新しいAvtaar の時間の専門家: コーチおよび顧問として時間
導入
このごろ団体のセクターで、皆はコーチおよび顧問として時間の専門家の役割述べている。混同される、また人々は出る。新しいので出られて、それは挑戦的であり。多数がmentoring 、コーチの違いに気づいていないので、混同した。
私の専門の友人の1 からの1 そのような混同した電子メールからのこの報告を書くために私はインスピレーシヨンを得た。私はこの私の友人に団体のセクターの"Mentoring" があるかコーチしている何が素人の言語で"コーチしている" 従業員彼が答えたかどれに現在の仕事に於いての私の役割のはである私が述べたか、私の仕事プロフィールを記述していた。それは私のための衝撃だった。この記事では、私は覆う:
mentoring 、コーチの相違そして類似
顧問およびコーチとして時間の役割
顧問とコーチとしてするべきである何を
有能な顧問およびコーチがある方法。
mentoring 、コーチの基本的な定義
何がコーチしているか。
始まることは、コーチして相談の形態、新しく、急速に成長の専門職、個人的な開発のコーチの特に、区域である。コーチは月にわたる一連の事前に準備された会議によって強さ、弱さ、目的、および必要性を、普通識別する。Bentley の単語では、コーチプロセスの4 つの炉心構成要素はサポート、模倣、段階的な開発、および奨励である。
キーは与える方法それらがいかにの既に効果的に持っている専門知識および技術使用をよくすることができるかそれである従業員に指示をである。
コーチは"改良するか、または成長の性能で" 助ける。
情報を引き出し、質問をし、そして、人々に何を言うことについてより細部に焦点を合わせることのコーチプロセス焦点もっとするため。コーチはシステム内のマネージャーであるかもしれ最もよいコーチはあなた自身の主任本当らしい。
Mentoring は何であるか。
古代ギリシャでは、Odysseus は信頼されたカウンセラーおよび友人に彼の息子、Telemachus の教育を、委託した。これは信頼し、賢い友人、顧問は、伝えられるところによれば彼のprot6A?4A g6A?4A 、Telemachus のためのカウンセラー、ガイド、個人教師、およびコーチ、スポンサー©および©顧問になった。(追跡及びミハエル1983 年) 。
デイヴィッドClutterbuck (1996 年) は"知識、仕事または" 考えることの重要な転移の別のものへの1 人によるオフ・ラインの助けとmentoring を定義する。
最も簡単に置かれて顧問は学ぶのをMentee が助けることそこにいる。勉強の多くはMentee を勉強の状態に導き、次に反映し、勉強を強化するのをそれらが助けている顧問によって可能にされる。
専門の方法に置くためには、Mentoring は転移との別のものを助けるプロセスである; それは別のものを助けている約1 人である(Megginson 1995,14) 。
それは1 人、顧問を含み、活用知識(Stueart 1993,144) のコーチ、勧めること、指導、後援によって、彼のまたは彼女の目的および達するのを別の人がかmentee 助ける。
Mentoring は顧問、mentee 、および構成(Stueart 1993,144) を助ける"三方有利なプロセス、" 通常である。
mentoring 関係の第一次機能はそれ以上へmentee のキャリアであるが、寄与するかだれが関係からあっている人はでない唯一の1 才mentored 。
mentoring プロセスによって達成することができる特定の目的を含んでいる
従業員のキャリアの進歩、
マネージャーとスタッフ間の関係の怯固、
組織の目的そして価値への責任の深まること、
個人的な関係の開発
mentoring へのキーは構成の代表団、目的、および優先順位の作戦に密接にそれをつなぐべきである。つながる現在及び未来の代表団またはビジネス命令への統合された、促進されたプロセスがだけ変更の風のbuffeting を立てると期待することができる。当然影響(Murray 1995 年) を測定するために、mentoring は監視され、追跡されなければならない。
コーチ及びMentoring 間のDifferences/Similarities
