당신은 당신의 경력을 태업하고 있는가?
과거 이십년 동안 세계전반 지도자의 수천과 작동하는 나의 경험은 대부분의 지도자가 그들의 경력 높은 쪽으로 조이고 있다는 것을 저에게 가르친다.
매일, 이 지도자는 틀린 방법에 있는 틀린 결과 또는 권리 결과를 얻고 있다.
흥미롭게, 그들은 그들자신 실패하는 것을 선택하고 있다. 그들은 활발히 그들의 자신의 경력을 태업하고 있다.
지도자는 간단한 이유를 위한 이 사보타주를 투입한다: 그들은 발표와 연설과 교통하는 것을 선택의 치명적인 실수한다 -- 지도력은 아닙니다 말한다.
one 경력을 밀어주기의 점에서, 지도력 커뮤니케이션의 2개의 방법 사이 다름은 번개와 개똥벌레의 차이이다.
연설 또는 발표는 1 차적으로 정보를 전한다. 지도력 대화는, 다른 손에, 뿐만 아니라 정보를, 한다 더 많은 것을 전한다: 그들은 경청자와의 깊은, 인간적인 감정적인 연결을 설치한다.
최신 연결은 왜 지도력에서 필요한 인가?
그것을 이렇게 하면 보십시오: 지도자는 더 중요한 아무것도 결과 하지 않는다. 일반적으로 지도자가 결과에게 얻는 2가지의 방법이 있다: 그들은 사람들을 점 A에서 B를 가르키기 위하여 가기 위하여 주문해서 좋다; 또는 그들은 A에서 B.까지 사람들에게 가고 싶 달라고 해서 좋다.
분명히, "원하는 그 사람들을 동기를 주는, 사람들에서" 주입시킬 수 있는 할 수 있지 않거나 지도자 보다는 훨씬 효과적인 지도자.
그리고 "주입시키는 제일 방법은 그들이 정보 저장소이다 처럼에" 사람들과 관련되고는 그러나 깊은, 인간, 감정적인 방법에 그(것)들과 관련되는 것이 아니다 단순히 원한다.
그리고 당신은 지도력 대화에 그것을 한다.
지도력 대화의 약간 보기는 여기 있다.
지도력 대화인 Churchill가 밝힐 때, "우리는 바닷가에…" 싸울 것이다.
케네디가 말할 때, 당신의 국가가 지도력 대화인 당신을 위해…" 할 수 있는 무슨을 "아닙니다 질문하십시오.
레이건이 말할 때, "고르바초프 씨, 당겨 벗긴다 이 벽을!"는 그것은 지도력 대화이었다.
당신은 많은 보기 가 역시 떠오를 수 있다. 지도자의 낱말이 사람들을 열렬한 행동을 취하는 고무시킨 그 순간에 돌아가십시오, 당신은 확실한 지도력 대화에 아마 당신의 손가락을 두고.
알았지, 나는 역사의 훌륭한 지도자에 대해서 다만 이야기하고 있지 않다. 나는 또한 당신의 조직에 있는 지도자에 대해서 이야기하고 있다. 어쨌든 지도자는 15 20 시간을 말한다 일: 형식적인 연설에서 약식 잡담에 모두. 그 상호 작용이 지도력 대화, 다만 연설 또는 발표의 때, 그 지도자의 효과는 극적으로 증가된다.
우리는 어떻게 지도력 대화를 구성하는가? 쉽지 않다. 지도력을 지배해서 가지고 간다 많은 특정한 과정의 준엄한 신청을 말한다. 온후한 Atlee가 지도력 대화의 그 중대한 주인의 밝힌 대로, Winston Churchill, "Winston 보냈다 그의 즉석 대화를 준비하는 그의 생활의 제일 년을."는
지도력 대화를 나누기에 주인인 Churchill, 케네디, 레이건 및 사람들은 실제로 그들의 커뮤니케이션 "지도력 말한다"를 부르지 않았다, 그러나 지도력 대화 구성에서 고용해야 한다 과정 사람의 어떤 정도에 의식이 있었음 에 틀림없다.
여기 시작하는 방법 있다. 당신이 지도력 대화를 나누는 것을 계획하는 경우에, 당신이 질문해야 하는 3개의 질문이 있다. 당신이 그 질문의 아무 것나 "아니" 응답하지 않는 경우에는, 당신은 1를 줄 수 없다. 당신은 또는 발표, 그러나 확실히 지도력 대화 아닙니다 연설할 수 있을지도 모른다.
