リテールオペレーション-有効な支店長のサポートおよび指導
性能および行動管理ははるかにあらゆるマネージャーの仕事の最も困難な面であり、性能または行動問題がである確かに多くの組織の心配現れる時イラクサ」をつかむ不本意「。 しかし一日の終わりにそれはマネージャーがしない支払われる、するために従って確かにサービス、チーム意気込、販売および最終的に要点にもの影響を与える。
なぜ対立からあったり、この不本意はなぜそう多くの飼い葉桶をするか。 次の通りのしないことのための多数および公有地の理由および「弁解」克服される必要がある従ってある挑戦および問題は:
それは危険であるか。 議論が激しい議論に回すことができる自身悩みの種かいじめる告発のために開け、マネージャーの心の後側に心配がある。 損なうことができるという、そしてチームがマネージャーことをに対してまたチームモラルおよび刺激がunder-performerに取り組むことによって回るかもしれないこと不安がある。
それは複雑、困難であるか。 性能および行動管理は簡単ではない、非常にほとんど明解または白黒ではない。 それは「曖昧な点」の原料、頻繁に意見、認識および主観性を含む。 マネージャーが感じるように量を示すことができないし、それから彼らの心配を正当化するため十分にはっきりそうするには試みない。
それはハードワークおよび時間のかかるか。 多くのマネージャーは感じる彼らはunder-performersを解決する時間がないし、それ優先順位の一覧で低いことを。 「それは口論の」である聞かれるべき共通のコメント価値がない。
否定か。 多くのマネージャーは人がであるか、という事実へそれが演説するべき十分に深刻な問題であることをどちらかの盲人でありまたは見ない受け入れがたいほど標準を下回るか、またはする。 それは性能および行動問題に取り組む彼らの仕事ではないこと、そして日ことを、誰か現れり、するそれらのためのそれを信じるマネージャーがある。
前述ポイントの多数は理由よりもむしろ弁解でありがちであるが、考慮に入れられる必要があるいくつかの重要な点がある:
訓練の欠乏か。 それらがマネージャーの役割にはじめて動くとき新しいマネージャーに性能および行動問題の前の経験がない。 新しいマネージャーは頻繁に前のマネージャーからの性能または行動問題を受継いだり今までのところでは手始めからのこれらの問題に取り組むための関連した訓練を与えられない。 読むためにマネージャーに基本的な雇用法の訓練および会社を与えてプロシージャは必要とするではないし、確かに自分自身で不十分である「実用的な」訓練。 すべてのマネージャーは性能管理用具の使用で完全な基づおよび使用で練習を必要とする。 正しくおよび正しい時に使用されたとき仕事specsの試用の期間、会議に勧める検討は評価および懲戒的なプロシージャすべて有用な性能および行動用具である。 けれどもこの重大な訓練は頻繁に誰かで多くの損傷が行われたら任命、それ作られるキャリアであとでなされない。
勇気および信任か。 危険な何かをすることは困難および複雑勇気および信任を両方要求する。 残念ながら多くの支店長は両方とも欠けている。 マネージャーがタックルの性能または行動問題に知識および技術を与えられても、これらの必要な質なしではそうしない。
問題および挑戦は確実に大きく、しかし解決できない問題の多数を克服するためにそれらを助けることができ、挑戦によっておよびその誰かが主任区域のマネージャーである支店長に利用できる誰かがあるので多数は問題を見るかもしれない。
指導は、コーチして区域の飼い葉桶をである性能または行動問題の演説を支店長に指示し、コーチし、支えることができる唯一の人支え。 それらは問題を国連複雑にし、マネージャーが従業員へ示すことのための揺るぎない主張を造るのを助けてもいい。 区域のマネージャーはまたマネージャーが悩みの種の危険を最小にするのを助けることができるまたは正しいプロシージャの保障によるいじめる要求はマネージャーが正しい方法の正しいことを言うこと使用されて。
もっと重大によい区域のマネージャーは「励まし」、マネージャーに大いに必要な信任を与える。 区域のマネージャーは不運にも多くの場合これがしないことによってこれをすることができるが、従って区域のマネージャーは意識不明に(または意識して)彼らの枝内の性能または行動問題に取り組むために不本意に起こしていない影響を及ぼしている唯一の人であり。
どうしてこのようなことが起きるのですか?
