10명의 최대 과오 사람은 처리 조직 성과를 만들n다
과오#1: 재무 제표에 다만 의지하십시요
이익 및 손실, 수익 및 경비는 사업에 이들 중요한 것의 측정 이다. 그러나 그들은 너무 조금 그리고 너무 늦게 이는 정보 이다. 다른 결과가, 소비자 만족도, 고객 충절 중요하다 고 감안에 너무 약간, 너무 고객 옹호. 너가 나쁜 결과를 볼 그 때까지는 너무 늦게, 피해는 이미 준다 고 감안에. 실제적으로 내릴 떨어지기에서 그것을 막는 시간안에 전에 이익은 할 것 같았던, 그리고 내리기 것을 알는가것은 낫지 않을는가?
과오#2: 이 달에 보기 단, 지난 달, 년 현재까지
가장 큰 재정적인 성능 보고는 4개 가치안에 너의 재정적인 결과를 요약한다: 1) 실제 이 달; 2) 실제 지난 달; 3) 그들사이 차이 %; 그리고 4) 년 현재까지. 너가 이으면 비록non-financial결과를 측정하고 감시한, 너는 아직도 이 체재를 사용할지도 모른다. 그것은 너를 성과는 변이 어떤 % 임의로 놓는 보다 큰 5 10 퍼센트 떨어졌다 것 을 건의하는 %에 차이 (이 달사이 다름 및 지난 달) 반작용하는 격려한다 (흔하게). 항상 개선을 보이는가 위하여 너는 정직한가 차이 % 예기하는가? 그리고 그것이, 저 진짜로 비열한가 것에는 얻는가 악이 있고는가 너는 그들을 고쳐야 하는가? 모두를 영향을 미치는 자연 적이고, 변이, 2개의 것 이제까지 엄정하게 유사하다 있는다 고 사실은 어떨까요? 변이 %에 의지는 너가 진짜로 거기서 반작용하고, 또는 진짜로 거기서 너는 보지 않았다 고 이는 문제에 반작용하고 있지 않는 문제에 중대한 위험을 달린다. 각 단순한 변이를 쫓는 너의 시간 및 노력을 낭비하기의 대신에 진짜로 너의 주의를 필요로 한 문제, 언제 있은 까 너는 오히려 너의 보고를 견실한가 너에게 말해는가 달라고 하지 않는가텐데?
과오#3: 그들을 측정하, 감시하는 방법없이 목표를 설정하십시요
사업 계획은 가장 큰 조직안에 기초가 튼튼한 과정 이다, 의미하는 그들에는 일반적으로 조직의 다른 경영 수준을 통해서 아래로 폭포가 되어 떨어지는 목표 목적의 세트가 있는다 것 을 (때때로). 재미있는 그러나 무엇이, 이 목표의 대다수 또는 목적이 잘 측정하지 않는다 고 이다. 측정이 그들에 임명된 곳에, 흔하게 이것 무언가 이다: 2006년 유월 (고객 충절을 개량하기의 목표를 위해)까지 조직으로 고객 관계 관리 체계를 이것이 활동 이는 모두에 측정이 아닌 실행하십시요. 측정은 무언가가 일어나고 있는 계급의 진행하는 의견 이다. 이 목표가 잘 측정하면, 측정은 얼마의 고객이 충절에는 조직 있은 까 고객에게서 추적 반복 사업 기록, 이을텐데. 너의 목표, 너가 너의 조직안에 수정하고 싶는 너는 어떻게, 진짜로 일어나고 있는가 알는가, 저것 진짜 의견없이 너의 귀중한가 노력 그리고 돈을, 낭비하고 있지 않는가?
