의 부족.
? 선택권에 있는 탐험의 부족은 약간 선택권만 및 아마 전통적인 "실험, 테스트를 거친" 선택권 강조되는 의미를 실행한다.
? 충분한 시간은 아닙니다 직원의 활동을 앞으로 이동하기 위하여 동기부여 검사 또한 매니저가 전진하는 지원을 어떻게 제공하기 위하여 려고 하고 있는지 토론한 쓰고.
G.R.O.W는 구조를 제공하고 그러나 바쁜 매니저에게 충분한 "이해 그리고 지원의 충분한 깊이를 지키기 위하여 분야"를 제공하지 않을지도 모른다.
OUTCOMESÃÆ'â⠂¬Å ¡ Âà ‚® 코치 모형은 아마 사용되었다 보다는 그들의 직원 및 판매 간부와 가진 구축하다 생산 코치 회의 매니저와 판매 부장을 착수하는 가능하게 하도록 디자인되었다. 증가한 구조는 그들의 코치 그리고 그런이 이해 더에 있는 증가를 가능하게 하기 때문에, 동기부여 그리고 투입에 깊이 더 활동에 G.R.O.W.와 같은 다른 코치 모형으로 경험할지도 모른다 보다는 귀착될 것이다.
OUTCOMESÃÆ'â⠂¬Å ¡ Âà ‚®는 매니저 또는 차가 고착해야 하는 더 명백한 단계가 있다 는 사실에 의하여 G.R.O.W 보다는 구조를 더 단순히 제공한다. 나가 그것을 소개한 대부분의 매니저에게서 처음 반응은 처음부터 끝까지 갈 것이다 더 명백한 단계가 있는 그것에 그것에 있는 가지고 있고이 처음 격파의 하나 검사하기 위하여, 실행하는 시간 더 소요될 수 있다. 이 모형을 주의깊게 이용하는 경우에 그러나, 일단 매니저가 여분 단계를 위한 이유를 이해하면 사실 는, 모형에 좋은 결과를, 매니저 데웠다 얻을 것이다.
따라서 OUTCOMESÃÆ'â⠂¬Å ¡ Âà ‚®의 뒤에 단계는 무엇인가?
나는 표, 매니저 및 요나단 의 직원 사이에서 "대화" 코치의 대신으로 모형을 통해서 당신을 인도하기 위하여 려고 하고 있다
O? 목적
코치 회의를 위한 목적이 개시에 설치된다 중요하다. 회의를 위한 특정한 이유는 무엇이고 직원은 무슨이 정확하게 코치 회의 결과로 달성하기 위하여 볼는가 것입니다?
회의를 위한 원한 결과 또는 목적이 확인되고 매니저가 완전히 달성될 것인 무슨이 정확하게 설치하는 시간을 걸려야 한ㄴ다는 것을 모든 상황에서 생명 이다. 단지 방법은 그것의 효과의 점에서 코치 회의 측정될 수 있다.
물을 것이다 질문:
당신은 무엇 싶 무슨을 토론하고 회의에서 나가기 위하여 원할는가?
당신은 무엇을 특히 이 회의에서 달성하고 싶은가?
나는 얼마나 특히 당신을 도와서 좋은가?
당신은 어떻게 우리가 이 회의를 위한 우리의 목적을 달성했다는 것을 알 것인가?
코치 회의의 과정 안에 깨달을 수 없는 목적 또는 결과을 받아들일 경우 조심하십시오. 때때로 직원은 괴괴망측한으로 올 수 있고 경이로운 도전 및 아이디어 및 많은 것은 1개의 코치 회의에서 해결책을 예상한다. 당신이 전반적인 목적 달성에 무언가를 방법에 각 회의 달성한다 그래야 그들의 기대를 처리하고 다루기 쉬운 "덩어리"로 도전 또는 아이디어를 나누십시오. 몇몇 목적은 전반적인 목적이 깨달 전에 더 작은 목적 및 활동으로 이렇게 하면이라고 나누어질 필요가 있다.
표와 요나단 사이 우리의 코치 대화를 시작하자.
요나단은 새로운 직원이고 표를 가진 그의 첫번째 검토 회의, 그의 라인 매니져를 참석하고 있었다. 표는 요나단와 그는 그의 역할 안에 있던 아이디어 및 어떤 도전 든지에 해결책을 찾아내기 위하여 검토 회의는 그를 지원하도록다는 것을 표의 코치 기술을 이용하는 요나단을 위해 이었다는 것을 그들이 어떻게의 점에서 협력하기 위하여 가고 그가 또한 개설했었던지 잘 계약을 맺었었다. 매니저의 이전 경험에서 근거한 요나단의 사고 방식은, 이 "것에서 검사하는 매니저를 위한 진짜로 다만 기회 "그가 이었었던 무슨에까지 하나"가 높은 쪽으로"이었다 이었다. 그가, 그리고 그런이 완성되는의 가까이에 그 아무 방법도 그것 없기 때문에 다른 매니저에게 안으로 수교되게 뒤에 오는 주 예정인 보고 가 방법 뒤떨어졌다 요나단에는 에서 문제점이 있었다.
