リーダーシップの刺激の3 つの要因
リーダーは重要な何もより得る結果はしない。しかしあなた自身によって結果を得ることができない。他がするそれを助けることを必要とする。そして人々に結果を得てもらう最もよい方法はそれらを発注することしかし動機を与えることによって行わない。けれども結果を達成するようにそれらのリーダーが刺激の概念そして適用を誤解するので多くのリーダーは人々に動機を与え損う。
刺激を理解し、適用するために日刊新聞は、3 つの重大な要因を理解しよう。これらの要因を知り、行為に結果のために導くあなたの機能を非常に高めるために入れなさい。
1 。刺激は物理的な行為である。"刺激モーター" にを搭載する"共通根が、" "運動量、" "動き、" "可動装置、" 等ある。- 動きを表示するすべての単語、物理的な行為。刺激の本質的特徴は物理的な行為である。刺激はについてどんな人々がもの物理的に考える考えるか、が、または感じるかない。結果を得るように人々に動機を与えた場合それらにそれらの結果を実現するそれらの処置をとるために挑戦しなさい。
私は結果を得るように提示を伝えないために個人及びチームに動機を与えなければならないが、"リーダーシップ。" は話すリーダーに勧める提示は情報を伝える。しかし人々に動機を与えたいと思うとき多くにより単に伝える情報をしなければならない。それらにあなたを信じ、続くために処置をとってもらわなければならない。あらゆるリーダーシップの話の主結果は物理的な行為でなければ、それが結果に導く物理的な行為ならない。
例えば、私は部門に結果の大きい増加を達成してほしかった大きいマーケティング部の新し任命されたディレクターと働いた。但し、従業員は努力が上級管理によって確認されていなかったこと彼女の前任者の下でずっと時間外労働のトンの時間を記録していた、怒っている感じていた士気をくじかれた束。
彼女はそれらを高められた結果を得るように命令することを試みたかもしれない。多くのリーダーはそれをする。しかし順序リーダーシップは今日の非常に競争の、急速に変更の市場で崩壊する。組織はポイントA から行きたいと思うB を指すことをB を指すことをポイントA から行く命令されるかわりに彼らの従業員がとき遠い競争である。そう私は高めるために得ること従業員をそれらの従業員に動機を与えることによって結果を彼女が結果をことをことを高めたいと思うようにの第一歩を踏む提案した。それらは"彼女のリーダーシップを信じ始めたときに" ほしい。そしてその確信の入隊の第一歩は従業員にいくつかのリーダーシップの話を与える彼女のためだった。
彼女が計画した彼女の最初話の1 つは会社の講堂の部門の従業員にあった。
彼女は私に言った、"私はそれらにこと私がそれらの尋ねることはあることを結果に私を得ることができる私は信じることをしている、そして仕事を認める知ってほしい。私は彼ら自身について気分が良くてほしいそれらに。"
"信じることは十分でないと、" 私は言った。"気分が良い気分が良十分でない。刺激は起こらなければならない。物理的な行為は起こらなければならない。どんな精密な行為を起こってもらうことを。"行っているか知っているまで話を与えてはいけない
彼女は彼がハードワーク- 物理的な行為…を認めたかどの位話が、各従業員の手を揺すった、言う各得た後CEO を持っている考えを入って来部屋に。彼女はそこに停止しなかった。CEO が去った後、彼女は各従業員に- 物理的な行為それらが結果の増加を得、彼女にそれらの紙切れを個人的に渡すのを助けることをそれらは彼女から必要とした3 特定の事紙切れで書くために挑戦した。
断っておくが、そのリーダーシップの話は直ちにそれらに動機を与えるために従業員で振りかけられた魔法の塵でなかった。結果の大きい増加を達成し始めたように(部門を回すため彼女は。多数に前方の週および月のリーダーシップの話を与えなければならなかった) しかしそれは初めだった。重大に、それは右の初めだった。
2 。刺激はEMOTION によって運転される。感情及び動きは同じラテン系の根の意味から"動くことを" 来る。取得行為に人々を動かしたいと思うとき感情を従事させなさい。刺激の行為は感情の行為である。あらゆる戦略的な管理努力では、人々にそれの実現に強く感情的な責任があることを確かめなければならない。
