긍정적으로 훌륭한 직원 - 종업원 훈련을 위한 행동 계획을 끌고 유지하십시오
매일 어딘가에 기업주, CEO, 또는 매니저는 좋은 직원의 부족에 관하여 넋두리하고 있다. 같은날에에, 틈 방에서, 직원은 좋은 일의 부족에 관하여 넋두리하고 있다. 좋은 직원을 찾아낸다고에 대한 문제를 완화해서 좋다고 생각해서, 많은 고용주는 긴 신청 및 끝없는 회견을 선택했다. 과정에서는, 직원 에 이는 첫번째 날 일의 시작 조차 전에 좌절하게 된다. 고용주는 돈의 조금에 소비하고 오리엔테이션 과정은 아직 시작되지 않았다. 경험할지도 당신 또는 당신의 회사가 모른다 악순환이 된다. 도울지도 모른 다른 매니저에게서 4개의 제안은 여기 있다.
면접시험 과정에 있는 당신의 종업원 훈련을 시작하십시오. 매니저는 고용하고 있었다. 그녀는 꽤 많은 위치를 채울 필요가 있었다 그러나 그녀는 다만 어떤 몸으로 그(것)들을 채우고 싶지 않았다. 그녀는 장기 직원이기 위하여 가고 있던 그들을, 훌륭한 일을 하기 위하여 동기를 주어 원했다. 그녀에 의하여 그녀의 부를 위한 종업원 훈련 프로그램에 투입이 하고 면접시험 도중 계획 뿐만 아니라 실시를 위한 프로그램을 위한 이유를 공유하는 것을 결정했었다. 결국, 그녀는 부의 목표의 일부분이기 위하여 열심히 일한 직원을 고용했다.
직원을, 후에 고용할 경우 당신의 훈련 프로그램을 생각하십시오. 부에는 각 새로운 고용이 아닙니다 유능할 또는 친구일 것이나 필요로 하고 훈련될 수 있던 전문화한 기술적인 능력을 직원의 3개의 교대가 있었다. 다만 일반적인 오리엔테이션에 그들의 부에 추가 트레이닝 특성의 2 주를 추가해서, 그것은 갚았다. 훈련에 열리는 직원으로 부가 끝나고, 자부하고다, 자주적으로 잘 실행할 수 있습니다 장시간 훈련 프로그램이 개시되기 전에 시작했었던 그 직원 보다는 빨리.
정확하게 기대에 실행하는 직원의 기능을 사정하는 90일간 보호관찰 기간 도중 보충교재 훈련. 보호관찰 도중, 매니저는 새로운 직원의 협력자에게서 보고를 받고 있었다. 충분한 증거가 없을때의 긍정적 판단은 새로운 고용에 주어지고 보호관찰 기간은 끝났다. 부의 보통 높은 사기가 조언에도 불구하고 직원의 빈약한 성과를 위해 때문에 수직으로 떨어질 때. 부의 훈련 프로그램이 모든 새로운 고용에 동일한 조련사로 일관되게 전달되었었다는 것을 알고 있, 매니저는 직원을 종결했다. 매니저가 보호관찰 도중 이것을 제대로 평가한 경우에 피할 수 있던 더러운 상황이었다.
그 훈련은 부의 필요를 충족시키고 사람이 고용될 한 또는 직원은 어떤 모양에서 계속해야 한다. 그들의 검토 도중 매니저로, 그들이 다른 부에 이동을 신청을 생각하고 있던 고용 후에 2 년 공유되는, 직원. 그들은 다른 지역에 있는 그들의 지식 기준을 확장하고 싶었다 느꼈다. 직원은 그들의 현재 위치에 있는 고용의 중간에 본보기 일을 했었다. 그들은 부 훈련의 깊이가 자기 과신과 경험의 그들의 수준으로 이끌어 냈었다는 것을 매니저에게 말했다.
역사적으로, 최대 종업원 훈련:
* 고용 후에 시작은 일어났다.
* 선택적인 구성요소 특성을 가진 회사의 개관은 새로운 고용의 직무 내용 설명서에 일반적으로 이다.
* 보통 1 일에서 2까지 주를 지속한다.
긍정적으로 훌륭한 직원을 끌고 유지하는 것은 감손 또는 종료에 면접시험에서 종업원 훈련을 처음부터 끝까지 이용하는 행동 계획을 요구한다. 간단하고 그러나 효과적인 계획에 투입으로, 고용주 또는 직원 관계는 두 당 전부를 위해 충분할 수 있다.
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