과오#4: 측정을 선정하는 사용 브레인스토밍 (또는 다른 가난한 방법)
우리가 유용하지 않는 쓸모 있지 않는 측정에 끝나는 까 왜 브레인스토밍하나, 유효한 자료를 보나, 다른 조직 조처를 취하는것은 이유의 많은 것 이다. 브레인스토밍은 너무 많은 정보 및 그런 까닭에 너무 많은 측정을 일으킨다, 희소하게 명확한 목표에 강한 충분히 초점을 측정하는 격려하지 않는다, 모두는 목표의 이해 충분하게 시험하고지 않, 더 큰 그림은 고려하지 않는다 (다른objectives/goals에 고의가 아닌 결과, 관계같은). 중요하고 귀중한 새로운 자료가 결코 확인하고지 않 모을 것을 유효한 자료를 봄것은 의미한다, 조직 개선은 너가 이미 있는 지견에의해 강요되고. 다른 조직 조처를, 또는 공업은 그들의 목표를 채택하기같이 측정을, 이어 받아들여, 취하 그리고 팩은 그렇다 하고 너의 조직을 놓는 유일한 전략 방향을 묵살한. 측정이 가려내는 너 너의 조직 목표의 가장 유용하고 가장 가능한 기록 이는 것을 너는 오히려 모르는가텐데?
과오#5: 작업 분량 고침으로 득점표 기술에 의지하십시요
너의 성능 측정 문제를 해결하기 위하여 달러의 수백만에 소비할 너는 (어쩌면 너는) 수 있는다 기술. 사업 정보, 자료 광업과'scorecarding'소프트웨어 유효한 오늘은 포괄적인 사업 정보 보고 약속한다,award-winning자료 구상 많은 것을, 그리고 공정한 득점표 및scorecarding및 조직 사일로, 다양한 계산 플래트홈 및 벽감 공구를. 초월하고 주주 가치를 몰는 통찰력에 접근을 전달하는 정보 흐름. 와우! 그러나 이 약속의 그림자안에 잠복하는 문제 있는다. 너가 싶고 것 종류이라고 너를 위해 표시하는 그 측정을 필요로 하는 신호의 무슨, 명확하게 것 너가 싶는 분명히 말한 측정하고 알 너는 아직도 필요로 한다. 소프트웨어는 너에게 측정의 보고를 자동화하기에 굉장하다, 그러나 너에게 보고해야 하는 것과에 관하여 다만 생각을 하지 않을 것이다.
과오#6: 사용 테이블, 도표의 대신에, 성과를 보고한 위하여
작업 분량, 부분안에 의혹을 선물하는 테이블은 아주 일반적인 방법 관리 회계사가 (아직도 오늘 제공하거든) 제공했다 의사 결정자에 고 원래 재정적인 보고에서 유산 이다. 그들은 친밀하다, 그러나. 테이블은 너를 이는 자료의 점에 초점을 맞추는 격려해, 숲을 나무를 위해 보지 않는과같은 동일물. 매니저로, 너는 정당한 처리 성과 오늘 또는 이 달이 아니다. 너는 중장기에 성과를 처리하고 있다. 그리고 하는 좋은 너의 자료안에 본에 초점을 맞추기에서 오는 힘, 자료의 아니다 점 그들자신. 시간으로 점차적인 변화 전면 시간, 급격한 교대 또는 갑작스러운 변화, 성과안에 변이의 정상적인 본은 그렇다 하고 서는 사건 본. 본을 보이는 그리고 도표는 제일 방법 이다.
과오#7: 작업 분량이 1 다른 사람에 관련시키는 까 라고 확인하지 못하십시요
의사 결정자의 그룹은 회의실 테이블의 주위에 앉고 하나씩 차례로 그들은 작업 분량 결과에 간다. 그들은 결과를 보고, 좋으나 나쁘면 결정하고, 활동에 포획에 합의하고, 그때 다음 측정으로 위에 이동한다. 그들은 마찬가지로 일련의 독립적인 면담, 각 측정을 위해 것이 있는. 작업 분량은 조직의 다른 부분을 추적하는, 그러나 조직이 다른 그러나 아주 서로 관계를 가지기 부속의 제비의 변상되기 체계 이기 때문에, 측정은 너무 서로 관계를 가져야 한다. 1 측정은 조직의 다른 지역을 영향을 미치기 변화하기없이 개량될. 측정이 서로에게 관련시키는 까 라고 있있기없이 측정 결과를 해석하는 이 지견을 이용하는, 의사 결정자는 성과 결과의 진짜의, 기본적인 원인을 발견하지 못하고.
