あなたのキャリアを妨害しているか。
過去の二十年の間たくさんの世界的のリーダーと働く私の経験はほとんどのリーダーが彼らのキャリアの上でねじで締まるように私に教える。
毎日、これらのリーダーは間違った方法で間違った結果か権利の結果を得ている。
興味深いことに、彼らは自身失敗することを選んでいる。 彼らは積極的に彼らの自身のキャリアを妨害している。
リーダーは簡単な理由のためのこのサボタージュを託す: 彼らは提示およびスピーチと伝達し合うことを選択の致命的な間違える -- ないリーダーシップは話す。
キャリアの後押しの点では、リーダーシップコミュニケーションの2つの方法間の相違は電光とホタルの違いである。
スピーチか提示は主に情報を伝える。 リーダーシップは話す、一方で、情報しか伝えないために、それらは多くをする: 彼らは聴衆が付いている深い、人間の感情的な関係を確立する。
より遅い関係はなぜリーダーシップで必要なあるか。
それをこうすれば見なさい: リーダーは重要な何もより得る結果はしない。 一般にリーダーが結果に得る2つの方法がある: それらはBを指すことを人々をポイントAから行くために命令してもいい; またはそれらはAにB.人々に行きからたいと思ってもらってもいい。
明らかに、である「ほしいそれらの人々に動機を与える人々で」浸透できるできないし、リーダーよりはるかに有効リーダー。
そして「浸透する最もよい方法は彼らが情報容器人々に関連することであるしかしほしいようにに」深く、人間、感情的な方法のそれらに関連すること単にではない。
そしてリーダーシップの話とのそれをする。
リーダーシップの話の少数の例はここにある。
リーダーシップの話だったChurchillが言ったときに、「私達は浜で…」戦う。
ケネディが言ったときに、あなたの国がリーダーシップの話だったあなたのために…」することができるものを「ない尋ねなさい。
レーガンが言ったときに、「ゴルバチョフ氏、壊すこの壁を!」は それはリーダーシップの話だった。
多くの例を思い付くもことができる。 リーダーの単語が人々を熱烈な処置をとるように促した確実なリーダーシップの話におそらくあなたの指を置いたそれらの時に戻れば。
断っておくが、私は歴史のすばらしいリーダーどうしても述べていない。 私はまたあなたの組織のリーダー述べている。 結局、リーダーは15から20回を話す日: 形式的なスピーチからの非公式の雑談へのすべて。 それらの相互作用がリーダーシップの話、ちょうどスピーチまたは提示のとき、それらのリーダーの有効性は劇的に高められる。
私達はいかにリーダーシップの話をまとめるか。 それは容易ではない。 リーダーシップを習得して取る多くの特定のプロセスの厳密な適用を話す。 温厚なAtleeがリーダーシップの話のその大きいマスターの言ったように、Winston Churchill、「Winston過ごした彼の即興の話を準備する彼の生命の最もよい年を」。は
リーダーシップの話の提供にマスターだったChurchill、ケネディ、レーガンおよび他の人は実際にコミュニケーション「リーダーシップ話す」を呼ばなかった、リーダーシップの話をまとめることで雇わなければならないプロセス1のある程度に意識したちがいない。
ここに始まる方法をある。 リーダーシップの話を与えることを計画すればあなたが尋ねるべきである3つの質問がある。 それらの質問のどれにでも「」答えなければ、1を与えることができない。 スピーチか提示、確かにないリーダーシップの話与えられるかもしれない。
(1)聴衆が必要とするものを知っているか。
Winston Churchillは言った、「私達が事実に直面しなければそれらは刺す背部の私達を」。
人々に動機を与えることを試みているとき真相は事実、現実である。
現実は必要性で構成される。 多くの場合、必要性はあなたの必要性とは全く関係ない。
ほとんどのリーダーはこれを得ない。 彼らは彼らの専有物が必要とすると、彼らの構成の必要性、である現実考える。 それは命令にあれば良い。 順序のリーダーとして、あなたの現実を使用だけを必要とする。 人々を仕事を終らせるように単に言わなければならない。 彼らが来ているどこにから知る必要がない。 しかしそれらに動機を与えたいと思えば彼らの現実の内であなたのではなく働かなければならない。
