너의 조직안에 숨긴 고문
너는 모두 너에게 시간을 말하기 위하여 너의 시계를 사용하는 누구 이어 고문에 관하여 오래 되는 농담이라고 듣고, 그때 너의 시계를 훔친다. 이야기에 약간 진실 있는다: 고문 권고는 수시로 너의 직원 또는 고객이 너에게 언제나 말하고 있는 동일한 것 이다. 그러나 너가 고문을 듣는 동안, 너는 너의 직원 및 고객을 듣지 않는다. 저것은 왜 이는가? 회사는 왜 고문에게 주의를 더 지불하는가 그때 직원 또는 고객에게 하는? 그리고 너는 무엇을 그것에 관하여 해야 하는가? 그러나 더군다나 중요한 질문에 시작하자: 너는 왜 직원과 고객을 들어야 하는가?
왜 들으십시요?
직원과 고객을 듣기를 위해 제일 이유는 그들에는 너의 회사 문제의 상세한 이해가 있는다 고 이다. 그들은 나날 가동거의 이다 그래서 일어나고 것이 틀리는 것을 본다. 너가 그들의 아이디어를 실행할 때 그들의 개인 관련때문에 성공 확약된다. 결과는 성공의 높은 확율에 변화의 빠른 실시, 이다.
이렇게 직원과 고객을 듣지 않는가 회사는 왜? 회사가 그들의 숨긴 고문을 이용하지 않는 까 왜, 여기 주요 원인은 나의 자신의 경험에 기초를 둔다:
명확한 요약
첫째로, 우리는 명확한 요약한 방법안에 직원 그리고 고객에게서 권고를 듣지 않는다. 권고가 매일 코멘트에서 밖으로 분리하지 않는다 고 우리는 이 사람에 순전히 상호 작용한다. 중후한 계산서는 다른 주제에 대화로 일시적으로 떨어지고, 우리는 계산서의 중요성을 놓친다.
나가 직원과 고객과 면접시험을 해 고문으로 일할 때, 나가 그들을 위해 듣고 있기 때문에 나는 수시로 뜻깊은 계산서, 그러나 나를 주의한다 그들을 듣는다. 중요한 것에서 무관한 재료에서 분리하 나의 두뇌는 중요한 정보를 수집하기에, 초점을 맞추고 그래서 나는. 가장 큰 사람은 저 방법 날마다 듣지 않는다.
나가 중요하던 계산서를 듣고 다른 사람에 확인한 후에 그때, 나는 나의 클라이언트에게 계산서를 전하는 제일 방법을 파악할 것이다. 때때로 추천을 받기에 문제점은 순전히 권고가 아니다 자체; 권고가 선물되는 까 라고 이다. 중요한 진실은 클라이언트에 위반을 가지고 가기없이 빛을 본 방법안에 선물되어야 한다. 직원과 고객은 수시로 적당한 요약과 발표 기술을, 그리고 사용하지 않는다 그래서 우리는 그들의 권고를 거절한다.
편견
직원과 고객이 의견 치우친다 그리고 그런 까닭에 것 을 둘째로, 우리는 생각한다. 그들이 그들의 자신의 개인 예정표를 전진한것을 해보고 있다 것 을 우리는 생각한다. 예를 들면 그의 일이 에 의하여 더 클 것이 시키기텐데 때문에, 직원은 다만 저 계획사업을 하고 싶는다. 또는 그녀가 그녀의 자신의 회사안에 문제를 위해 책임을 지지 않을 것이기 때문에 고객은 우리들을 우리의 서비스를 개량하는 원한다. 때때로 개인 편견은 의견을 착색할 것이다, 그러나 우리는 동기부여에서 분류하, 사정의 진실에게 얻는 시간을 걸리지 않는다. 대신, 우리는 직원에서 다만 조정하 근원은 치우친다 것 을 우리가 생각하기 때문에 고객은 논평해, 유효한 제안에서 던진.
주저
우리가 그들의 통보를 원하고지 않, 그 결과로, 그들이 꺼리다 그것을 제안하게 고 세째로, 우리는 직원과 고객에게 매우 확실히 했다. 그들은 우리들이 아이디어를 강평하, 아래로 쏠 보고, 우리들이 r아bb러-r오읏어rs과 말썽꾸러기로 아이디어 창조자를 레테르를 붙일 본다. 그런unsupportive환경안에, 그들자신에 그들의 머리 아래로 및 그들의 아이디어를 지키기 위하여 제일 이는 것을 그들은 결정했다.
다른 이유
여기 나가 가로 건너서 달린 어떤 다른 이유는 있는다:
? 몇몇 매니저는 매니저가 이다보다는 그들의 자신의 직원이 주제에 관하여 더 다문할 수 있는다 고 인정하고 싶지 않는다. 직원 (a)이 매일 문제에 가까운 흔하게 이는 것을 매니저는 잊는다, (b)에는 이 매니저를 위해 일하기의 앞에 생활이, 있고 그래서 그들은 테이블에게 가져올 것이다 다른 경험이 있는다.
