リーダーシップの3 つの表面
この記事はハミルトンのタイトル"リーダーシップの三冠" LM の下のオンタリオのビジネス雑誌の2003 年11 月の版で出版された
それは何をであるために小企業の頭部、部長、または団体のCEO 取るか。有能なディレクターはない1 つの外的人格3 才でありではない。空想家、マネージャー、およびMentor/Coach 。リーダーはすべての3 つの役割で可能であり、彼のための相対的な重要性の適切な見通しを、彼のキャリアのこの時間と空間の彼の位置で、持たなければならない。決して情況、産業風土、組織の必要性と個人の好みおよび能力と移る空電があるそれらの役割によって高い順序、複雑な更に。
空想家としてリーダー
空想家はgoal-directed 行為の作成か促すことを扱うかだれが1 才である。このリーダーは計画の人、または女性、である。
視野を作成する上級管理者は、CEO 、大統領、総務部長または所有者にある基本的な責任が"。" 私達が行っているところ、そして私達がここからそこに着くいかにところ私達がある私達がするものの、そしてなぜ、だれ、会社として、私達がであるかつかみどころがない定義。その視野が-- 及び-- リーダー意志が可能にする言葉のそれを連結しなければならなかったり、買い、それに彼ら自身を捧げるために強いる、他定義されればそれが容易な仕事でなければ。すなわち、続くことに同意しなさい。リーダーであるが、ないことを考えれば著者ジョンをC. 引用することにMaxwell 、"従節、でない一流、である歩行のために公正な行くこと。"
しかし空想家はちょうど夢みる人でない。計画は行為に翻訳しなければならない。リーダーは生命に視野を持って来る為の明確な、特定、有効な作戦の輪郭を描かなければならないかだれが1 才である。この"計画" はちょうど簡単なタイムラインでない。そこにことを着くことに必要なロケットを造る方法を考慮しないで月で来年上陸するように意図することを言うことができない。視野は必要な資源、首都を含んで、巧妙な実施に必要な設備、装置、人々および才能の適度な見積もりなしで失敗する。それを得る方法を必要であるものを定めることは、そして資産を配置するためにどこによい視野の現実の作成に基本的である。どんな進歩がなされているか含まれる皆がいつも知っているようにどの地図でも道に沿うマイル標石および結果を追跡する為の方法を含んでいる。燃料計のないハイウェーのガスを使い果たす。どの位まで行かなければなり、どんなの完了するあなたの資源が人々にことをそこにたどり着かなければならないか考えのない旅行を期待してはいけない。
ただ空想家であるしかしメッセージの十分に強力にそう従業員がその目的のために努力するにはたいと思うこと運ぶリーダーの能力に会社の要点の直接影響がある。私がこれの知っている最も明確な例は方向、焦点、および収益性で2 有名なハミルトンのオンタリオの会社見つけた公正な羽毛を互いからの通り離れてマイルである。私はカナダの2 人の最も大きい製鋼業者についてDofasco 及びStelco 当然話している。
Dofasco 、明確な視野と、及び強いリーダーシップの歴史は、全体として鋼鉄工業のための堅い経済的な時の間の主要なリターンを見ている。物語は少数のブロック完全に異なっている。Stelco に、そこに会社が行っている、そしてなぜの実質の感覚のない団体の本質として煉瓦、乳鉢、および機械類に焦点のようである。団体の運命の明白な視野そして感じの不在は労働力の無感動を繁殖させ、業積の感じか仕事の自尊心をもたらす。それは生活を得、できるだけ早くから得るべきちょうど場所である。副大統領との最近の会議で1 つの製造所に、"レンチ時間" が4 時間の業界平均と1 転位につき90 分に(時間特定の仕事への維持の人々実際に充満) 比較したあり、誰もそれを増進する方法を見ることができないこと私に言われた。
視野の不在および悪い大気は会社の低下の唯一の要因の間、成功の欠乏と論争することは堅い。Stelco は再度第二期2003 年の$44,000,000 の第一四半期の純損の後の悪いニュースの$82,000,000 の純損を報告した。