회의의 시작에, 다시 "것에서 하나"의 목표이라고 개설하고 첫번째로 무슨 요나단의 목적이 회의를 위해인 설치해서 그 후에 OUTCOMESÃÆ'â⠂¬Å ¡ Âà ‚® 과정이라고 시작해 표를 하십시오:
표: "요나단. 특히 하고자 한 무엇이 당신은 다음 30분 내내 달성하고 싶다?"
요나단: "나는 나가 나의 전반적인 진도에 최신 당신을." 데려올 것이라는 점을 생각했다
표: "아무거나 특히 당신은 위에 좋아할 것입니다 지원을?"
요나단: "나는 이렇게 생각하지 않는다."
표: "당신이 더 나은 방법을 앞으로 찾아낼 수 있던 경우에 그것 당신의 진도를 도울 특히 1개의 것이 있던 경우에, 무엇이 그것 일 것입니다?"
요나단: "좋은. 나는 보고를 안으로 얻어야 하고 예정보다 늦게 이미 이다. 나는 하겠습니다 이것을 끝내기에 있는 약간 지원을."
U? 이해
이 단계는 왜의 뒤에 코치되어 사람이 특정한 목표 또는 목적을 달성하고 싶은지 매니저 또는 차가 완전히 이유를 이해한다 생명 이다 중요한 것 에서이다. 그것은 또한 왜 그들이 그 특정한 목표를 달성하고 싶은지 코치되어 사람이 완전히 이해하는 경우에 돕는다!
당신은 매니저는 듣고 싶다고 그것을, 직원 확인한다 생각하는 목적을 여러번 찾아낼 것이다. 이것은 직원이 코치에 완전히 투입하지 않는 경우에 일어나고 그리고/또는 매니저의 동기 및 기도의 의심스럽다. 아마 그들은 개발 회의와 반대로 평가로 "것에서 하나"를 본다. 그들이 그 때 경우에 이어야 하는 것처럼 배우기에 방어 적이고 열려 경향이 있다 일 것이다.
좋은 코치 매니저는 왜 특정한 목적이 달성되기 위하여 보고 있는지 설치하는 것을 노력할 것이다. 일단 이것이 그것이라고 뿐만 아니라 이해할 것을 돕 매니저가 또한 설치되면 직원에 있는 드라이브를 목적을 달성하는 것을 시도하도록 강화한다.
표: "당신은 이 보고를 끝낸다 왜 당신 중요한, 그리고 제 시간에 맞춰?"는 지 당신이 완료되어야 한다 이 보고, 저에게 말한다
요나단: "나는 회사에게 새롭 감명을 주고 싶다, 그래서 나가 치열하기도 하고 가능하다는 것을 이 보고를 얻는 것은 안으로 보여준다. 나가 그것을 제 시간에 맞춰 그 후에 안으로 얻지 않는 경우에 나의 기능 및 투입에 관해서" 물어본 몇몇 질문이 있을지도 모른다
거기 사례 연구를 멈추자. 안으로 뛰어오르고 보고를 완료하는 방법에 관해서는 충고하기 시작할 것이다 표를 위한 세계에 있는 가장 쉬운 것 갑자기 이었을 것입니다. 이것은 전형적인 매니저의 응답이다. 그러나, 질문을 왜에 관해서는 질문하 표는, 요나단이 보고 권리를 얻는 것이 중요한 그리고 제 시간에 맞춰 지, 보증해 요나단이 다는 것을 이 보고 권리를 얻는 필요를 그 자신 안에서 확인하고 강화한. 코치해 그가 표 지금에 열리는 더 많은 것이고 표는 지금 보고 권리를 얻는 요나단의 욕망에 대해 더 잘 인식하고 있다.
T? 주식을 가지고 가십시오
우리가 표와 요나단을 포함하는 코치 대화를 계속하는 경우에 OUTCOMESÃÆ'â⠂¬Å ¡ Âà ‚® 모형의 다음 단계는 두 당 다 요나단이 그는 공구 및 드라이브가 보고를 완료하는 다는 것을 보증하기 위한 것인 전반적인 목적에 관하여 인 완전한 이해가 다는 것을 보증하기 위한 것이다.