? 매니저는 때때로 느껴 저것을 직원에게 문제점안에 강한 할말을 줌것이 "전망될 것 을 통제높은 쪽으로 준것과 같이." 우리가 통제안에 어쨌든 이지 않는 것을 우리는 잊는다. 고작 우리는 이 주요하 조타한, 확실하게 책임 있는다, 그러나 일하는 직원은 실제적으로 과정 아니다에 통제가 매니저 있는다.
? 너가 지불하는 것을 위해 "너의 감각 얻는다," 있는다 그래서 낮 급여받는 직원이 좋은 높 급여받는 고문 만큼 의견을 제공할 고에 우리는 느낀다. 이것은 좁은 관점 이다, 그러나 많은 고문의 가족을 먹인다.
너의 숨긴 고문을 사용하기 위하여 어떻게
이들을 이용하는가 위하여 숨기는가 상담 재능 이렇게 너는 무엇을 해 좋은가? 여기 몇몇 제안은 있는다:
1. 너의 숨긴 고문이 초점을 맞추기 위하여 어떻게 배울것을 돕십시요. 그들이 문제의 기인을 발견하, 가능한 해결책을 결정하, 문제를 해결하기 위하여 계획을 조립할것을 돕 기술안에 너의 직원 그리고 고객을 위해 훈련을 제공하십시요.
2. 의견의 근원에의해 기울게 해 너없이 직원에게서 의견을 얻는 방법을 제공하십시요. 너가 사례금을 제공하고 싶으면 제안과 아이디어를 익명으로 복종시키기 위하여 직원을 위해, 그러나 연속적으로suggester을 확인하는 방법에 방법을 창조하십시요.
3. 요약하고기 선물에 좋은 누구를 확인하십시요 (내부에 또는 외부에). 사람이 직원과 고객 피드백을 요약한다 고 있고 외부 고문이 하고자 한 방법안에 그것을 선물하십시요.
4. 직원을 "이을 수 있는 주를 위해 고문."이 선정한 프로그램을 있으십시요 이 직원을 있어서 고문 가지고 가고 나날 과정이상으로 그들을, 만약에 단 임시에, 준다 직원에게 문제점을 확인하, 해결책을 추천하는 기회를 생각하십시요. 직원이 그들의 자신보다는 다른 부를 위해 고문으로 행동하면 때때로 이 접근은 더군다나 효과적 이다.
5. (너가 저 방법을 체재하는 까 왜) 너의 직원이 "이유사이에" 분화하기 위하여 어떻게 배울것을 돕십시요 (너가 어느 방법 이는 까 왜)과 "변명". 그리고 너가 다름을 너자신 이해하는 것을 확인하십시요.
결론
나는 고문으로 나의 생계를 꾸려나간다, 그래서 나는 명백하게 너를 나의 서비스를 사용한 멈추는 원하지 않는다. 더 유리할 것이 그리고 일할 것이다 더 나은 장소가 될 그러나 궁극적으로 나의 목표는 회사가 돕 이고, 가장 큰 회사는 설f-임pr오v엄언t을 위해 거대한 기회를 놓치고 있다. 너의 자신의 직원 및 고객이 그리고 너의 사업에 이득을 제공하기에 그 아이디어를 초점을 맞춰서 생성하는 이용해, 아이디어를 너는 우리가 제일에 이는 것을 위해 외부 고문의 사용을 비축할 수 있는다:
? 너의 조직안에 존재하지 않는 전문가적 의견과 특기을 제공한,
? 너의 조직을 도와서 너의 자신의 특기 및 전문가적 의견을 낙관하기를 위해 더 나은 과정을 개발하십시요.
너는 너의 조직안에 숨긴 상담 재능의 거대한 수영장이 있는다. 너는 다만 그것을 초점을 맞추, 사용해야 한다.
6A?Æ'6A¢4a"¬8A¡6A?4a??6A"4A© 2004년MakingITclear,Inc. 이 논문은2004유월 의MakingITclear6A?Æ'6A¢4a"¬8A¡6A?4a??6A"4A회보,MakingITclear,Inc.MakingITclear® 에의해 간행된 자유로운 매달 전자 우편 회보의 문제점안에 원래 이다MakingITclear의 등록 상표,Inc발간했다.
HarwellThrasher은 정보 기술의 인간 측안에 전문해 저자, 국회의장, 및 차 이다. 기술의 효과적인 사용을 만들 위하여 그의 작업장은 함께 일하기 위하여 그것에게 사람을 그들 무 그것 고객 어떻게 보이고.
http://www.makingITclear.com에Harwell's웹사이트에 더를 보십시요. 그리고Harwell's그것을 효과 조직 너의 만들에 (또는 어떤 조직) 초점을 맞추는 자유로운 매달 전자 우편 회보를 결합하십시요.
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