당신의 건강한 행정 - 관리 개관 디자인
관리 또는 지도력?
간단히 말해서, 관리는 것이 상황의 현실에 근거하여, 받아들여진 정책에 따라, 완료된ㄴ다는 것을 보증한다. 그것은 결정을 어떻게, 때 수시로 포함하고. 처음 단계에 있는 크로스오버 요인일 수 있는. 그것은 맞은 그것을 하고, 과정과 체계를 창조하고 그리고 효율성을 확실히 하고 있다. 매니저는 과정을 둘 다 처리하고 과정 내의 개인 성적의 효율성을 기록한다.
지도력은 개념, 아이디어와 효과의 주위에 함축한다, 방향을 설치해, 개인과 팀 성공을 확실히 하는 회귀하고, 반드시 뒤에 오는 것 맞은 도로는인 무슨 공표해. 그것은 맞은 사람 또는 팀은 누구인지 정당한 일이 이고 수시로 무슨의, 결심 무엇 식별하고 그리고 분명히 말하고 있다. , 과정의 불가결한 부분은 가르쳐서, 표적으로 한 팀을 정당한 일을 하고 바르게 하는 가능하게 한다.
효과적일 관리 계획을 위해, 우리는 첫째로 할 정당한 일은 인 무슨 결정해야 한다. 다음으로 우리는, 어떻게, 및 그것을 언제 하기 위하여 접근한다; 그리고 마지막으로 우리는 각 개인을 확인해야 하고 팀은, 그것을 달성하기 위하여 하는 가능하게 된다. 즉 우리는 과정을 처리하고 그(것)들을 필요한 만큼 교육시켜 사람들을 지도한다.
관리 기능은 계획, 편성, 지도 및 통제로 고아하게 진술되었다 (POLC). 다량 논쟁은 발생하고 이 원리를 포위한 조직의 초점에 따라서 크게 수정되. 나는 6개 성분에 싶으면, 관리와 지도력 공존을 근거를 둔 제안하고, 원근법을 어떤 관리 계획든지의 성공에서 각 명백하게 귀중할 것이 에게 자리를 내준. 그들은 목적, 커뮤니케이션, 직원 발달, 및 마지막으로 편성 & (과정의 1개 성분으로 결합되는) 계획, 동기부여, 측량과 분석 설치하고 있다.
각각은 어떤 관리 합작든지에서 해, 가장 작은 세부사항에서 포괄적인 개편에 당신의 행정을, 건축하거나 재건하거나, 단지 꼬집는 제시되어야. 그리고 행성에 무변화 없기 때문에 이미 존재하는 무슨이의, 단지 고쳐 만드는 것은, 각각 당신에게 친밀할 것이다. 관리 문제와 방향은 관리 또는 지도력 과정에서 고유한 이 6개의 기본적인 기능에 기초를 두어 효과적으로 묘사될 수 있다. 각각은 디자인을 인도하거나에 타당하다, 행정 절차의 재설계 그리고 실시.
목적 설치
목적 설치의 과정은 그 시각을 달성하게 시각의 계산서를 결정하고, 그 후에 목표를 필요한 설정하는 포함한다. 목표는 팀 (조직)에 지도적 위치에서 그들에 뿐만 아니라, 팀 내의 개인, 적용해야 한다. 이 목적은 내부 외부 클라이언트에게 궁극적으로 서비스, 이어야 하는 팀의 결정한 목적의 직접적인 결과이어야 한다. 각각에는 그것의 설치한 목표로 객관적인 필요한 것 매끄럽게하는것, 팀의 능률적인 가동이 있다 (부 및 또는 조직). 각각은 부 및 더 큰 조직의 인정한 목적에 따라 객관적인 필요한 것 또한 있다. 이것은 팀원과의, 그러나 내부 클라이언트와의 상호 작용이 뿐만 아니라, 목표 및 목적이 그들의 필요에 타당하다는 것을 조직의 더 중대한 목적에 뿐만 아니라 확실히 하기 위하여 그들이 궤도에 다는 것을 결정할 것을 요구한다. 활동으로 목적을 번역하는 것은 그들의 위치에 있는 효과를 표시한 다른 사람과 네트워킹 그리고 넓게 조화시키기 뿐만 아니라 관리 팀 조직에 모든 가용자원의, 이용을 요구한다.
