지속적인 혁신을위한 7 전략
상수 reinvention에 대한 필요가 오늘날의 비즈니스 환경에서 주어진. 그리고 획기적인 제품이나 개념을 앞두고 경쟁사의 이러한 급변하는 시대에, 그 장점은 조직의 투석기 수있습니다 종종 짧은 lived.While 주요 제품 또는 서비스에 획기적인 헤드 라인을 만들 경우, 그것을 꾸준히 증분 혁신 직원에 의해 매일 매일 만든 조직이 그것을 needs.Sustained 지속적인 성장을 줘 혁신의 목적 집단 감각을 개발에서 온다; 귀하의 조직을 통해 사람들의 창조성을 해방시켜주는 혁신적인 방법에 얽매이지 않는 opportunities.As 인식들을 가르치고에서 아이디어가 표면으로 임무를 확실히 이해가 힘을 실어주고 프론트 라인 직원들은 최고 지도자에 대한 귀하의 회사를 시작 purpose.It 육성은 지속적인 심리적 환경을 만드는 새로운 아이디어에 따라 행동 모든 수준의 기술 혁신. 도전으로 성장함에 따라 그 조직의 관리 구조와 관료, 성장 채널, 거기있어 소규모 enhancements.While 장벽을 만드는 경향이 설계 예외, 대규모 조직의 직원의 혁신의 함수에서 제거 느낌이 덜 독립적인 행동을 취하거나 오른쪽 ideas.The 수립에 획기적인 노력을 제공하는 경향을 보인다 혁신에 대한 심리적 조건이 가기 시작 필요가있다. 즉, 지도자로서, 그리고 생성과 변화에 자신의 역할을 기술 혁신에 대한 고객님의 가정을 고려해야한다는 것을 의미하여 조직의 culture.You 필요한 주요 혁신뿐만 아니라, 증분 혁신의 심리를 이해의 가치를 감사하고 혁신적인 문화를 홍보의 선두. 그렇지 않으면, 그냥 않을거야 귀사의 혁신적인 기능은 여러 가지 요인에 따라 달라집니다 happen.While, 거기 심리적 조건을 만들 위해 취할 수있는 몇 가지 단계가있습니다 그런 부탁을 독창적 사고와 상관없이 산업 또는 방향 감각 문화를 바꾸기 지우기 organization.Establish 귀하의 크기를 변경하는 마음을 포함, 그 시간이 걸립니다. 하지만 어떠한 구상, 목표의 명확 감각과 마찬가지로 속도를하는 데 도움이 journey.Your 조직의 임무를 정리하고 그 사람들의 창조성에 직접 도움이됩니다. 무엇 기업의 일관성있는 혁신의 목적은 무엇인가? 기존의 제품과 고객의 가치를 추가하는 것입니다 서비스? 전송 속도가?에 증가 - 도착 시간은? 명확하게 관절 메시지가 갖는 모든 사람들이 혁신에 어디에 가장 큰 가치를 제공할 수 집중할 수있습니다. 혁신, 피터 드러커는 그것을 정의하고있다, 의 성능을 새로운 차원으로 만드는 것을 의미합니다. 임무의 의미 성능의 방향을 명확히 파악 및 관리와 사이의 커뮤니케이션 on.Open 오픈 커뮤니케이 션을 집중하고 새로운 아이디어를 결정하는 데 도움 직원 신뢰의 분위기를 무대로 설정합니다. 그러나 만약 당신이 새로운, 더 많은 문화, 신뢰, 당신은 첫 번째 step.Company 걸릴 직원들이 리더십을 기대할 수 없어 설립을 엽니다의 과정을 시작합니다 직원들과 정기적으로 정보를 공유함으로써 커뮤니케이션. 이것은 좋은 소식과 정보를 공유 bad.Southwest 항공 정책을 포함하고 연료 비용의 급격한 증가, 기상 회사의 활성화 1,990에서 91 사이 걸프 전쟁 동안에. 회사의 모든 사람들이 연료 가격 급증으로 정보를 보관. 사우스 웨스트 항공사의 CEO 인 허브 Kelleher 조종사들의 도움을 요청하는 메모를 보냈습니다. 창의적인 생각을 통해 조종사 방법을 발견 빠른 속도로 혁신을 제공하지 communication.While 모든 회사에 대해 여러 기회를 개방 정책을 제공할 수있는 유지의 안전이나 조직의 손상없이 service.Leaders 연료 소비 드롭 자사의 고위 임원, 또는 정기적으로 얼굴을 맞대고 접촉, 모든 조직을위한 기회를 프로그램의 프론트 라인 직원들은 느낄 수 있도록 연수회 할 수있다. 크로스 CEO는 점심부터 직원 섹션 아이디어를 공유하고 의견을 보내주셔서 인트라넷 포럼을 열고 직원 및 일반 관리 부문 사이에 매달 회의를 지도자는 누구로부터 혁신적인 아이디어를 듣고 자신의 개방 통신할 수있습니다 customer.Reduce 동안 관료 조직은 종종 더 큰 적은 기업들의 대응보다 작은 것으로 간주됩니다 발명의 가장 가까운, 그것을 귀하의 회사의 혁신을 억제하는 사이즈가 아니라서 - 그건 시스템의. 관료제 아래 작업 속도가 느려집니다 그리고 innovation.Smaller 조직은 종종 있기 때문에 빠르고 덜 관료가 혁신적인 아이디어를 실행에 옮길 수 심각한 장애물이다. 