표: "이렇게, 요나단, 그것은 당신이 이것 와 느낀다 당신은 다음주 가 끝낸 보고가 있다와 당신." 경미하게 뒤떨어진ㄴ다는 것을 증발한다
요나단: "그렇습니다"
표: "당신이 자부한에서 여기에서 멀리와 갔다 하기 위하여 우리가 다음 30분 내내 이것에 함께 종사한 경우에 방법 유용할 일 것입니다에 당신을?" 과정을 완료하는 가능하게 할 추가 정보
요나단: "아주 유용한"
표: "좋. 무슨 단계 당신이 보고로에"인 정확하게에 관하여 저에게 좀더 말하십시오.
요나단: "나는 행정상 개요를 썼다 그러나 나는 나가 보고"를 완료할 필요가 있는 정보를 찾아내기 위하여 고투하고 있다.
표: "무슨 정보 특히 당신이 필요로 할 것을 느끼는 당신이?"
요나단: "나는 마지막 3 년에서 제품 x의 판매 데이터를 찾아낼 수 없다."
표: "당신이 접근할 수 있던 경우에 이 자료는 이것 보고를 완료하게 충분할?"
요나단: "잘, 그렇습니다. 나가 또한 지원의 조금을 숫자를 도표로 나타낼더라도 필요로 할더라도 수도 있더라도."
표: "우리가 숫자를 도표로 나타낼 수 있을 위하여 당신에게 지원을 얻은 경우에, 당신이 지금?" 보고를 완료할 수 있던 이 평균 하고자 했다
요나단: "그렇습니다."
표: "좋. 이렇게 기본적으로 당신은 다음주 말까지 끝낼 것이다 보고가 있고 이 숫자를 도표로 나타내는 당신이 방법?" 제품 x가의 데이터 3 년에 판매 접근하고 배울 필요가 있는 이것을 하기 위하여
요나단: "그렇습니다"
또 다시, 거기 코치 대화를 멈추자. 표는 지금 현황을 설치했다 이를테면 그들에는 둘 다 "가지고 간 주식" 있는. 표는 지금 "닫혀야" 하는 정확한 간격을 설치하고 명백하게 해야 한다.
C? 간격을 명백하게 하십시오.
행해져야 하는 그들의 목적을 깨닫기 위하여 무슨이 직원의 순서를 따라 매니저가 지금 완전히 정확하게 설치한다 중요하다. 코치하는 요나단으로 표를 따르자.
표: "이 보고를 완료할 것을 무슨 판매 총계가 당신?" 요구하는 요나단 의 정확하게
요나단: "나는 년, 내무반 당 그리고 성장과 시장 점유율과 함께 달까지 판매를 필요로 하고, 당연히 이들을 그래픽으로 선물할 필요가 있다. 나는 시작하기 위하여 알맞은 선 그래프와 원형 통계표 하고 싶으면 그러나 모른다 어디에서."
표: "당신이?" 좋아하거나 필요로 할 것입니다 다른것
요나단: "아마, 몇몇은 끼워넣기에서 돕는다 좋은 직업적인 바인더로 보고를"
표: "좋. 따라서 우리가 당신을 당신 지원 플러스 그것을 도표로 나타내고 전문적으로 선물할 것을 요구하십시오 숫자를 얻는 가능하게 해서 좋은 경우에, 당신은 달성할 것이다 당신의 결과를?"
요나단: "절대적으로"
표는 지금 결과가 정의된 단계, 설치된 이유에서 이고 끝나야 하는 정확한 총계는 확인했다. 표는 지금 이 숫자 전부 등등을 얻기 위하여 그가 말한ㄴ다는 것을 그에게 어디에서 다만과 반대로 요나단을 적합하게 코치하는 것을 계속한ㄴ다는 것을 보증해야 한다.
O? 선택권 발생.
표: "판매 총계의 점에서?"지 무엇이 이들을 얻는 것을 시도에서 있는 이제까지는 행해진 당신이
요나단: "나는 판매부의 최근 커뮤니케이션을 봤다 그러나 마지막 6 달만을 위한 숫자를 준다. 나는 가치 3 년 필요로 한다. 나는 나가 아무 대답도" 받지 않기 때문에 음성 메일 메시지를 남기고 전자 우편을 그러나 헛되이 보냈다
표: "곳에 그밖에 수 있던 당신이 시도할?"
요나단: "나는 그것, 나 가정한다 말할 수 있었다. 그들에는 파일에 모든 자료가 어딘가에 있어야 한다."
표: "당신이?" 할 수 있던 다른것
요나단: "나는 판매 녀석 높은 쪽으로 진짜로 쫓아야 한다. 나는 실제로 나가!" 떠났다 메시지에 대답을 받지 않으며 싶지 않다
표: "자료를 도표로 나타내는 배우기 는 어떨까요 방법?"
요나단: "그것 또한?"
