작업 평가에 관하여 진실
1월 이을 이니까, 너의 많은 것은 조립하나, 다만 너의 직원을 위해 너의 연례 성능 평가를 조립한 끝냈다. 성과에 의견은 확실하게 인원 발달의 가장 긴요한 양상의 한개와 아주 심각하게 가지고 간것을 가치가 있는 것 이다. 그러나 처리 사람의25년다음에 나는 마지막으로 나가 전체 과정에 관하여 느끼는 까 라고 고죄하기 위하여 가고 있다.
나는 성능 평가를 미워한다. 나는 그들을 준 미워한다. 나는 그들을 받는 미워한다.
Whew! 나는 느껴 나의 가슴떨어져 잘 저것을 얻는.
너희 중 몇은 의견이 성능 평가를 위해 발달 그리고 나의 경멸안에 긴요하다 고 나의 계산서사이 부조화 있는다 고에 느낄지도 모른다. 의견사이 어떤 진짜 관계 및 우리의 현재 성능 평가 체계의 최대량 있으면 너는 저 감각안에 정확할 것이. 그러나 나의 경멸을 먹이는 성능 평가와 의견사이 관계의 저 부족 이다. 참으로, 연례 성능 평가는 지금 가장 큰 매니저, 오히려 직원 발달을 위해 차량 이다의 명부떨어져 완료하, 교차하는 다만 다른 업무가 되었다. 그리고 성능 평가와 조차 성능 평가 체계가 고귀한 아이디어의 동안 그것이 직원을 위해 배달 질 의견과 성장 목표에 올 때, 연속적으로 표를 명중하지 못한다.
개인으로 나는 나의 경력안에25의 성능 평가를 받았다. 나는 한 손으로 어떤 진짜 도움에 나를 제공한 그들을 셀 수 있는다. 그러나 나는 나의 두목은 과정을 중요했던 여기지 않았다 고 분명한 암시 이던 수많은 검토를 받았다. 예를 들면, 1 년 나는 최대 가능성 표에 표를 한 각 종류 (그들의 대략18)이 있은 성능 평가에는 받았다. 그런데, 검토의 나머지에 쓴 낱말 없었다. 부통령의Admin조수가 검토를 썼었던 것을 나는 늦게 발견했다.
나의 맨처음 성능 평가안에 나의 성과를 개량하기 위하여 몇 지역은 나를 위해 확인되었다. 1개의 명확한 품목은 나가 각 달을 일으켰었다 고 보고 이었다. 검토안에 보고가 전체 년간 부정확했다 고 나에 말되었다. 나에 빨리 말하지 않은 까 왜 나가 물을 때, 성능 평가가 "이는 것을 위해 이는 응답은" 이었다.
다른 경우에 나는 검토를 위해 입력을 제공하라고 요청받았다. 저것은 특별한 요구가 아니고 이고지 않 나는 중요한 목적 및 특기에 통찰력을 제공해서 따랐다. 나의 입력이 불완전했던 것을 설명하라고 나의 두목은 나를 불렀다. 나가 "입력"을 제공하고 있지 않은 그러나 오히려 나가 검토를 쓰고 있었다 것을 나는 실현했다. 내란죄의 행위가 나 각 종류안에 최고 표를 주는 검토를 다시 쓰고 빛을내는안에 등급을 정당화했다 대로, 말이 많은 언어. 나의 점 (고 진짜로 검토에 관하여 읽으나 걱정하는 아무도)I을 시험함것은 몇 형을 무섭게 불완전한 남겨두고, 1개의 종류안에 조차 "농담"을 포함했다. 검토는 변화한 아니다 1개의 낱말에 나의 두목 그리고 그의 두목에의해 표시에게 나를 위해 늦게, 찬성해, 선물되었다.
그들은 정당한 보기 이고, 계속하는것은 나가 단단하지 않을을. 그러나 나는 왜 성능 평가를 주는가 미워하는가텐데? 간단하게 둬, 우리의 성능 평가 체계는 너무 많은 주인을 봉사한것을 해보고 있다. 에와 서브 모두 해볼 때 체계는 성공 이을 수 있지 않는다. 오늘 그냥, 성능 평가는 직원 발달을 위해, 그러나 또한 급료 인상, 상여, 소송을 그리고 이렇게 위에 기피하는 승진 기회를 위해 뿐만 아니라, 사용된다. 진상은 어느 직원은 다른 사람보다는 높은 천장이 있는다 고 이다. 그들은 재능 더, 특기가 있고, 그들이 그들의 재능을 개발할것을 도록 잠재력과 우리는 그들에게 그것을 빚지고있는다. 저것은 성능 평가의 목적 이어야 한다. 급료 인상, 상여, 등등은 조직에 개인 기여금, 및 아니다 그들의 잠재력에 기초를 둬야 한다. 우리가 그 품목을 분리할것을 배울 까지 우리는 잠재력에 성과를 혼동한것을 계속할 것이다.
무엇이 명확한가 성능 평가에 틀리는가 오늘?