私が世界的なサービス会社の主なマーケティングの役人にこれを説明したときに、彼は言った、私達がなぜ育っていないか"今私は知っている! 私達は年長のリーダー燃料庫の私達のマーケティングの作戦を開発した! 彼は私に彼の"作戦" 文書を示した。それは長い約40 ページsingle-spaced だった。それが作ったポイントは論理的、一貫している、広範囲だった。それは完全な意味を成していた。それは悩みだった。それは年長のリーダーに完全で、知的な意味を成していた。しかしそれはそれを運ばなければならなかった中間管理に経験的な意味を成さなかった。それらは団体の本部で窓洗濯機作戦に約同様に多くの入力を有した。そう彼らは多くの革新的な方法でそれを妨害した。中間管理職が独創力のあったときにだけ- 感情的に作戦を遂行することに努力していた- 作戦に成功する実質のチャンスがあることした。
3 。刺激は私達が他にするものでない。それは他が彼ら自身にするものである。英語は正確に刺激の心理的な真実を描写しない。真実は何でもするように私達が誰でもに動機を与えることができないことである。私達が動機を与えたいと思う人々は彼ら自身しか動機を与えないことができる。motivator およびmotivatee は同じ人常にである。リーダーが伝達し合うと同時に私達は、彼ら動機を与える。結果を得るようにそう私達の他に"動機を与えることは" 実際に私達のそれらの結果を入れるように彼らが彼ら自身に動機を与える環境の作成を伴なう。
例えば: 商業分割のリーダーは間接費にほとんど彼のスタッフの暴動に時計画の会cで、彼大いに高く置いた来年の目的、数を前年より、直面した。それらが弾道に行った後天井を離れて捨てられなければならないを除いたスタッフはすべて。"これらに数を去年得るために私達は私達の尾を破裂させた。今私達に大いにより高い数を得てほしいか。方法無しは!"
彼は私に言った。"私達はそれらの数に当ることができる。私はちょうどならない人々を動機を与えられて得なければ!"
私は与えた彼に私の"motivator 及びmotivatee あ同じ人を!" ピッチ。私は彼が彼らが彼ら自身に動機を与えることができる環境を作成する提案した。そう彼はそれらに活動が結果に得、ものものが査定してもらった。それらは結果を得ることとは全く関係なかった仕事に時間の60 パーセント以上使ったことを発見した。不必要な仕事を除去するために彼はそれからそれらを計画を開発してもらった。自身の運命の担当した、得た独創力のある置きなさい! それらはすばらしい計画を開発し、大きい結果を得始めた。
結局は、あなたのキャリアの成功はにどんな学校に行き、どんな程度を有するか左右されない。結果を得るように成功は個人及びチームに動機を与えるあなたの機能に代りに左右されること。刺激はあなたのフィートにある高圧ケーブルのようである。それを間違った方法使用すれば、深刻な衝撃を得る。しかし3 つの要因を理解し、使用することによって刺激を右の方法あった、あなたのキャリア中の多くの強力な方法でよく役立つように、プラグを差し込むケーブルの適用すれば。
2004 6A"4a© Filson のリーダーシップのグループ、株式会社。複製権所有。
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著者について
コクガンFilson は多数がリーダーシップを取扱う23 冊の本の著者である。彼の最近の本は、リーダーシップの話ある: 最も大きいリーダーシップ用具および101 の方法は大きいリーダーシップの話を与える。彼はFilson Leadership Group 、Inc. の創設者そして大統領であるか。リーダーが懸命にの大きい増加を達成するのを世界的に助けるコンサルタント業手段結果。
彼の自由なリーダーシップのezine のために署名し、自由なガイドを、"www.actionleadership.com で結果に行為を、" 回す49 の方法 得なさい。
brent@actionleadership.com
記事のソース: Messaggiamo.Com
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