회색의 그늘
문진은 은에서 메시지를 식각된 나의 책상에 있다: 생활은 항상 흑백 이지 않는다. 그것은 일에 거기 신호로이다 몇몇 절대 봉사한다 (또는 생활에서). 아직까지 있던 경우에, 더 쉬울; 만약에 좋으면 틀린 그들에서 비 확실하고, 맞은 경로에서 나쁘고, 확실한 사람들에게서 아이디어는 쉽게 식별될 수 있었다. 나는 관리에 있는 20 년에서 항상 같이 낱말 그리고 대부분의 상황 및 대부분의 사람들 기술을 위해 결코 되는 one 원근법을 증가하는 것이 회색을 증가한ㄴ다는 것을 배웠다. 그러나 일찌기 나의 경력에서, 나는 적당한 방법 및 일에 일을 하는 틀린 방법이 있었다는 것을 납득되었다. 당연히, 맞은 나의 방법 및 누군가 다른 사람 틀리게. 당시에 굉대하게 중요하게 보인 더그인 위치는 지식, 이해 또는 원근법에서 제한되는 것과 같이 저를 지금 친다. 지금, 나는 납득되 수시로 동일한 문제에 동일한 목표 및 많은 정답을 달성하는 많은 방법이 있다 이다. 확실히 몇몇 접근은 다른 사람 보다는 더 것이 지도 모르지만, 그의 해석이 잘 정의하는? 아이디어가 좋은 것인 경우에 판단의 주관적인 작업환경 및 사정, 정확한 성과 등급, 또는 정확한 결정이다. 때때로 그 해석은 사계 이익, 종업원 도덕, 회사 목표, 개인적인 여과기, 필요성, 또는 도전을 받아들여 열렬한 전사에 근거를 둔다. 그러나 것은 여기 있다. 그 주관적인 성분은 수시로 저희를 좌절시킨다. 우리는 결과를 재판하기 위하여 우리가 또는 표준 방법 그래서 우리 좋거나 나쁘다는 것을 동의해서 좋은 이해하는 놀이 책이 이어야 한ㄴ다는 것을 생각한다. 그러나 우리는 우리의 역할에 따라서 다른 유리한 점, 정보 및 표준이 있다. 긴 명부 큰 그림, 장기, 단기, 임시, 개인, 최상이, 의 베스트 고려사항의 가장 나쁘고 있을지도, 모른다. 나는 나가 그가 실행하는 것을 대략 인 결정에 나의 두목을 토론하는 때 이 개념을 배웠다. 로 인적 자원 지도자, 나는 결정이 사기에 충격을 가할 것이라는 점을 염려했다. HR는 나가 세계를 당시에 재판한 여과기이었다. 그는 온화하게 나의 전망 점과, "그렇습니다 일치하는 면담을, 그것이다 진실한 직원 불행할 것이다 닫았다. 그러나 그들은 내년에 일시적 해고가 있는 경우에 더 불행할 것이다. 나의 일은 모두에는 일이." 다는 것을 확인하기 위한 것이다 절대적인 생각은 원근법을 제한하고, 판단에 있는 과오, 오해를 일으키는 원인이 되고, 작업환경에 있는 충돌 및 격파 실망한다. 대부분의 일 문제점은 까맣거나 백색, 맞지 않고 또는 틀리지 않고, 이기지 않거나 잃지 않는다. 그들은 회색의 그늘을 변화하고 있다. 당신이 일에 이기고 싶은 경우에, 당신은 당신의 회색을 보기 위하여 눈을 조정할 필요가 있고 맞기 위하여 생각하는 무슨을 당신의, 대부분에, 사람들을 이해하기 위하여 신념을 조정하는 것은 하고 있다, 왜냐하면 믿는 이유는 맞다. 보는 무슨을 우리가 그(것)들의 뒤에 서 있고 볼 수 있던 경우에, 우리는 동일한 결론에 올지도 조차 모르다. (c) 2004년 Nan S. 러셀. 판권 소유.
www.winningatworking.com에 Nan의 자유로운 격주 eColumn를 받기 위하여 등록하십시오. Nan 러셀은 부통령으로 QVC를 가진 관리에 있는 20 년 이상, 최근에 썼다. 그녀에 의하여 인적 자원 발달, 커뮤니케이션, 매매 및 재고품 관리에 있는 지도적 위치가 보전되었다. Nan에는 스탠포드 대학에서 B.A. 및 미시간 대학에서 M.A.가 있다. 일에 이기는 그녀의 첫번째 책에 지금 종사: 공유된 10의 학습, Nan는 작가, 칼럼니스트, 소기업 소유자 및 온라인 강사이다. info@nanrussell.com에 Nan를 접촉하십시오.
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