6A"4a· 가장 큰 회사를 위해 성능 평가는 동일한 2 3 주 시간대안에 모든 직원을 위해 완료된다. 매니저를 그들의 직원의 정직하고 공정한 평가를 하는 허용하 도록 이것은 그들을 엄정하게 비교하는 허용해서 각 직원을 위해 동일한 순간에 직원 성과를 예정되었다. 현실안에, 그것은 매니저를 계급을 그들의 직원 겹쳐 쌓이, 그 순위를 정당화하기 위하여 그때 성능 평가 과정으로 돌진한.
6A"4a· 가장 큰 평가가 동일한 시간대안에 완료되기 때문에, 유용한 의견을 제공하기 에는 비평가는 수시로 너무 피로하게 얻으나, 작가에게 구획을 얻는다. 검토는 유사한 말씨, 힘, 및 약점에 과자 절단기 문서같이 위로 보를 끝낸다. 너가 주의 너의 제 10 성능 평가를 쓸 때 정직하고, 상세한 의견을 제공하는것은 곤란하다.
6A"4a· 전체 년내내 언급했음 에 성과 문제점을 문서화하는 성능 평가는 목발으로 이용된다. 매니저가 우리의 일을 하고기 우리의 직원에게 의견을 일년 내내, 적시와 도움이 되는 방법안에, 그때 거기서 제공하기 때문에 우리가 만일 평가안에 문서화한 거의 아무것.
6A"4a· 검토를 포위하는 객관성의 신화 있는다. 검토에 종류의 이렇게 많은 것이 명확하게 주관적 이기 때문에 신화 이다. 그리고 객관적 이는 조차 그 종류는 면밀한 조사를 조건으로 하여 이 일 것인다. 명확하게 달당 10의 도구가 죤에 의하여 생성하면, 그리고 샐리 단 8개 그때 죤을 있는다 더 나은 연예인 생성한다. 당연히 나가 세부사항에 그녀의 주의때문에 샐리에게 항상 나의 가장 거친 도구를 주면 않는한. 그리고 유일한 죤은35이 있는 동안 그녀의 도구는 항상 100개의 완전하게 이동 부분을 비치하고 있다.
6A"4a· 최후는, 그러나 확실하게 아니다 가장적은 직원 지각 이다. 그들의 성과는 평균의 위 있는 고 직원의80%은 믿는 것을 조사가 지적한 후에 조사. 우리가 급료 인상으로 성능 평가와 우리가 직원 성과를 강화하지 않는 발달의 대신에 상여를 맬 때, 대신 그들의 동료에게 비교하는 때 우리는 수세에 그들을 둔다.
이렇게 응답은 무엇 이는가? 매니저로, 체계를 변화하기 위하여 너가 실제적으로 할 수 있는다 고 약간 있는다. 너가 수 있는 무엇을 할 역동성 및 다각 목적 또는 성능 평가를 이해하, 너의 직원이 연간 재검토의이상으로 그들의 의견을 일관되게 받는 것을 지킨 이다.
너가 너의 조직안에 지도자 이으면, 그것은 후에 족답하는 시간 이고 그것을 성능 평가 과정이 회사를 잘 봉사할 고 실현함것은 봉사할것을 해볼 때 기능의 현재smorgasbord이다. 그것은 형식적으로 잠재 개인을 개발하기 위하여 이용되는 것에서 성과 (절상)을 보상하는 과정을 분리하는 시간 이다. 직원 발달과 직원 성과는 동일한 것이 아니다. 저것을 인정하, 그들을 다르게 대우하자.
Nobil단화,McDonough와 회사에서 일해 관리와 지도력 경험의 보다는25년이, 상점, 전투식량과Nextel커뮤니케이션을 점락했다 데비드 마이어 의 내일을 위해 코치의 소유자는, 더 있는다. 그의 진언, "너는 우측 사람을 고용하곰, 개발하곰, 그리고 증진함것이 조직과 재정적인 성공에 지도할 수 있는다 고 뿌리 깊은 신념에 사람과" 기초를 둔다 이긴다. 관리와 지도력 차로, 강한 지도력, 강한 팀웍, 및 강한 선수의 중요성을 이해한다 것 을 그들을 도와서 그의 클라이언트안에 동일한 열정이 고 주입시킬 것이다 데비드 일.
데비드에는Elmhurst대학에서 경영 관리안에 총각이 있고 사업 차로 국제 활동 및 차 훈련 연립 모두에의해 증명되었다. 그는 축배를 제창하는 사람에게서 또한 그의CTM을 받았다. 그는 콜로라도의 국제 차 훈련 연립 및 활동을 위해 덴버 차 연맹 그리고facilitator/trainer안에 장교 이다. 그는 또한 작업환경 지역 사회를 창조하는 책의 공동 저자 이다: 동기부여.
2개의 성인 딸과 결혼해, 데비드는 그의 현지 키와니스 클럽과 기로 지역 사회 교회안에 활동적 이다. 재제정해 그는 읽음, 골프, 스쿠버 다이빙, 그리고 남북 전쟁 즐긴다.www.coachingfortomorrow.com
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