Odysseus の年配の友人そしてカウンセラーから名前を得たところでMentoring に第8 世紀に紀元前に伸びる根との長い歴史が、示したまた指導を提供し、個人教師としてOdysseus の息子Telemachus に行動したMentor をあった。商業、技術、および芸術が資本主義の開始までの古代時から続けていかれたのは基礎であり続けた。、一方ではコーチは、ここ数十年間の間ありただ、90 年代(北1997,206) の大きい関心しか引かなかった。顧問はコーチとしてコーチがより頻繁に構成以外からある、しかし常に働く一方同じような機能を行うことができるが同じ設備の内で誰か通常である(裁判官1997,72) 。
コーチ及びmentoring は"知恵" を耕す、興味に燃料を供給する有効使用する勉強のための大きい機会であり、それに持って来る洞察力を質問する。質問をするか、よりもむしろ言うか、または命令は一緒にmentoring 、コーチのプロセスを持って来る基本的な部品である。これは優秀な傾聴者および伝達者でなければならないこと、当然意味する。
但し、彼らは非常に異なった概念である。Mentoring はコーチを取囲むが、また個人、目的の文脈内の彼/彼女の性能に、焦点を合わせる。Mentoring は他の方法を除かないが、それらの横にありこと独特"、それらを補足し、価値" を加える
mentoring 、コーチの違いは次の通りことをある:
"コーチし[ あり] 誰かを機能の特定の技術を適用するか、または問題となる状態を取扱うために増進の意思を用いる組織的方法で経験的な勉強周期を通して取る。
誰かがに対処し、仕事で"育つのを助けるために指導及び助言を提供する尊重され、有能な個人を割り当てるMentoring [ ある] (直接主任以外) 。
コーチは特定の一組の問題に使用する、か"仕事の結果、" 従業員のための探検の解決そして機会焦点を合わせる。
顧問、一方では、ゼロ個々で、しか未来に現在に、しかし目と常に焦点を合わせない。顧問はコーチと同じサービスの一部を提供するが、種類の相互点そして友情に基づいている複雑な、展開の共働関係に造られる。
コーチまたは顧問の役割のためにあなた自身を準備する方法
聞くことの芸術が習得された段階にマネージャーとして、あなたの伝達・表現力である予想と役割を、きちんと達成するようにかなりの責任はあなたの要求される。そして忍耐を!! 持ちなさい! 破片R. Bell の単語では顧問は部分の魔法使い、motivator 喜劇、下士官、およびパートナー、すばらしい顧問が手渡し、受け入れ、gifting 、そして延長"で" 有能である信じる。制御の感覚で手渡すこと; 受け入れるか、または含んでいることよりもむしろ判断; 、ないmanipulatively を使用してgifting; そして予想された境界を越えて育つために関係を押す延長。
1990 年代初期に編集される顧問の研究から私達は学習者によって非常に非常に評価される、ある3 つの必要な質があることを知り、
経営慣行の鋭敏な理解、
組織のノウーハウ、
信頼性
あなたが成し遂げた、双方にとって好都合な状態がある経験、知識、および成功からのあなたの従業員福祉を許可すれば。うきうきされるようになると期待しなさい。
Coaching/Mentoring の理解で持つべき何
指針及び予想なしで、関係はマネージャーおよび学習者がなす知識のある決定がなければならないだれでも前に従って成功できないコーチするか、またはmentoring プロセスの部分になることを引き受けたり。
彼らの自身の成長の責任を引き受けて喜んでの肯定的な、負帰還に感受性が強い従業員は、及び提案及び助言を受け入れて喜んでのこれらの従業員が未来(Gilley 1996,177) の組織のリーダーとして彼らの仕事、仕事場、および同僚について通常非常に肯定的の、人々者想像できるの。よい候補者を選んだ後、特に1 つはmentoring 関係、のために助けることができるおよび比放射能(Gilley 1996,181) の完了のための目標の期日は考えたそれぞれ責任を記述する形式化された行動計画を開発したいと思う場合もある、従業員が達成することを望む目的ある作戦。mentoring 計画はまたそれがなされる進歩の視覚同一証明有利でありであるmotivator (Gilley 1996,181) としてので機能できる。当然、mentoring/coaching 関係ないすべては形式化された物、自発の議論として残り、しかし起こることができる問題を避けるために責任のレベルにもかかわらず会合は、境界着手されるべきである(鐘1996,60) 。
