Principalship: 学校の一流の変更
L.E.A.D.E.R 。方法
導入
1997 年6 月では、シンガポールの総理大臣は国家' を学ぶ政府の' 考える学校の視野のベールを取った(TSLN) 。世界中で急速な変更のライトのシンガポールの教育制度を改良するためにこの視野は造られた。政府はシンガポールが、限られた天然資源と、世界経済の変更に適応可能である知識がある労働力をことを育てることによって進歩するためにだけ続けることができることを予知する。重大に、政府はTSLN ことをの視野に従って教育制度の改造によってこれらの避けられない変更のために国家を準備し始めなければならなかったことをわかった。
次の通りことをシンガポールのこの視野、州のプロジェクトに責任がある州の機関の教育(MOE) の大臣TSLN の目的:
考える学校は勉強の国家は学校環境を越えて絶え間ない勉強の文化を促進することを向けるが未来の挑戦に直面するために私達が技術を学生におよび知識および価値および本能装備することを保障する。(MOE 1998 年、p.16)
視野を実現するためには、MOE は教師のカリキュラム、訓練、資源のパッケージの査定モードおよび開発への変更をもたらした。なお、学校すべてに学生がコンピュータに電子資源にアクセスし、働くカリキュラムの時間の少なくとも30% を使うことをある。(MOE 1998 年、p.17) カリキュラムの変更は考える技術の注入およびカリキュラムの内容の減少を含んでいる。学校は強く自身の考えるプログラムをセットアップするために励まされ、彼らの教授の考える技術を注ぎこむ方法を学ぶために教師はコースで登録するべきである。
視野を実現するために起こっていて建て直しがほとんどの教師は変更が増加された訓練時間ことをのために既に重い作業負荷および堅い時間表を高めることによってそれらに負わせることを恐れている。学校の教師からの変更への抵抗を特に克服するために校長に、MOE の学校のTSLN の代表団の主要なdisseminator で、この視野を連結するunenviable 仕事がある。
ペーパーの主要な目的は導く変更プログラムの校長の有効性に関して教師の認識を探検することである(この場合、考えるプログラム) 。教師が学生の勉強の結果を直接担当するので、校長の有効性及び付随の行為の認識はTSLN の視野の成功に重大である。ペーパーの一部として、で考えるプログラムを積み込んだ小学校のケーススタディは遂行された。
文献の検討
既存のシステムの改良を希望して、学校は善意の変更をもたらすとき多くの問題に直面する。新しい考えを吸収するために通常多くの不確実性(Heckman 1990 年) で起因する理想および建て直しは、当然、構成内の人々を含む。従って学校長に変更への抵抗のレベルを経営し、乱れの中の共通の視野の方に、働くためにスタッフを一直線に並べる上りの仕事がある。
繰り返すためには、著者は教師の一流の変更の彼らの校長の認識に、学校のための考えるプログラムを作成するプロセスとりわけ焦点を合わせている。教師の学校の成功の彼らのリーダーの認識の重要性は様々で研究する文書化された。研究者は(Bhella 1992 年のような) 教師の意気込が学生の達成と関連している提案した。そして、それから、校長に仕事場で教師の満足の最も強い影響がある。(Vanderstoepe 等1994 年) その見通しから、教師の変更プロセスを導くことの校長の満足にそして認識に直接学生の達成を後押しする新しいプログラムの成功率の影響がある。
執筆のプロセスでは、論議される著者彼らのリーダーが期待するものをの多くの教師と彼らの学校に新しいプログラム導入した場合すると。著者はこのペーパーで包含のための教師の意見を要約した。導く変更プログラムの校長の成功に重大である要因を照らすのに前の研究がおよび文献は使用される。更に博覧会の明快さを高めるために、私はモデルとしてL.E.A.D.E.R の略称の学校の導く巧妙な変更プログラムのステップを明瞭にするのに使用によって前の研究で内部に閉じ込められる考えを組織的に示した。L.E.A.D.E.R の略称はのために立つ:
例によって導くこと
視野に権限を与ること
適応性がある変更
成長の人々
システムの評価
Recharge
上記のモデルは有効な変更プログラムの顕著な要因すべてをカバーすることを意味して規定するまたは試みであることを試みない。ペーパーの規定された長さのために、著者はモデルがより組織的な方法の研究のトピックのより多くのライトを取除くことを望む。
Example 著導くこと