편성하거나 계획
이 지역에 있는 효율성은, 명확하게 그리고 현실적으로 실행하기 위하여, 긴요하, 상층 지도력에 의해 공표된 목표 및 목적 이다. 이것은 시각 (광범위한 견해) 사이 긴요한 균형 및 가동 (나날 활동)를 유지하고 있는 동안 잘 상세한 계획 및 현실적 계획을 개발하는 기능 및 자원을 포함한다. 그동안 내내 거기 과정의 모든 단계에서, 포함된 모든 수준과의 커뮤니케이션을 계속했음에 틀림없다. 재설계의 경우에 부의 기존하는 구조는 결과를 감시하고 통제하는 것을 계속하고 있는 동안 책임을 파견하는 기능과 함께 아주 중요하다. 과도적일지도 모르다, 구조는 계획, 수시로 성과가 디자인과 실시로 동등하게 일어나고 있는 대기권에 있는 도전의 최전선으로 이동되어야 한다. 그것은, 그러나 앞서기의 위치를 맡아야 한다.
동기부여
동기를 주는 것은 어떤 과정든지, 통제의 문제점을 해결하는 것의 임계 기능이다. 동기부여는 활동, 또는 그것을 바꾸기를 목적, 기세를, 제공한다. 그것은 고작 복잡하 개인의 수준에 따라서 1개 이상 형식을, 또는 팀, 매니저의 수준, 및 부 또는 조직에 의해 제공된 제품 또는 서비스 가지고 간다. 그것은 전문가, 그것에 의해 개인의 감각 인정된다 또는 motivator로 팀은 달성된 동기부여의 정도에 중요하다. 이상적 그 후에 직접 과정 또는 과정 변화에 의해 영향을 받은 그의 전폭적인 협조가 있기 위하여 된다.
인간은 동기를 줄 다는 것을 유지하고 그러나 유일하게 self-motivated 인 사람들이 있다. 이 관점의 채용은 약간 더 중대한 도전을 선물하고, 지도자가 그가로 일하고 있는 개인의 좋은 이해가 있는 것이 높게 유리하게 된다. 그는 각 진드기를 만드는 무슨이 알아야 한다.
일방적인 힘의 사용은 개인이 방향, 규칙 및 정책에 따르는 명백하게 자극되거나 좌우될 필요가 있는 상황에 있는 동기부여의 효과적인 모양이다. 이것은 초보 직원과 가장 효과적이다, 또는 그의 책임이 기본, 반복적, 그리고 쉽게 잴 수 있는인 그들이다. 그의 역할이 크게 self-directed 인 그들을 위한 효과적인 장기 motivator가 아니다. 이 개인은 자주적으로 실행하는 그들의 기능을 자극하는 고성능 수준을 육성시키고는, 그리고 팀 내의 협력의 정신을 건설하는 동기부여를 요구한다.
수시로 행정 절차, 기존하는 구조에 격렬한 변화를 포함하는 특히 그들의 디자인 그리고 실시에 있는 중요한 직원을 포함하는 것이 효과적이다 높게 생산적 이다. 그것은, 인간이 변화에 잘 반작용하지 않는다는 것을 그들의 상태에 입증된 이득에 관계 없이 명심하는 최대 중요성 이다. 변화는 대변동, 현상의 소요를 함축하고, 인간은 그것을 저항할 것이다. 것은 모두 수준이 적당하게 보인다 과정에서 그(것)들을, 에 포함하는 것은, 확실히 고려하게 현명하다.