Stelco は今指導者交代とのhemorrhaging を停止することを試みている。ジムAlfano はフレッドTelmer 、Stelco のと重役会長暫時取り替えられた7 月の大統領そしてCEO として歩んだ。Telmer が転移チームの先頭に立つ間、調査は新しいCEO のためである。"視野" を資格のチェックリストの上であるべきである持っている。
結果は空想家の肩、単独で有効なリーダーの行為で休まない。年長のリーダーは会社の計画の最初の"荒い草案しか" 作成しないかもしれ、チーム入力を通って肉それなる。しかしリーダーにの彼が行っている明確な視野がなければ、荒い草案はちょうどそれに残って本当らしい。彼は磨くプロセスを導かなければならない。
視野が構成に広められたより深いので、内部リーダーは上からの眺めと既に定義された目的その視野を連結すると責任の彼/彼女のレベルを通したプロセスの残りを指示するプロセスと-- 例えば、中間管理、部長-- である多くの同じ示されるが。結局、リーダーシップは会社のあらゆるレベルにある。計画が"作業現場" に達する時でさえ、あらゆる従業員は企業目標の彼/彼女の行為、結果および焦点のための個人的な義務感の受諾の自己の方向のための責任を取ることを学ぶことができる。
マネージャーとしてリーダー
マネージャーは、定義によって、管理する。すなわち、マネージャーはプロセスを計画する、規則を作成する、責任を割り当てる、活動を指示する、結果で訓練、焦点の努力、制御費用、測定の進歩およびレポートを提供しなければならない。"マネージャーとしてリーダーは" "堅い技術" との1 才-- 計画および組織、ナンバークランチング、企業、装置およびプロセス知識である。これは本当のリーダーが彼らの柔らかい技術の開発を造るリーダーシップの基礎である。
成功したマネージャーリーダーであることへのキーは修理する機能帰宅している。すなわち、解決を問題に見つけ、再発生からのそれらを保つ有効な決定をするため。マネージャーは火から公正な置くことべきでない; 彼はそれらを防ぐべきである。反応問題解決への防がれた危機の比率は有能なマネージャーリーダーの主要な表示器である。リーダーが常に水のバケツと、そのうちに走れば誰かは彼が常に同じタイプの火から置けば把握しようとしている。彼は必要な計画、構成、影響に欠け、次の成長のレベルに彼のリーダーシップを持って来るために管理するべきresourcing の技術か彼は持っている彼の堅い技術の基礎で造らない。問題への能力が解決するよりリーダーが役割に何ももっと持って来なければ、会社に消防士がない、可能性としては放火犯人が-- 意識してまたは意識不明に置かれる彼の技術を要求する条件を作成する誰かある。操作が1 つのインフェルノから次に動けば、だれでもいつビジネスを育てる時間があるか。会社は苦しむ。習慣性"人行に" であることの突進がある場合もあってもいかにだれも高いオクタンで永久に動くことができない。リーダー、仕事、すべての外の彼の生活環境基準と同様、彼の性能は、悪化する。放火犯人が考えることをした何彼に必要な意志にキャリアから彼を燃やさせる結局。
経営役割に使われる時間は連続にある。後輩リーダー、より多くの時間は-- 1 使いきったにつき80 多く管理機能に-- 使われる。"管理する上級管理者は彼の時間の20 パーセント以下" 捧げる。継続しているものがをCEO が常に注意を支払い、認識していなければならない間、経営仕事は有効な従属成長用具、委託されるべき第1 の中にある。
リーダーが委託できなければ彼は開発及び連続のネックを作成する。本質的に、彼は才能の耕作によって引き継ぐために進歩のための彼自身の潜在性を限っている。彼は彼の現在位置でロックされるように(精々) または(より悪い) さらにもっと経営重い(こうして、リーダーシップの連続で下げなさい) 責任に移されてなり。移動前方はリーダーシップの柔らかい技術を要求する。視野及び勇気は他を信頼し、方法の得る機能と同様、委任のために絶対に必要であり彼らの自身の間違いを作ることを人々を許可する。