(1) 당신은 경청자가 필요로 하는 무슨을 아는가?
Winston Churchill는 말했다, "우리가 사실을 직면해야 그들은 찌를 것이다 뒤에서 저희를."
당신이 사람들을 동기를 줄 것을 시도할 때, 진실은 그들 사실, 그들의 현실이다.
그들의 현실은 그들의 필요로 구성된다. 많은 경우에, 그들의 필요는 당신의 필요 하고 무관하다.
대부분의 지도자는 이것을 얻지 않는다. 그들은 그들의 자신이 필요로 한ㄴ다고, 그들의 조직의 필요, 이다 현실 생각한다. 그것은 당신이 주문으로 인 경우에 좋다. 순서 지도자로, 당신은 당신의 현실을서만 사용을 필요로 한다. 당신은 단순히 사람들을 일을 끝내도록 말해야 한다. 당신은 그들이 어디에서 오는지 알 필요없다. 그러나 당신이 그(것)들을 동기를 주고 싶은 경우에, 당신은 그들의 현실 안에 너의 것 는 아니고 일해야 한다.
나는 사람들의 집으로 하는 그것을 "공원"에 있는 게임을 부른다. 그(것)들을 일관되게 동기를 주는 다른 방법이 없다. 당신이 당신의 공원에 있는 게임을 하기 주장하는 경우에, 당신은 동기 결과에서 실망될 것이다.
(2) 가져올 당신이 말하고 있는 무슨에 당신은 깊은 신념을 수 있는가?
아무도는 일은 완료될 다고 믿지 않는 지도자를 따르고 싶지 않다. 당신이 그것을 느낄 수 없는 경우에, 그들은 그것을 하지 않을 것이다.
그러나 당신이 너자신 당신이 직면하는 난관에 관해서 "에" 원해야 하더라도, 당신의 동기부여는 점이 아니다. 그것은 단순히 주어진 이다. 당신이 동기를 주지 않는 경우에, 당신은 주요하면 안된다.
점은 여기 있다: 당신은 사람들로 당신의 동기부여를 옮길 수 있는가 그래서 당신이 인 것처럼 동기를 주는가 그들은 되는가?
나는 그것을 동기 이동이라고 칭하고, 모두의 가장 적게 이해한, 대부분의 중요한 지도력 결정 요인의 한이다.
당신이 이동을 일어나는 수 있는 3가지의 방법이 있다.
정보를 전하십시오. 종종, 이것은 사람들을 동기를 주어 얻는 이젠 그만 이다. 예를 들면, 많은 사람들은 습관의 치명적인 영향에 정보 때문에 연기가 나기 종료했다.
이해되십시오. 동기를 주기 위하여, 사람들은 당신의 도전의 뒤에 합리성을 이해해야 한다. 재: 연기가 나기: 사람들은 종료하기 위하여 정보가 이해되기 때문에 동기를 주었다.
경험을 전달하십시오. 이것에는 된다 사람들의 경험이 지도자의 경험이 있는 수반한다. 이것은, 일어날 수 있다 모두의 가장 효과적인 방법, 왜냐하면 스피커의 경험이 경청자의 정서의 경험, 깊은 공유 및 아이디어가 될 때, communing일 수 있다.
첫번째 2개의 방법에 정진된 발표와 연설 과정의 많음이 있다, 그래서 나는 그들에 대해서 이야기하지 않을 것이다.
제 3 의 방법에 약간 생각은 여기 있다. 일반적으로 말하자면, 인간은 2가지의 방법으로 배운다: 를 통해 지적이는 이해를 그리고 경험 취득해서. 우리의 훈련에서, 이전은 지배한다, 그러나 정서와 아이디어의 깊은 공유 유도의 점에서 가장 강력한 나중이다; 생활의 가르침일 수 있는, 우리의 경험을 위해 수시로 중후한 의식 및 목적이 있는 활동에 저희를 지도하십시오.
당신의 훈련을 회고하십시오. 당신이 최대량을 기억하는 교사와의 당신에게 책 배우거나 당신의 경험, 당신의 상호 작용 그리고 학생이었는가? 대부분의 경우에, 당신의 경험은 당신에 말 느낌 만들었다.