커뮤니케이션
중대한 커뮤니케이션의 아무것도 짧게 근본적없다. 이것은 물리게 하는에 있을 수 없다. 커뮤니케이션은 상황, 되도록 정확한 이해할 수 있는 모든 정보의 진실한 국가에 보급 또는 정보 교환이다. 중대한 커뮤니케이션은 메시지가 이해되었다 적시, 타당하, 확인을 요구한다; 그것은 일방적이다. 믿을 수 있으면, 정보가 제공되는 방법 더, 더 확률이 높다 활동을 개시하는. 조직 환경에서 명확한 커뮤니케이션에 의하여, 소송 과정은 결의가 굳, 정보는 포함된 그들에 그것 관계에 관하여 제공된다. 매니저가 또는 지도자는 훌륭한 전달자이어야, 아주 단순히, 목표는 달성되지 않을 것이다. 이것은 즉시 명백하지 않을지도 모르고다, 그러나 미래, 조직을 위한 다단계 실패에서 명시할 것이다. 많은 정말 훌륭한 계획이 분쇄된다 이 진짜 tively 간단한 장애물 옆에 이다.
직원 발달
발전 사람들은 어떤 조직든지 결정적이고, 성장의 기간 또는 관리 과정의 변경 도중 기존하는 직원을 개발해 뿐만 아니라 실제 적이고, 그러나 수시로 유익하다. 지도력은 사람들을 개발할 수 없고, 그러나 개인이 개발하는 격려되는 자원 제공하는 것을 시도할 수 있다와 기회에 있는 환경 부자에게. 과오가 학습 과정의 자연적인 부분 언제인, 그리고 언제 계속에 대하여 강한 권고를 위한 타당한 이유 또는 지정의 종료인지 깨닫는 것이 긴요하다. 이전 경우에서는, 긍정적으로 전망된 과오는 일반적으로 열성적으로 정정될 것이다.
발달의 지역에 있는 긴요한 성분은 적합한 배치이다. 이것은 당신이 단순히 탄알을 물고 배치 책임을 져야 하는 지역이다. 당신은 당선자가 당신에서 둔 신망을 위한 건강한 감사를 얻어야 한다. 이것은 건방진 태도를 위한 장소가 아니다. 당신이 고용에 경험있는 경우에, 당신은 또한 이해해 그것을 당신의 회사 및 그것의 문화를 위한 적합을 찾아내는 것이 개인을 위치에 적합하와 동일하. 이것은 회사 절차에 있는 가장 값이비싼 하자의 한개일 수 있어, 각 수준에 비용 그리고 성과에 영향을 미친. 맞은 사람들을 고용하는 것은 과정의 단지 처음이고, 단순히 당신의 새로운 고용이 아마 성공적으로 문화를 이입할 확신해, 조직의 시각 그리고 임무에 즉시 복종시킨. 조직 안에 그(것)들을 제대로 두거든, 위에 셀 수 있다 누구가 성장의 전환 그리고 기간 도중 당신은 장기 헌납자, 사람이 있을 것이다.
직원 발달에 있는 관리의 역할의 또 다른 중요한 요소는 목표가 모든 추적에 있는 우수이다 더 명백하게 하고, 우수를 특정한 노력에 적용하기 때문에 정의하기 위한 것이다. 경우의 대다수에서는, 그런 대기권에 있는 직원은 거의 비슷하게 외부 제시와 더불어 우수를, 달성하는 것을 노력할 것이다. 가정은 모두가 성공을 즐긴다 이다, 대부분의 사람들은 성취 할 수 있는 도전을 환영한다. 발달이 끝을 발행하는 점의 명확한 시각이 있는 것이 필요하다, 빈약한 성과는, 명확하게 이것을 전하기 위하여 시작된다. 주의하는 것이 중요하, 성장하는 그것 향상은 조직적인 성장 및 전환의 도전적인 기간 도중 불가능한 상대적으로 안정되어 있는 상황의 밑에, 그러나 달성된 가공 베스트이다. 이것은 자주 우수한 시험장이다, 기간 별이 빛나는 것을 시작될.
측량 & 분석
마지막으로, 관리는 과정과 맞은 그것을 하기의 개인 및 기능의 둘 다 산출을, 측정하고 분석할 필요가 있다. 직원은, 새로운 조정, 변화 조정 그리고 친밀한 것에서 그들의 진도를 효과적으로 설정하고 개인적인 목표를 조정하고 성과를 개량하기 위하여 또한 깨닫게 해야 한다.
훌륭한 지도자는 시각의 타당성의 진실한 확인이기 때문에, 개선에 있는 쾌락을 가지고 간다. 그런 측량 및 평가는 개인의 편에서는 자치를 동기를 주고 개시하기 위하여 디자인되어야 한다. 측량과 분석은, 동기를 주기 위하여 고용될 때, 매우 효과적일 수 있다.