잭이 웰치는 제너럴 일렉트릭이 말하길, "내 목표는 재설계됐다 중소 기업의 영혼과 우리의 큰 회사 안에 작은 회사의 속도를 얻는 것입니다."빠른 구현을 더욱 창의적인 생각을 권장합니다. 잠깐만 생각해봐. 만약 당신이 혁신을위한 아이디어가 있었는데, 분명히 채널 및 6 주간에 필요한 다른 3 주 자금을, 당신은 추가 출자에 대한 자극을 잃었 을까요?의 감지되지 않도록 소유권 소유권을 정신력을위한 창의적인 생각이 강력한 인센티브를 만듭니다. 개별 때 방법을 확실히 그의 혹은 그녀의 이익을 그 기업과 일치인지 잘 알고있습니다 그 또는 그녀가 강한 이유가있다 mission.Stock 소유권을 추가하려면 추가 마일 "이동"직원에 대한 중요한, 필수 아니라면, 인센티브입니다. 그러나 자사의 이익 자체를 공유하는식으로 생각하면 귀하의 직원을 보증하지 않습니다 owners.When 직원들이 개인의 노력이 어떻게 회사의 수익성에 영향을 볼 수 없어, 그들이하는 경향이 수동 및 반응성. 각 직원이 알고 있는지 확인하십시오 더 많은 참여가 장려하기 위해 어떻게 자신의 작품 회사에 영향을 미치는 performance.Southwest 조종사의 자유를 설계 및 구현 계획을 연료 소모를 줄이기 위해 준 이유는 그들이 어떤 효과가있을 것이라고 결정하는 가장 좋은 위치에있다. 조종사의 투수 그러나 금융 보상을 자주 묶여있습니다 열정적으로 행동하기 때문에 그들의 하단 라인과 궁극적으로 자신의 futures.Make 물론 인식 및 보상에 설치된했다 영향을 이해하고 일관성 혁신만이 개인 또는 팀 "큰 아이디어"또는 자사의 구현에 대한 책임 보람이 작아 덜 극적인 improvements.Even 않거 미묘한 경쟁 분위기 설정 경우 보상을 위해 각 팀들은 서로 경쟁하도록 설정하는 팀 기반의 보상 역효과를하실 수있습니다. 이러한 인센티브를 교차 기능적 협력을 그렇게 중요 최대한 억제 performance.Companies 성공적으로 그들이 수립하려는 문화를 강화하고 혁신적인 디자인을 보상 문화를 육성. 귀하의 조직에 가치 솔루션을 통합, 당신은 팀 리더 단위를 기반으로 보상 수없습니다 성능. 새로운 리더의 경우에는 귀하의 회사 가치를 개발, 당신은 실패의 위험과 성장에 필요한 부분으로 실패 어느 정도 견뎌에 대한 단기 performance.A 허용차에 대한 보상을 기본 수없습니다 장려 혁신의 중요한 부분. 혁신의 위험이있습니다. 그들도 분명하지 않는 한 목표를 이해 종업 원수, 어떤 운영하고 이해 분명하지만, 유연한 프레임 워크를 가지고 위험을 감수하지 않을 그 과정에서 결함을 학습 process.Toyota '에서 단순히 단계로 인식하는 생산 시스템 품질 관리 및 프런트 혁신 권한으로 전송 라인을 공장 직원들. 노동자들의 작업에 조정을 할 수있다면 그들은 개선을위한 기회를 참조하십시오. 만약 혁신적인 작품, 그것을 작업에 포함하지 않을 경우는, 그것을 도요타 방식의 주요 experience.A 심리적 혜택을 돌리고있어 신뢰의 개발이다. 직원들은 자신의 상사가 더 company.Eliminate 프로젝트와 귀하의 조직으로서 작동하지 않는 프로세스에 대한 잠재적 혜택이 지적인 위험을 감수할 것으로 믿는 당신에게 필요한 혁신적인 피터 드러커는 "창조적 포기 부르는 연습을." 프로젝트 및 프로세스를 더 이상 기여하는 새로운 진보 아니 activities.While 조직을위한 공간을 만들기 위해 포기되어야 싶어 무익한 활동에 대한 재정적인 자원 낭비, 사실은 시간과 에너지의 경우 직원이 회사 things.Innovation 짓을 옛날 방식에 보유하고 낭비가 대신할 리소스가 필요합니다 낙관론. 그것은 지속적으로 높은 성능을 달성의 태도에 관한이야. 당신이 만약 그들이 활동은 계속가는거야 느껴질 직원들이 낙관적인 태도를 유지 기대할 수 없어 nowhere.ÃƒÆ 'à ¢ â, ¬ Å ¡ Ã⠀ SA를  © 2005 닥터 로버트 Karlsberg & 제인 박사 AdlerDr. 로버트 Karlsberg 제인 애들러 박사의 수석 컨설턴트 및 전략적 리더십 리더십 LLC의 설립자입니다. 그들 고위 경영진과 작업의 성능을 최대화하기 위해 전환 촉진 및 주요 변경 사업을 가속. 연락처 그들 301-530-5611 또는 방문 http://www.ExecutiveEffectiveness.com에서
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