표: "일 수 있었다! 당신은 또한 당신의 보고를 선물하는 둘 다 그것과 판매 사람들 당신에게 보여주는 기능이 방법 있을 것이라는 점을 것을을 발견할지도 모른다.
따라서, 당신은 어디에 앞으로 방법에 지금 인가? "
요나단: "나는 판매 녀석 높은 쪽으로 다시 쫓기 위하여 려고 하고, 그들의 부 음성 메일 또는 전자 우편을 남겨두기와 반대로 간다 아마 조차. 나는 또한 그것과 검사할 것이다."
표: "와 도표 및 바인딩?"
요나단: "나는 도표 및 의무 둘 다에 관하여 양쪽 부와 또한 검사할 것이다"
M? 활동에 동기를 주십시오
유혹은 코치 대화를 이 때 남겨두는 많은 매니저를 위해 일 것이다 그러나 업무를 실행하기 위하여 당신이 사람의 동기부여 그리고 기능을 검사한다 중요하다. 그렇지 않으면 활동은 일어나지 않을지도 모른다.
표: "중대한. 방법 자부하는 당신이 이 부 접근 대해서 느끼는?"
요나단: "지금 당신은 그것을 언급한다, 누군가이라고 거기와 나가 새롭기 때문에 그들 저를 모를 것이라는 점을 나는 진짜로 모른다. 따라서 나는 나가" 좋아하는 것처럼 자부하는, 가정한다
표: "무엇 당신이 당신에게 느낌을 자부하는 할 필요가 있는?"
요나단: "아마 개인적인 소개. 또는 나가 다만 당신의 이름을 사용할 수 있던 경우에?"
표: "나가 당신을 넘어서 보내고 당신이 아마 그것에 있는 제임스와 판매에 있는 샐리를 찾아내게 최상." 다는 것을 확실히, 다만 말하십시오
E? 열의와 격려.
이 단계에서는 직원은 활동에 동기를 주어야 하고 지금 매니저에게서 어떤 증강을 필요로 한다.
표: "나는 당신의 진도 요나단으로 당신이 저희 이었기 때문에 만족된다. 당신이." 안으로 두고 있는 노력을 위한 좋은 일 그리고 감사를 유지하십시오
말하기 위하여 오래 걸리지 않는다 그러나 그것은 직원에게 1개의 "이 낱말을 듣기 위하여 많게의 나락을" 가치가 있을 수 있다. 슬프게 너무 많은 매니저는 이 접합에 실패한다. 또한 아주 몇몇 매니저는 실제로 지원의 어떤 모양든지 제안하고 OUTCOMESÃÆ'â⠂¬Å ¡ Âà ‚® 모형의 마지막 단계는 지원이 토론된ㄴ다는 것을 보증하기 위한 것이다.
S? 지원
표: "나가 당신을 보고를 완료하는 가능하게 하기에 있는 지원의?" 이어서 좋은 어떤 방법든지 있다
요나단: "이 단계에서는 나는 나가 앞으로 이동할 필요가 있는 모든 정보가 있다. 만약에, 나가 접촉할 수 없더라도 제임스 그리고 것은 모두 이유가, 나 할 수 있다 샐리 때문에 당신에게 외침을 주는가 위하여?
표: "확실히. 이 사람들 및 그들의 부를 첫째로 시도하십시오. 나는 그들이 당신을" 도와줄 것이라는 점을 확실하다.
우리는 우리의 코치 대화의 끝에 이르고 그의 매니저, 표가, 거기 그가 이제까지 지원을 필요로 하는 경우에 다는 것을 알고 있기에 있는 요나단, 직원이 문제점으로 오고 활동과 동기부여에 떠난 만족에 결합된 상황이 있다.
분명히 그것은 항상 이 간단하가 아니 거기 그것은 항상 OUTCOMESÃÆ'â⠂¬Å ¡ Âà ‚® 코치 모형을 이용하는 이 보기는 당신에게 방법의 풍미를 준ㄴ다는 것을 그러나 나가 희망하는지 코치 대화가 더 복잡할 상황일 것이다.
성능 관리 코치지 관리 코치 상담을 우연히 목격하는지 누구가 또한 알란 Mackintosh는 Reivers 발달 주식 회사를 가진 성능 관리 차이고. 그는 OUTCOMESÃÆ'â⠂¬Å ¡ Âà ‚®의 성공적인 코치 매니저 책의 저자 및 창조자 및 CARERS인가? 성과 코치 모형.
그와 allan@pmcscotland.com에 00 44 1292 318152 또는 전자 우편에 연락될 수 있다
웹: http://www.reivers-dev.com와 http://www.pmcscotland.com
ꀰ사냴ꀰ: Messaggiamo.Com
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