Gilley 及びBoughton は巧妙なmentoring 投機にかかわりたいと思えば従業員が責任があるべきである一連の活動を提案した。それらは自身の開発のための責任を取らなければならなかったり顧問の提案及び助言を信頼したり、肯定的な、負帰還、制御しないと期待し挑戦的な割り当て(Gilley 1996,175) を受け入れて喜んでである。そして最終的に、コーチするか、またはmentoring 関係がセメントで接合していることができる前に結果が期待される、評価の一致した方法はきちんと整っているという理解を含むために確かめ。
顧問として時間
mentoring 役割時間では専門家は追求する、開発のマネージャーそして焦点ととりわけ組む。少数の内部時間の人々はこの強力で、有用な介在に時間及びエネルギーを捧げている。組織は大抵外的なコーチおよびコンサルタントを雇う。実際は、時間の専門家はこれらの関係を開発することを低下すれば機会を高めるキャリアを逃している。
役割への基礎は信頼である。"エグゼクティブ当惑させて感じるかもしれ彼必要とする時間人が。" は構成の他に言うかもしれない心配か助けを是認する
助けるためには、時間人はエグゼクティブと非常に確実でなければならない。構成のあなたの信任状、評判および地位が非のうちどころがなくなかったらコーチすると期待してはいけない。コーチに加わっている人はすべての時を最上の利益および維持の機密性を見ていることを感じなければならない。
時間の専門家はマネージャーに公平なフィードバックを提供する技術及び他のフィードバックの器械について知識がなければならない。コーチは頻繁に彼らのキャリアで進む個人のための訓練の場所を取る。そう、時間の専門家は管理でよ熟達しなければおよび行動理論および練習ならない。彼/彼女は約知り、色々な資源へのアクセスを持たなければならない。目的の設定の作戦及び非常に高度の伝達・表現力は成功して時間人に必要である。
Mentoring はいかに働くか。
Mentoring のために顧問を効果的に働かせることはMentee からの責任を取ってはならない。これのための順序で顧問を働かせることは関係を管理する為の責任を取るべきであるが、' 置いた議題' をMentee を許可するべきである。
関係を管理することはMentee が支えられ、励まされ、そして作られる判断の恐れのない顧問と話してできる感じることを保障することを含む。顧問はまた交換される議論および情報が機密保たれることに感じる必要がある。もう一つの条件は顧問はMentee がより大きい自力および独立の方にできるだけすぐに動くことを可能にすることである。従ってこれはべきでなくが、見られる関係を終えるようにむしろ変えるように努めようにより等しく、相互依存である関係を開発する。
Mentoring のDos そしてDon'ts
6A"4a· Mentee の精神および抱負を上げるのを助けなさい
6A"4a· 人が時の問題から立ち、より広い文脈の仕事そして生命を見るのを助けなさい
6A"4a· Mentee を許可するために聞く耳を、' 得る箱を離れて事を' 提供しなさい
6A"4a· 人が異なった選択によって考えるのを助けなさい
6A"4a· Mentee が他の源から得ないかもしれない情報を提供しなさい
6A"4a· 人に他の人々が言うことを' 迷惑を掛けない' 様式のような区域、頻繁に区域のフィードバックを与えなさい
6A"4a· 奨励を与えなさい
6A"4a· 経験を共有しなさい
Don'ts
6A"4a· 助言の弾力性の多くか。するべき何を知るには複雑な状態から通常余りに取除かれるか。自身の答えを思い付くためにMentee を助けなさい
6A"4a· それらを救助しなさいか。それは長期で誰か他の人を問題' 引き継げば' 、人々学び、それを取扱うことからの多くを自身結果で有するより多くの信任を助けない