과오#8: 성능 분석과 개선에서 직원을 제하십시요
직원이 성과 자료를 모으기에 관하여 견유학파에 얻는다 고 주원인의 한개은 결코 어떤 가치가 자료 저것에서 올것을 보지 않는다 고 이다. 매니저는 그들의 회의실안에 종종 앉고 직원을 두는 생활에게 그 측정을 가져오기의 일을 원하고 그때 파견하는 측정에 오를 것이다. 그 측정을 디자인하기 위하여 면담안에 관련시키지 않은 사용될 것이다 까 라고, 진짜로 사용에 자료의 제일 유형에 관하여 그들의 지견을 공헌하 의미하는 자료의 가용도 그리고 완전성이 요구한 무엇을, 얻지 않았 직원은, 그 측정이 중요한 까 왜의 깊은 이해를. 그리고 흔하게 측정을 일으켜 동일한 직원은 이제까지 매니저가 그 측정을 사용하고 라고 결정이 그들에서 오는 까 무슨 본것을 얻지 않는다. 사람이 측정의 설계 과정의 부분의 때, 생활에게 그 측정을 가져오는 과정의 소유권의 감을 느끼게 불가능한의 가까이에 그것을 발견한다. 측정이 사용되는 까 라고에 관하여 사람이 의견을 얻지 않을 때,보다는 믿는다 조금 더를 할 수 있는다 그들의 시간 및 에너지를 낭비했다 것 을.
과오#9: 너무 많은 무익한 자료 및 아니다 충분한 타당한 자료를 모으십시요
정보 수집은 확실하게 비용 이다. 그것이 일을 끝내기 위하여 고용되는 사람의 시간을 소모하지 않으면, 그때 과학 기술 체계 소모 돈의 어떤 이다. 그리고 자료는 또한 자산, 조직 지견의 구조상 기초의 부분 이다. 그러나 너무 많은 조직은과 실제적으로 모으는 자료 있는것을 필요로 하는 지견사이 연결을 않아않았다. 다시 필요로 하면 만일에 대비하여의 누구가 한 번one-off분석을 위해 그것을 필요로 했기 그리고 그래서 때문에 마찬가지로 그것을 모으기 유지하기 다른 조직이 동일한 자료를 모으기, 모으기것은 쉽기 모으기 때문에 그것이 항상, 그들은 자료를 모은다. 그들은 자료에 과대적재된다, 그들은 진짜로 필요로 하는 자료가 있지 않는다 소진되고 더 이상 자료를 모으기의 아이디어를 극복할. 잘 디자인되는 작업 분량은 모은 해야하는 자료에 지견을 너의 조직 필요 연결해서 너의 조직에의해, 모으는 자료의 범위를 합리화하기의 근본적인 부분 이다.
과오#10: 사람을 보상하, 처벌하는 작업 분량을 사용하십시요
많은 조직이 아직도 하고 있는 1개의 연습은 사람을 보상하고기 처벌하기를 위해 기초로 작업 분량을 사용하고 있다. 그들은 과오를 관대히 다루고지 않기 실패에 초점을 맞추서 배우기의 문화를 지원하지 못하고 있다. 단순한 사람이 성과의 어떤 단순한 지역에 완전한 통제를 있을 수 있는다 고 아주 희소하다. 5 명 제품 는 아니고 6 명 이상 사람의 조직안에, 결과는 명백하게 팀 제품 개인 이다. 사람이 작업 분량에의해 재판될 경우, 해, 그들 당황의 그들에 위험을 무엇을 승진을 감소하는, 깡통 놓치는 훈련하또는 자루를 주는. 그들은 변경하나 자료를 견강부회하는가 위하여, 호의를 베풀는 결과를 보이는 방법안에 측정을 보고할 것인가 (그렇다? 너는 통계에) 속일 수 있는다, 어떻게 잘에 성과안에 제일 개선을 얻기 위하여 조직 자원을 투자하십시요 까 진짜로 조직 성과를 몰 모를 것이다 것이에 관하여 그들은 배우지 않을 것이다.
StaceyBarr은 조직 성능 측정안에 전문가 이다, 돕 사람은 얼마나 잘 그들의 사업이 하고 있는 그리고 그것을 만들 위하여 어떻게 나아지십시요 까 그들에게 말하는 정보의 종류를 얻는다. http://www.staceybar.com에Stacey's자유로운 회보를 위해 등록하십시요
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