당신의 동기부여를 다른 사람으로 옮기기 위하여, 순간을 정의하는 사용 나가 나가 나의 책에서 완전히 기술하는 나의 "칭하는 무엇을 순간" 기술이라고 정의하는: 행동을 취하는 동기를 주는 사람들.
간단하게, 기술은 이것이다: 예리한 초점으로 끼워넣어 너의 것의 특정한 경험은 사람들에게 당신에게 정서를 준 육체적인 사실을 기술해서 그 때 그 집중된 경험을 전한다.
지금, 비밀은 정의 순간에 여기 있다. 너의 것의 그 경험은 학습을 제공해야 하고 그 학습은 사람들의 필요에 해결책이다. 그렇지 않으면, 그들은 당신이 너자신에 대해서 다만 이야기하고 있다는 것을 생각할 것이다.
일할 것이다 정의 순간을 위해 (i.e, 그(것)들로 당신의 동기부여를 옮기는 그것을 위해), 경험은 그(것)들에 관하여 이어야 한다. 경험은 당신, 당연히 일어났다. 그러나 그 경험은 전하는 학습이 그들의 필요에 해결책의 때 그들의 경험이 된다.
(3) 당신은 경청자에게 정당한 행동을 취해 달라고 할 수 있는가?
결과는 사람들이 행동을 취하면 않는 한 일어나지 않는다. 어쨌든 그것은 당신의 지도력 커뮤니케이션, 당신은 당신의 할말이 있던 후에 그것에서 중요하다는 것을 사람들이 하는 무슨다는 것을 당신이 말하는 무슨이 아니다.
그러나 대부분 지도자는 활동이인 정말 무슨에 관해서는 실마리가 없다.
그들은 틀린 결과를 위한 틀린 방법으로 틀린 행동을 부적절한 시간에 취해 사람들을 얻는다.
이 실패를 위한 중요한 이유는 그들 모른다 아주 중요한 "지도력 대화 부르 에 활동"를 전달하는 방법을 이다.
"외침"는 오래된 영국 낱말 의미에서 질호하기 위하여 온다 "." 부르 에 활동은이다 "활동을 위한 환성." 개념에서 절대적 긴급과 forcefulness는이다. 그러나 대부분의 지도자는 그것에 대하여 3개의 실수하기 때문에 가장 효과적인 부르 에 활동을 전달하지 않는다.
첫째로, 그들은 순서로 부르 에 활동을 틀려서 잘못한다. 지도력 대화의 컨텍스트 이내에서, 부르 에 활동은 순서가 아니다. 순서 지도자를 위한 순서를 남겨두십시오.
둘째로, 지도자는 그들의 것으로 외침을 틀려서 주기 위하여 잘못한다. 제일 부르 에 활동은 줄 것이다 지도자가 아니다. 줄 것이다 사람들 이다. 그들자신 줄 것이다 사람들 이다. 행동을 취하기 위하여 동기를 주는 진실한 부르 에 활동 길잡이 사람들.
가장 효과적인 부르 에 활동은 지도자에게서 아닙니다 사람들이에게 아니라 사람들에게서 사람들에게 그들자신 그 때 이다!
셋째로, 그들 그들의 외침을 뇌관을 달서 과실. 부르 에 활동, 뇌관 및 외침 자체에 2개 부품이 있다. 대부분의 지도자는 아주 중요한 뇌관을 생략한다.
뇌관은 행동을 취하기 위하여 사람들을 동기를 주는 자극하기 위한 것인 외침을 설치했다. 당신 너자신 통제 뇌관. 사람들은 외침을 통제한다.
각 지도력 커뮤니케이션 상황이 실지로 문제 상황이기 때문에 뇌관 또는 외침은 긴요하다. 지도자가 가지고 있는 문제가 있다. 그리고 사람들이 가지고 있는 문제가 있다. 많은 경우에, 그들은 2개의 다른 문제이다. 그러나 지도자는 부르 에 활동에 대하여 문제 단지 1개의 문제만, 주로 그들의 것다는 것을 생각할 때 일으킨다.
예를 들면, 지도자는 필요가 있는 조직에 대해서 생산적일 이야기할지도 모르다. 따라서, 지도자는 생산력을 말한다.