6A"4a· 結論への判断そしてジャンプがありなさい
コーチとして時間
私が支持しているより新しいコーチの役割では、時間の専門家は追求する、時間人は彼の開発のマネージャーそして焦点ととりわけ組む。少数の内部時間の人々はこの競技場で働いている。組織に最も頻繁に雇われた外的なコーチおよびコンサルタントがある。しかしそれらは常に時間の専門家がこの新しい役割で取るために準備されればそうする必要はない。実際は、1 時間の専門家は彼女がこれらの関係を開発することを低下すれば機会を高めるキャリアを逃している。
役割への基礎、Christina Zelazek に従う、SPHR のアルバニー、オレゴンのMennonite の家の時間のディレクターは、信頼である。"エグゼクティブ当惑させてかもしれ彼を感じる必要とする時間人が。" は構成の他に言うかもしれない心配か助けを是認する助けると、彼女は言った、"時間人はエグゼクティブと非常に確実でなければならない。あなた自身をいかにからの行なうか持っている、およびあなた自身の政治精通した。"得るという考えからの信頼性を、あなたの構成にあなたの信任状、評判、および立つことが非のうちどころがなくなかったらコーチすると期待してはいけない。コーチに加わっている人は彼の最上の利益および維持の機密性をいつも見ていることを感じなければならない。
内部時間人がコーチの役割に持って来る最も重要な要因の1 つは構成の彼女の知識、およびその環境内のマネージャーの影響である。これは理由の1 つまたである時間のコーチがこれらの新しい関係のための内部顧客を引き付け損う。完全な機密性の問題を越えて、エグゼクティブが彼の潜在性を開発するのを更に助けるように彼女がエグゼクティブを提供しているコーチの援助は多くにより組織のフィードバックを貢献しなければならない。
新しい役割が伴なう何を
時間のコーチはマネージャーに公平なフィードバックを提供する調査及び他のフィードバックの器械について知識がなければならない。コーチは頻繁に彼らのキャリアで進む個人のための訓練の場所を取る。そう、時間の専門家は管理でよく熟達しなければおよび行動理論および練習ならない。彼女も約知り、またエグゼクティブのための色々な資源へのアクセスを持たなければならない。目的の設定の作戦、フォローアップ構成、および非常に高度の伝達・表現力は成功して時間のコーチに必要である。より大きい組織問題として、コーチのプロセスを調整し、統一するのに時間のマネージャーは資源として役立つことができる。彼女は資源の支出を監視し、外的なコーチの信任状から点検し、結果の測定そして決定と助けることができる
質問のコーチ
A. この議論の目的は何であるか。どんな目的か活動に取り組んでいるか。
B. 何を達成し、短期及び長期たいと思うか。(時間は頻繁に。堪能である場合もあるものが影響を与える)
C は. あなたが作り出したいと思う何かまたは私達はいかにについて働く述べている(製品設計の完了のような終わりの目的かあなたの執筆技術の増進のような性能目的) か。
D. 、肯定的な目的達成可能で、測定可能な挑戦か。これらの規準のどれも会われなければ(、べきである目的が価値がある。どうか質問する)
E は. あなたの目的に何が関連していた今起こっているか。(少数の目的は会社内の人々へそして計画から隔離され、起こっているか他に何がそれに気づいている重要影響を与えるあなたの計画に。である)
F. だれが複雑及びいかにそれらの人々意見あなたの目的をであるか。(ほとんどの目的は人々へ含み、しているあなたの努力を支えるために。ことを保障する必要があり、) ものをにそれらの人々が気づいている
G. 何これについて今のところし、あなたの行為はどんな結果を生んだか。(将来の計画についてあったりまたは既に。起こってしまった解決することを試みている問題をあなたが論議している状態どうか知る必要がある)
H は. あなたの目的は何であり、あなたのグループの内側と外側の両方に起こる会社、それ情緒か。(分離の誰も仕事、およびあなたは他のプログラムおよびでき事が、局部的におよびより大きい世界で。しているものに影響を与えるかもしれないことを確認する必要がある)
I 。主要な抑制は先に動く方法を見つけることへ何であるか。それらを。、取扱うもの確認しなければ(に目的障壁をあなたの克服することができない)
