勤務評定から苦痛を取る方法
苦痛なアプローチ
多くの年のために、「性能管理」は管理および労働力が両方恐れた年中行事だった。 一二週間毎年表面の凝視しているマネージャーは事実上彼自身を隔離し、検討形態彼の積み重ねを熟考する。 チャンスはそこにだった追跡される少しだけデータある従って彼は過去年のための彼の頭脳を悩ますことを試みる従って彼は彼の従業員を「評価」できる。 その間、無声張力は従業員のそれぞれの内の建物だった。 「驚き」を常に予想して、彼らは期待できることわからなかった。 結局、どの位までマネージャーが覚えるか」。ことができるか「 そして彼か」。覚えている何が「 結果にもかかわらず、皆によっては終わったときに安堵の溜息が呼吸する。
それは今日異なっている
今日多くに、全体の性能管理プロセスはスポットライトにある。 会社は事実上、信頼できるシステム堅いビジネスの意志決定を作る必要がある。 また性能管理データが個々のパフォーマンスしか測定しなかったり、会社内の区分の基準の強さ、潜在的な人的資本および性能を測定するのに使用されている。 それはすべてに重大な今日であり、とどまることをここにある。
タイミングはマネージャーのために完全勤務評定プロセスを最大限に活用し、プロセスで各従業員を従事させるためにである。
可能性
それが年次作戦の会議に変形した年次勤務評定プロセスであるもののよう想像しなさい。 張力無し、blindsidedおよび否定的なエネルギー無しに得ること。 マネージャーおよび従業員の時間は過去年に反映することを一緒に来る形式的に業積を認め、開発の機会をstrategize、そして目的を識別する。 はい、そこにまだマネージャーおよび従業員が両方それについてよい歩くことができれば離れた感じかなりの量含まれた時間はそれ価値がないであるか。
勤務評定プロセスへのパートナーシップのアプローチを作成することは強力な結果しか生まないが、また従業員に権限を与える。 プロセスに順向に貢献によって、従業員はより多くの制御を感じ、よりよく行い、多くを達成するように動機を与えられる。
性能管理にパートナーシップのアプローチを作成する方法
最初の基本原則
ほとんどの新しいプロセスと同じように、コミュニケーションはあなたの率先の成功か失敗を定めることができるおよび特に変更である必要な要因。 従って、基本原則は、頻繁、そして完全に率直に、正直にあったり、伝達し合う。
開始
あなたのチームへのコミュニケーションを用いる開始。 ある何がそれらのためのそれに、なぜ、特に何をそれらに言えば。 それから次提案されるように細部を通って働くようにそれらの一連の会合を予定しなさい。 ボランティアを各会合の結果を文書化するために得ることは非常に有利である。 会合の後で一致を確認するためにおよび/または明白にするためにグループに文書を送り返しなさい。
共用理解を確立しなさい
共用理解および一致を確立することは勤務評定プロセスから当て推量および仮定を取る。
すべて理解される必要がある性能管理の規準のリストを作成するあなたのチームを使用。 ある例:
各性能の能力の定義
評価尺度またはシステムの定義
標準作業時間
成功の表示器
測定される何が
それがいかに追跡されるか
サポートプロセスを作成しなさい
サポートプロセスを作成することはパートナーシップのアプローチの核心になる。 すなわち、あなたがあなたのチームと作成するサポートプロセスはプロセスに貢献する重大な機会になる。
再度、あなたの勤務評定プロセスを支えるプロセスを作成するあなたのチームを使用。 ある例:
進歩、障害物、等を論議する週間か隔週の会合。
業積、進歩、等を追跡する月例の、年四回または半年ごとのレポート。
順向の進行中のフィードバックプロセス-従業員およびマネージャーは両方積極的にフィードバックを規則的に追求する(よりよく行くことができる何、うまくいいている何が変わるどんな必要性)
情報を編集し、年次作戦または検討の議論のための計画のための年末プロセス
従業員のための自己検討プロセス-マネージャーはマネージャーが検討を書く前に自己検討が堤出されるように要求できる。
システムを統合しなさい
今度は、行為にあなたのプロセスを置きなさい。 標準作業時間および測定へのあなたのガイドとしてあなたの「共用理解について」考えなさい。 あなたのサポートプロセスはパフォーマンスデータを集め、編集するのにあなたが使用する用具である。 今度は、あなたがする必要があるのは情報をあなたの性能管理システムに統合し、実際の検討の会合を予定することだけである。
反映し、改良しなさい
各勤務評定周期の端にあなたのチームからフィードバックを得るのに時間をかけなさい。 それはであり会合を予定するか、または電子メールを送る簡単。 それはあなたの共用理解を見直し、プロセスを支えるすばらしい時間である。 プロセスについて尋ねるべきある質問はここにある:
何がうまくいいたか。
何がよりよく行ったかもしれないか。
変わるどんな必要性か。
要約すると
それが年次勤務評定プロセス従業員両方の時間のおよびマネージャーに沢山の事実情報があるとき、いかにしている、すべてのベストは、関係および関係を確立してしまうか既に知り。
年次作戦または検討の議論は過去年に反映することを、形式的に業積を認めることを、次の年のための開発の機会そして計画をstrategize一緒に来るマネージャーおよび従業員の時間になる。 そしてすべてのベストは、苦痛な驚き除去された。
著者について
Lora Adrianseは他の成長の強化を促すことについて熱情的である。 彼女の28年の団体のキャリアの間に彼女の最も満足な業積はリーダーシップの開発、顧客または売り手関係管理、指導および訓練含んでいた。 今日、必要な関係の所有者として、彼女は異常な結果を達成することを熱望する顧客のための触媒である。 彼女は彼らの潜在性を自由にすることを望み、彼らの個人的な、専門の開発を最大にする人々のための選択のコーチである。 彼女は彼女のウェブサイトwww.connectionscoach.comによって達することができる; coach@connectionscoach.com
記事のソース: Messaggiamo.Com
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