リーダーが育つと同時に、彼は彼の経営仕事しか委託しなくてはならないがまた"手の" であることからの転移は"を離れて" 渡す。誰もの団体の食物連鎖の特にそれらのより高い、ある同類not micromanaged 。情緒的に介入のレベルおよび必須の追跡程度の委託された割り当ての追跡をを査定マネージャーとしてリーダーとmentor/coach としてリーダー間の主要な技術の跳躍であるできることは。
Brantford のスティーブトムソンは、オンタリオ基づかせていたStellarc の精密棒彼のリーダーシップ・スタイルのこのこうかつな委任のウクライナのバランスをとる行為を習得している1 人エグゼクティブである。トムソンは彼が長時間"彼の車輪の回転を。" 使っていたことを彼の技術が開発を必要としたところで実際に、彼持っていた唯一に不安な感じを確かめなかったそう、彼はサポートのためのリーダーシップの中心に来た。マネージャー"で" 渡すかのどの位彼があった彼を確認し始めたときに、彼は即時の変更を行なうことを解決した。彼はオフィスを再構成し、彼の部門マネージャーのすべてに責任をそして個人的な生産性、リーダーシップおよび時間管理プログラムの訓練加え。
事を終らせる彼のマネージャーに責任および権限を-- 与えることよりもむしろそれらを彼自身することの彼の新しい焦点は新しい視野および新しい方向の焦点に-- 彼にある重要で個人的な目的のと同様、会社の時間そして自由を与えた。3 年以前彼は多くによりサイズ彼自身の仕事週に激しい時間のスケジュール70 からの約50 時間を減らしている間植物、加えられた百万ドルの最新式棒処理ラインの倍増し、新しい、動的植物マネージャーすべてで持って来られた。
Mentor/Coach としてリーダー
人々の約80 パーセントは言う仕事で"従事していない" ことを。彼らはまたは彼らの会社についての心配、彼らのマネージャー、彼らの仕事仲間または彼らの顧客好まなかったり、尊重しない。このシナリオについて恐い偽りなく何がこれらの従業員の圧倒数に仕事を変える即時の計画がないことである。彼らは事がどこかよりよい他にことを信じない。この状態のための個人的な義務感の測定があるか。完全に。しかし仕事が状態を変えるのを助けるそれ、最終的に、のか。mentor/coach としてリーダー。
エグゼクティブの3 つの基本的な役割の、これはほとんどが人々及び構成両方の継続成長に影響を与える1 つである。それは柔らかい技術のハイレベルを要求するリーダーシップの表面またである。mentor/coach に自己信任が他の潜在性をなり個人的に脅すように育てることを見ないなければ。顧問は行為の結果に-- 内部外側に焦点を合わせる; 弱さの強さ及び-- ない及びものがある場合もある不可能であるものをで。
顧問は異常な性能にgrail のための目的、視野、および"探求" の焦点をそのドライブ普通の人々維持する。皆に彼または彼女でそれが分野のスーパースターであるあることが役割で、言われた。顧問はそれらで造るか、それらを増強するか、見つけるために人がまたはこれらの強さが豊富な可能性に利用することができる役割を作成するために彼/彼女の強さを定義するのを助ける。適切なmentoring と、人の弱さ-- 及び私達はすべてそれらを持ちなさい-- 重要でない。人々は彼らのスーパースターの質にてこ入れする道の彼らのキャリアを運転している。
顧問リーダーはスマートな-- 、結果方向づけられる特定、測定可能、達成可能、及び時機を得た-- 目的を置くのを助力によって個人、部門、および全体の構成を育てる。各レベルのスマートな目的は全面的な団体の視野を反映し、支えなければならない。個々の性能間のそのリンクを造り、要点に直接いかに影響を与えるか、顧問リーダーは従業員を、計画の彼または彼女の部分作ることによって、ないそれの犠牲者を従事させている。他に一致の建物を通して影響を及ぼして作戦をある主顧問リーダーの技術がbuy-in 。