J は. どんな選択を有するか。(従業員を代わりとなる行為を考慮するために得ることはまた発見するのを助けることができるあなたが以前。考慮しないことができる選択を状態、それの彼の見通しを広げるためにだけ助けることができない)
K は. それらの選択のそれぞれの費用そして利点は何であるか。(これは従業員を。より大きい文脈の各選択によって考えるために得る)
L は. 何... か。... "。質問すれば何が従業員が選択のすべてを考慮しなかったら(他の可能性をの形で" 上げることによって考えている彼の拡大を助けることができるについて考えることができる)
M は. 好む別の提案をか。彼は別の提案を好むかどうか"質問が従業員があなたが彼を考慮するために望む他の選択を考慮するのを助けなければ尋ねる何が("。従業員にこの方法、よりもむしろあなた自身の解決を課すことで質問をすることは重要である。解決を課すことは従業員が学ぶのを助けない。当然従業員の計画が彼自身に危ないまたは他。である時解決を課さなければならないとき、時がのようなある)
N は. 時何をする、それをするために行って、か。(従業員を。行動計画に託すために得なさい)
O は. これはあなたの目的に会うか。それをか。なぜしなさいかない(、)
P は. どんな障害に克服するそれらを、およびいかに直面すると期待するか。(これは現実テスト。またである)
Q は. だれがしもの、サポートが必要とするどんな知る必要があるか。(従業員確認する含まれる必要があるか、または彼の仕事によって。影響される他の党を確信しなさい)
R. 、1 からこの行為を遂行する可能性の10 の尺度で、あなた自身を評価しなさい。評価が低ければ(、計画の練習からなぜ続ける迷惑か。)
これらの質問はあらゆるコーチの状態で行かなければならないことガイドとして、ない固定リストとして役立つために意味される。しかしこれらのような質問を使用することは従業員、同等者、またはあなた自身のマネージャーとのそれらを使用しているどうか、意外にもプラスの結果を提供する。彼女を彼女の計画の完全および彼女の行為の結果を考慮するために得るのに私はまた私のteen-aged 娘とこの方法を非常に首尾よく使用した。
あなたの従業員をコーチすることはよりよいマネージャーおよびより貴重な会社の従業員を作り、あなた自身の経歴開発のしか助けないことができる。
結論
コーチ及びMentoring は同じ事でない。私達の結果および経験はmentoring が力自由にであるという結論、対面相互に有利顧問が助言、分け前の知識および経験を提供する支え、および低圧、self-discovery のアプローチを使用して教える状態を学ぶ。教師対学生モデルに学び、自己の発見のための喜んで公正でない質問あっていたりしかしまた自由にprot6A?4A g6A?4A と自身の経験をおよび技術が共有している大人を使用して©教授©。顧問はinformation/knowledge の源およびSocratic 質問者両方である。私があなたが私のためにおそらく及び働かせるあなたのコーチなら私の心配はあなたの性能、私達の作業単位のためのvision/direction で変更およびサポート登録することに合わせる能力である。
著者について
Sanjeev Himachali
電子メール: ss_himachali@yahoo.com、sanjeev.himachali@gmail.com
Blog: http://sanjeevhimachali.blogspot.com/
http://www.bpoindia.org/research 及びhttp://www.contactcenterworld.com/articles.asp で私のITES-BPO 関連 記事を 読む ことができる
Sanjeev (Himachali) Sharma は、インドからの29 年齢であり、6 年間の経験を"人的資源開発" ので持っている。資格による、彼は経営管理の科学そしてマスターの独身である。彼は動機上及び心に強く訴えるような作家およびスピーカーまたである。
記事のソース: Messaggiamo.Com
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