変更プログラムで積み込んだほとんどの組織では、従業員による共通の不平の1 つはリーダーが' 話' 歩かないことである。学校では校長が変更に学び、合わせて喜んででなければそうするスタッフのやむを得ない事情がない。偵察者のモットーは、' Example による鉛' 、主要な規準校長の絶対必要が一流の変更に成功するためにするものをのである。
考え、勉強の組織を作成するためには、校長は研究者およびデザイナーよりもむしろコントローラーおよび監督に似合う。彼らは構成の残りへまた勉強のモデルであるそしてスタッフを学習者life-long であるために励ますべきである。(Senge 1990 年) 重大に、校長は単語で、スタッフを確信させる行為によって変更がすべてのレベルで起こっていることただ伝達し合ってはならないが。これらは変更が組織に持って来る圧力の減少で助ける学校でesprit de corp の感覚を造る。
不足分では、校長は彼/彼女の自身の例によって導く学校の教育開発で可能であると感知されなければならない。(、1993 年借金の催促をする; スタッフが確信しなければMcHugh 及びMcMullan 、1995) 、変更プログラムの成功の方に協力的に働かない。
視野に権限を与ること
変更プログラムは視野の変更を要求する。Kotter (1995 年、p.10) に従って、
"視野組織が。" は動く必要がある方向を明白にする何かを言う
教育の大臣は1997 年の真中にTSLN の視野を開発した。学校では、旗は布告者までTSLN の視野置かれ、学校長は学校の改良のためのこの共用視野の方の教師を一直線に並べると期待された。校長は変えられた視野のための必要な共用価値のコミュニケーションの技術によって文化を変更すると期待される。(Campbell-Evans Evans 1993 年) 。
適応性がある変更
ほとんどの組織の変更プログラムでは、変更の適切なペースは頻繁に無視される。結果を見、こうしてIn のシンガポールのプロセス学校にかかわるそれらの保証がない圧力を適用するためにほとんどのリーダーは気短かである; そのような状態は平凡である。MOE のシンガポールの世界に名高い教育システムの作成の意思と、多くの新しい率先は短い一定期間以内にもたらされる。率先のほとんどは彼らの既に重い負荷の上に教師の多くの時間そして努力を、要求する。そのような状態により頻繁に苦脳を引き起こし、校長は問題に演説しなければならない。
従ってよいリーダーは変更プロセスの必要なd事を配列することおよび速度を計ることによって苦脳を調整することができなければならない。不運にも、これはほとんどの変更プログラムの場合にはそうでない。ほとんどのリーダーは他の活動を停止しないで新しい率先を始めるか、または余りにも多くの率先を同時に始める。彼らは仕事のための責任を取る必要があるまさに人々を圧倒し、戸惑わせる。(Heifetz 及びLaurie 1997 年、p.180)
成長の人々
挑戦を受けるために変更プログラムに直接かかわる人々は適切に訓練されなければならない。よい校長はスタッフの潜在性が多くの理由のために開発されることを保障する。率先の新しい責任を引き受けるためにスタッフがよく訓練されなければ第一に、プログラムは成功でない。第二に、心配した変更プログラムのスタッフを発達させ、権限を与る校長はそれらをそれに託すように確信できる。そうすることによって、校長は学校のスタッフによってリーダーシップを共有することによってリーダーシップを示すことができる。他に権限を与ることによって、校長はまた彼/彼女の状態および力を上げることができる。(Blas6A?4A©1987 年)
校長はまた学校内のコミュニケーションのチャネルの開発によってスタッフの潜在性を開発できる。準備委員会及び励ます同等者の勉強はこれをすることができる。変更の区域の専門知識の外的な代理店はまた変更のプロセスをsmoothen 助けるために相談することができる。
人々の開発者である校長は管理の続きに"適応性がある挑戦への解決として存在するない寄与したが、すべてのlevels."(Heifetz の従業員及びLaurie 1997 年、p.173 の集合的な知性で) こうして、そうすることによって、校長は新しい率先の成功および彼/彼女の従節のまた中心のレベルを増加しよう。
システムの評価