다른 손에서, 사람들, 듣는 생산력은, 당신 저에게 일을 더 주기 위하여 려고 하고 있다 생각한다!
생산력은 사람들의 문제이고 일 "더" 양상을 묵살한ㄴ다고 지도자가 생각하는 경우에, h/she는 투입한 활동을 피해 사람들의 결과로 부르 에 활동 아마일 것이다 흉상, 이다.
뇌관을 적용하거나 생산력 예에 동이라고 부르자. 지도자는 생산력을 말한다: 그러나 이번에는 뇌관을 사용한다. 뇌관의 목적은 "긴요한 합류"를 설치하기 위한 것인가? 사람들의 문제에 대한 당신의 문제의 조합.
이런 경우에, 지도자는 더 의미심장한 일 틀안에 생산력을 누여서 긴요한 합류를 창조한다.
뇌관은 지도 모른다: 모이자 당신이 일하는 당신에게 진짜로 의미심장한 무슨을에 당신이 확인하고 수행하는 생산력 이익 보증할 행동 계획 이 떠오를 수 있는지 보는 것은 당신을 가능하게 할 것이다.
우리가 한 무엇을 주: 뇌관은 모이고 당신이 행동 계획 이 떠오를 수 있는지 보자 이다.
실제적인 외침은 사람들에게서 그들자신에 이다: 일해서 생산력을 증가하자 의미심장한 무슨을에.
그 외침으로, 지도자는 다만 평균 결과 (당신을 얻기에서 생산적이어야 한다 움직인다: i.e, 당신은 떠오른다 중대한 결과 (당신을 얻기에 나의 문제를) 의미심장한 일로 생산력을 매는 방법 이 해결하기 위하여 려고 하고 있다: i.e, 당신은 또한 당신의 문제를 해결하기 위하여 려고 하고 있다.)
따라서, 여기 지도력 대화 부르 에 활동이 정말 인 무슨에 관하여 있다: 순서가 아니다; 사람들이 외침을 줄 때 명시된 베스트이다; 그리고 그것은 당신의 창조에 의하여 항상 뇌관을 단다 "긴요한 합류" -- 그들은 너의 것 뿐만 아니라 그들의 문제를 해결할 것이다.
나가로 일한 대부분 지도자는 1가지의 간단한 이유를 위한 그들의 경력을 방해하고 있다: 그들은 발표와 연설하고 있다 -- 지도력은 아닙니다 말한다.
당신은 터보 책임에 지도력 대화의 힘을 인식해서 중대한 기회가 당신의 경력 있다. 당신이 지도력 대화를 나누기 전에, 3개의 기본적인 질문을 질문하십시오. 당신은 사람들이 필요로 하는 무슨을 아는가? 가져올 당신이 말하고 있는 무슨에 당신은 깊은 신념을 수 있는가? 당신은 취하는가 행동을 사람들에게 맞은 것 가지고 가 달라고 할 수 있는가?
당신이 그 질문의 아무 것나에 "아니" 말하지 않는 경우에는 당신은 지도력 대화를 나눌 수 없다. 그러나 질문은 당신의 지도력이 아니라 디딤돌에 장애물이기 위하여 의미되지 않는다. 당신이 "아니" 응답하지 않는 경우에, 당신이 말할 수 있을 때까지 질문에 일, "그렇습니다". 그렇게에서는, 당신은 적당한 방법에 있는 적당한 결과를 일관되게 얻기 시작할 것이다.
2004년 ÃÆ'â⠂¬Å ¡ Âà ‚© Filson Leadership Group, Inc. 판권 소유.
저자에 관하여
23권의 책, 흑기러기 Filson의 최근 책의 저자는, 지도력 대화 이다: 중대한 지도력 대화를 나누는 가장 중대한 지도력 공구 및 101가지의 방법. 그는 Filson Leadership Group, Inc.의 창시자 그리고 대통령인가? 그리고 그(것)들을 돕는 과거 20 년 도중 세계전반 지도자의 수천과 달성한다 열심히에 있는 상당한 증가를, 측정한 결과 일했다. 그의 자유로운 지도력 ezine에 신청하고 자유로운 가이드를, "http://www.actionleadership.com에 결과로 활동을," 도는 49가지의 방법 얻으십시오.
ꀰ사냴ꀰ: Messaggiamo.Com
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