사용될 때, 그러나, 그것을 역화할 수 있다 통제하거나 지배하기 위하여. 평가 과정 고려에서, 결정하 측정되고 있는 무엇이에서 명확하게 처음 단계, 정확하게, 수시로 간과된 아주 간단한 단계 너무 확실하게 하십시오.
요약하자면, 이 기능의 각각은 빈약한 판단을 가진 경험에서 유래하는 올바른 판단으로, 접근되어야, 또는 부정적인 양상을 포위하는 단단한 지혜에서 아직도 나아지십시오. 이 기능의 각각은 또한 각 공구 및 모든 가용자원을 사용하여 혁신적으로 접근되어야 한다.
마지막으로, 위 어려운 문제는 2개의 중요 지역, 개인간 기술 및 지도력 기술에 있는 성숙을 충족되어야 한다. 이것은 그들의 자신의 개인적인 성장 과정을 계속하는 지도력 팀의 각 일원이 경험과 자발심 결과로 얻은 어떤 주어진 상황든지에 관하여 세련, 태도의 성숙을, 안으로 함축한다.
개인간 기술
개인간 기술은 최고 중요성 이다. 지도력은 모든 수준의 맞은편에 그(것)들로 개인을 해, 단단한 작업 연관성을 발전시킨 공정하게 대우해야. 이것은 소란스럽게 명백한 것처럼 보일지도 모르고다, 그러나 슬프게 수시로 가속한 조직적인 진도에 맹세하여 바라보인 모두 너무이다. 매니저와 관리자는 분쟁해결을, 뿐 아니라 관리 과정에 있는 성장 변화의 기간 도중 팀 부 사이 관계를 촉진하게, 특히 포위하는 문제점을 직면하기 위하여 기꺼이 해야 한다.
지도력 기술
훌륭한 지도자는 사람들 보기를 좋은 시키기에 있는 그가 지도하는 사람들의 성공을 위한 근실한 관심사가 있기, 직원을 때문에 개인 대우해, 쾌락을 가지고 가기 크레딧을 주기. 훌륭한 지도자는 불필요하게 조화시키지 않는 그들의 일로 이해 승진시키기 위하여 목적을, 가능한 한 간단하게 지키고, 항상 역할 모델 행동하고, 외떨어지게 서 있다, 다른 사람을 위에 얻는다, 시킨.
진실한 지도자는 다르게 화려한 계획의 효과적인 관리 전환과 실패 사이 효과를 낼 것이다. 사람들의 필요를 허용하는 계획의 필요 조정의 이점을 바라보지 말라. 에, 또는 반대로 목적을 사람들 우선순위를 매기는 것은 필요하지 않다. 지도력이 그것의 숙제를 하는 경우에, 조직에서 모두는 시각에 동시에 도착할 것이다.
Karin Syren는 코치해 25 년의 사업 경험 이상 가지고 있고 경영 관리의 모든 지역에 있는 핵심 역활을 한 행정상 기안자를 전문화해 증명한 차이다. 그녀는 과정을 설치하고 그들의 행정의 모든 지역을 감독하는 몇몇 소기업을 처리했다. 그녀는 기술 혁신 결과로 다양한 부문 지역에 있는 필요가 발생한 대로 절차를, 수시로 창조해, 독립적인 창조적인 기업에서 Fortune 500 엘리트에 기업에서 위치 그리고 새로운 부를 창조한.
Syren Ms는 책임이 지식에서 진행한ㄴ다고 강하게 믿는다. 우리가 배우는 무슨을의 이득은 고독할 수 없다; 그들은 공유되어야 한다. 우리는 우리가 우리의 경험에서 배우는 경우에, 다른 사람은 그(것)들에서 또한 배울 것이라는 점을 추정한 해야한다. 지식은 동심 잔물결에서 움직이고 공유될 때 우리가 생각해서 좋은 아무거나 저쪽에 급격하게 멀 것이 유익하는 것을 계속할 것이다.
저작권 2002년 Karin S. Syren & So-lu'shunz 관리 서비스
판권 소유
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