校長は絶えず監視する新しい学校の率先のプロセスをなる。校長造り上げられた最初の熱意は有効な評価システムが校長が欠陥を見、変更の情況のためにプログラムを精製することを可能にするよい評価システムのAn の欠乏のために衰退するかもしれない。考えるプログラムのためのよい評価システムは変更プロセスにかかわるそれらからの考える用具そしてフィードバックの教授の教室の観察から成っている。これは教師、生徒および彼らの親を含んでいる。これは一定したフィードバックが校長が変更の情況のためにプログラムを精製することを可能にするので重要である。(Hargreaves 1995 年)
更にプログラムの評価の面を高めるために、校長は規準についてスタッフによって意見を出し合う新しい率先の望ましい結果であると考慮されるものがのことができる。特定、有能な変更のリーダーはプログラムの短く、長期望ましい結果はであるためにはである綴り、そのようなターゲットに評価をものから基づかせている。評価プロセスはそれらを達成する為の適切な時間枠を含んでいることによって現実的、公平でなければならない。これは教師の恐れの下で静まり、変更のプロセスの化粧品の手段に依頼しないことを保障する。
校長はまたプログラムが計画に従って動かなければ批評を取れる自己反射であるそして必要がある。彼が彼女は生徒に直接与える正直なフィードバックをかかわる教師に頼る。、これが校長の最初の計画の信頼性の質問を上げるかもしれないけれどもよい頭部は部下が新しい率先をそれ以上の改善のためのそれらを指すことを可能にする。これは頭部が考え、勉強の組織を作成するように努めれば特にそうである。
Recharge
変更プログラムの継続運動量を保障するのにまた有効な評価システムが使用される。ほとんどの変更の熱狂的にから始まる通常端に蒸気を失う。従って視野に最初の熱意および責任を維持する機能は有効な校長の重要な規準である。彼が彼女は絶えずそれらに思い出させ、望ましい結果を達成するために励ますことによって教師の興味を再充電できる。考えるプログラムでは、校長は進歩述べ、教師の興味を維持するためにプログラムのサクセス・ストーリーを共有するように月例会を開くことができる。率先へのスタッフの興味そして熱意がすっかり維持することができればより多くの変更プログラムは学校で巧妙である。
結論
このペーパーを書くプロセスの間に、著者はある問題が演説するべきであることに感じた。主要な問題の1 つは教育の大臣によってもたらされる新しい率先の速度を計ることにあるようである。これのために、校長は新しい率先とごまかすことの時間そして努力のために伸びる。ケーススタディで示されているようにこれは、通常熱意のroller-coaster の乗車によって行く他のよい学校プログラムを、もたらす。校長は親、訪問者および大臣を確信させるための化粧品の努力にそれからプログラムが調査としてこの場合きちんと整っていること依頼する。著者は校長が別の率先ことをに進水する前の進行中のプロジェクトと積み過ぎられるどうかこれがちょうど隔離された箱であるが、望んだり大臣が問題に実際にの見るべきであることを感じることを。
別の問題は上記にである大臣によって校長の評価及び評価方法を増進する必要性接続した。現在、評価は大臣が実際に学校の内部の働きを知らないので不正確でありがちである。そこにというスタッフ(特に教師) 360 度のフィードバックの調査のべきである; 生徒及び親はプログラムを導くことの校長の有効性を評価するべきである。時間のかかる考慮される校長があらゆる新しいプログラムの弱さを隠す化粧品の手段を採用しないことを保障する。これはまた学校がプログラムのそれ以上の洗練のための考えそして提案に開くようにする。こうすればでは、もたらされた率先が適切な方法で連結されるどうか大臣に正確な情報がある。
著者は学校の変更プログラムを導くことの成功が教師の認識に影響を及ぼす校長の機能に大きく依存していることを繰り返す。従って信頼は主教師関係に他の未来の率先の影響があるので校長によって造り上げられなけ黷ﾎならない重要な原料である。ペーパーはまたself-evaluation のアンケート(彼らの学校の変更プログラムを導くプロセスにある校長のための付録3) を含んでいた。閉鎖で、著者は完全な利点を収獲するために、変更プログラムが育てられ、実施されないべきであることを強調したいと思う。
著者について
Dr.Alvin Chan はアジアの革新の研究の専門家である。彼はのために経営革新の開発の援助および複数の組織の有効な勉強の方法相談し。
オンラインでまたは印刷物で 記事を再版したら礼儀としてalvinchan@firstquatermain.com で先生にChan E-メールを送りなさい。
記事のソース: Messaggiamo.Com
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