サポートおよび指導を頼むことか。 多くの支店長はチーム内の性能または行動問題を経験するとき確かに彼らの区域のマネージャーに近づいて好まない。 問題が総体の非行の部門に分類されればマネージャーは区域のマネージャー(およびHR機能に)第一に連絡する。 しかし「曖昧な点」の性能または行動の問題のために彼らは彼ら自身に問題を保ちがちである。 これの理由は次の通りある:
多くの支店長は感じる:
*区域のマネージャーは些細なこととして注意に持って来るには十分に重要それを見。
*その追求の助言および指導は区域のマネージャーによって否定的な方法で見られる。
*区域のマネージャーは助力発見の解決よりもむしろ欠陥見つけるモードに入る。
*区域のマネージャーは仕事をする支店長の機能に質問し始めるかもしれない。
多くのマネージャーはチームパフォーマンス上の問題の助言そしてサポートのための彼らの区域の飼い葉桶に行く以前別の区域のマネージャーに変わった時でさえ多数がそうまたやることから延期されたこと持っているが、非常に否定的で、助けにならない応答を受け取った。
また区域のマネージャー自身がすればいいのか何を知らない感じがある。 「私を連れて来なさい区域のマネージャーに「人々」問題を持って行ったら解決ない問題」は支店長が聞く共通のコメントである。
提供サポートおよび指導
ビジネスに影響を与えるかもしれない可能な性能または行動問題を認識するために非常に少数の区域のマネージャーが積極的に支店長を彼らの「人々」問題述べるように励ますまたは表面の下で厳密に調べることを準備するという事実。 区域のマネージャーが「問題」の枝に直面するまたは助けられるか、またはそれらを支えられて一度位置をとたあることが問題かのためにそれらを準備しないでマネージャーを置いた多くの例がある。 基本的には彼らはオオカミにそれらを投げ、次にそれと得るために残す。
もう一つの共通問題は枝のアシスタント・マネージャーがマネージャーの位置のために回るときである。 非常に少数の区域のマネージャーは個人がなぜの任命されなかった、正当な理由よりもむしろ弁解を与えるか説明で有能。 これは代理だけからのチームの多数からのかなりの敵意そして敵意をまた経験しなければなっていない新しいマネージャーで起因する。
多くの区域のマネージャーはなぜサポートか指導を提供しないし、パフォーマンス上の問題を捜す表面の下で掘らないか。 これのいくつかの理由がある。
意識不明の能力
「とどまっているよい人々および改良するか、または去ることないそうよい人々でよい管理によってが起因する格言がある。 悪い管理としてよい人々出発がでおよびより悪く」とどまっていたりおよび多分なっているないそうよい人々起因する一方。
支店長として彼らの時間の間に、多くの区域のマネージャーは危険で、困難または複雑な人々問題を経験しなかった。 、頻繁にそれらを意識不明に解決した。 彼らはちょうどすぐに解決される問題で起因したよいマネージャーがべきであるように行動した。 することがいかにするそれをか、またはか」。するか性能で有能であるか、または行動管理「あらゆるマネージャーに尋ねなさい そしておそらく肩の肩をすくめるしぐさを受け取り、「私がとりわけ知らないようにコメント、私はちょうどそれを」する(意識不明の能力)
意識不明の能力は仕事の主条件が性能管理の支店長をコーチし、訓練することであるので区域の管理レベルで受諾可能ではない。 区域のマネージャーはされるべきであるものがおよびそれをする方法を丁度知っていればその時だけこの限界機能を達成できる。 (意識した能力)
意識した無能力
残念ながら」存在に区域のマネージャーがある彼らは性能および行動問題をあつかう上で個人的に有能ではないし、すばらしい長さに他--にこの弱さをさらさないことを行くことを「知りなさい。 (意識した無能力)これらの区域のマネージャーは波を支店長を励ましがちで、現状を作り、容認しないようによりもむしろ成長する維持する。 彼らは枝ビジネスに影響を与えるかもしれない追求の「人々」問題の表面の下で確かに掘らない。
私が上訴手続きの次のステップ」であるので彼が彼のマネージャーをなぜ支えていなかったか尋ねられた場合「私割り当てられないだった関与するために私が乾燥した区域のマネージャーから聞いた最もつまらないコメントの1つ。
区域のマネージャーの能力のよい測定は区域のマネージャーの支店長のチームの性能そして行動を見ることである。 彼らがそして性能および行動問題の取り組むことの枝飼い葉桶をコーチし、励ますことができなければ確かめる場合もあることはかなり確実である自身支店長の性能または行動問題に取り組んでいないことをことを。
可能な解決策
小売りの組織が枝レベルで性能または行動問題に取り組む必要があれば私は信じる技術を開発する必要があり、単独で区域のマネージャーとして区域の管理レベルの性能管理の能力に最初に権限があり、支店長の有効性の最も大きい影響であることを。
意識不明の有能な区域のマネージャーは意識して有能になる必要がある従ってまた他しか開発し更に開発できない。 意識した無能な区域のマネージャーはではないことを性能または行動管理で有能是認し、必要な技術を学び、開発するために準備される必要がある。 彼らが会社が管理する性能がある必要がありなさいそうそして彼らを自身するために準備されなかったら。 結局、エグゼクティブは必要とするとき支店長が性能および行動問題1時およびそれからそうしないために自身に取り組むことを要求できない。 それは例によって一流ではない
アンソニーのダンスは展望の管理者啓発、小売りの性能管理および管理者啓発の組織の専務理事である。 彼はまたパフォーマンス上の問題に取り組むことのトピックの堪能なスピーカー、年長の操作上の役割内の経験15年のに持っている。 アンソニーは彼のウェブサイトhttp://www.outlookretail.comによって連絡することができる
記事のソース: Messaggiamo.Com
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