有効なmentoring/coaching の技術はハミルトンの悩んでいる国民の鋼鉄車に顕著な所要物語の根にある。1912 年に創設される会社は鉄道貨物装置を設計し、製造する。しかし会社はでこぼこトラックにダンElliott を加えた事を回すのを助けるべき業務執行責任者としてまで、Stoney の入り江のWabco の貨物車プロダクトの前大統領、背部少数の年だった。前のowner/management は-- ダンの考える方法と一直線に全然上級管理者で-- ない与えられる少し責任と幾分独裁的ようで、会社は北アメリカの一流の軌道車の製造業者の1 つとして位置から入れた。雇用はほぼ3000 からにただの労働者300 人落とし、会社の経済的な見通しは厳格に見た。
約ダース副大統領の上級管理のチームから、中間の三十代への早い、Elliott のそのほとんどは会社の活力を再建するプロセスを始めた。青年及び経験の混合物は皆が将来信じた、団体の視野に現実をするために順向に働いたらときだけ成功する。これを達成するためには、Elliott は設定の部門及び個々のスマートな目的の彼のVPs をmentoring 、進歩を監視することの仕事で取った。
それらがそれを終らせることに彼ら自身を託すことを行きたいと思うどこで知っていて皆が視野の新しい焦点は、マジックのように働いている。ないプロセスはずっと完全に滑らかな1 である。長期人々は受け入れることは最初にで難しいと思い、新しい責任を信じるためにそれらに委託したしかし今、ちょうど転移への年に、VPs はElliott の様式を競争して、彼らの人々は、それから、それらを競争している。
保障している間彼らが知っているエリオットは彼のVPs を、mentoring 毎日支え、それぞれそして一まとめにコーチして、彼はそれらを信じ、彼らの決断力を信頼し、そしてそれらを支持するために準備される。今のところ結果-- 国民の鋼鉄車は上の企業の位置、レベルによってが1500 印のまわりでバックアップである会社は、全面的な市場暴落にもかかわらず、実質の収益性の方の着実な進展を作っている従業員を取り戻して。巨大な違いを生じるために経営責任の視野、mentoring および委任はここに結合している。
1 人の3 人のリーダー
偽りなく大きいためには、リーダーは楽になり、効果的に3 すべてを身に着けることは"" 直面する。強いマネージャーに先頭に立たれる、夢みる人仕事を終らせないかもしれない明確な映像がのないかもしれないし、彼らの自身の堅く、柔らかい能力の最初安全でなければ顧問は他を育てることは難しいと思う。必要な基本的な技術を定義することはリーダーシップの潜在性の開発の第一歩である。リーダーはそして彼の限定および弱さを確認して喜んでであるそして連続的な勉強及び開発に託されなければならない。この種類の正直なself-evaluation 、自発性および住所開発地域は強さで造る上に道で基本的である。旅行はキャリア給料支払いに及ぶことができるが、ことあなたとの巧妙な、繁栄している成長の組織である舵輪に。
Len McNally は- 上床からの…作業現場にリーダーシップの中心の大統領そして創設者(1996 年に) 、管理及び団体のコーチによってリーダーシップの開発、経営陣の建物および変更管理に熱心である。販売の経験30 年以上と、マーケティング及び事業開発Len は心理学、行動および刺激の熱心な学生である多くの年の間持っている。彼はまだ3 冊から4 冊の本を読み、月writen Amazon.com のための複数の書評を持っている。彼は(519) 759-1127 または電子メールで達することができる: the.leadership.centre@sympatico.ca. 他の記事はで見られるかもしれない: http://www.tlc-leadership.com
記事のソース: Messaggiamo.Com
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