私は人々の家にするそれを「公園」のゲームを呼ぶ。 それらに一貫して動機を与える他の方法がない。 あなたの公園のゲームをすることを主張すれば、動機上の結果で失望する。
(2)持って来る言っていることをに深い確信をことができるか。
だれも仕事はなされることができることを信じないリーダーに続きたいと思わない。 それを感じることができなければそれらはそれをしない。
しかしあなた自身あなたが直面する挑戦に関しては「に」ほしくなければならないけれども、あなたの刺激はポイントではない。 それは与えられる単にである。 独創力のなければ、一流べきではない。
ポイントはここにある: 人々にあなたの刺激を移すことができる従ってあると独創力のあるようにそれらはなるか。
私はそれを動機上の移動と呼び、すべての最も少なく理解され、ほとんどの重要なリーダーシップの決定要因の1時である。
あなたが移動を起こさせることができる3つの方法がある。
情報を運びなさい。 多くの場合、これは人々を動機を与えられて得る十分である。 例えば、多くの人々は習慣の悪影響の情報のためにたばこを吸うことをやめた。
意味を成しなさい。 動機を与えられるために、人々はあなたの挑戦の後ろの合理性を理解しなければならない。 再: 煙ること: 人々はやめるように情報が意味を成しているので動機を与えられた。
経験を送信しなさい。 これはなる人々の経験にリーダーの経験を有することを伴なう。 これは起こることができるすべての最も有効な方法、なぜならスピーカーの経験が聴衆の感情の経験、深い共有および考えになるとき、語り合うことのどれである場合もある。
沢山の最初の2つの方法に捧げられる提示およびスピーチのコースがある従って私はそれら述べていない。
第3方法の少数の思考はここにある。 一般的に、人間は2つの方法で学ぶ: による知的な理解のそして経験取得によって。 私達の教育で、前は支配するが、感情および考えの深い共有を引き起こすことの点では最も強力ののは後者である; 生命の教授である場合もある私達の経験のために頻繁に深遠な意識および意図的な行為に私達を導きなさい。
あなたの教育を見なさい。 のはあなたがほとんどを覚えている教師を含むあなたの本学ぶか、またはあなたの経験、あなたの相互作用および学生だった、か。 ほとんどの場合、あなたの経験はあなたに言うことを印象を作った。
あなたの刺激を他に移すため、時を定義する使用私が私が私の本で十分に記述する私の「呼ぶ何を時」の技術と定義する、: 処置をとる動機を与える人々。
要するに、技術はこれである: 鋭い焦点に入れられてあなたの特定の経験は人々と感情を与えた物理的な事実の記述によってそれからその集中された経験を伝える。
今度は、秘密は定義の時にここにある。 あなたのその経験はレッスンを提供しなければなり、そのレッスンは人々の必要性へ解決である。 さもなければ、彼らはあなた自身ちょうど述べていることを考える。
働く定義の時のために(すなわち、それらにあなたの刺激を移すそれのために)、経験はそれらについてあるなる。 経験はあなたに、当然起こった。 しかしその経験は伝えるレッスンが必要性へ解決のとき経験になる。
(3)聴衆に右の処置をとってもらうことができるか。
結果は人々が処置をとらなければ起こらない。 結局、それはそれはあなたのリーダーシップコミュニケーションあなたの発言を有した後、それで重要人々がすることであるであることを言うことではない。
けれども行為がである偽りなくものに関して大部分のリーダーに糸口がない。
彼らは間違った結果のための間違った方法で間違った処置をタイミングの悪い時にとっている人々を得る。
この失敗の主理由は彼ら知らないあらゆる面で重要な「リーダーシップ話呼に行為」を提供する方法をである。
「呼出し」は古い英国の単語の意味から叫ぶことを来る「」。 呼に行為はである「行為のための叫び」。 概念で暗黙緊急および力強さはである。 しかしほとんどのリーダーはそれに関する3つの間違いを作るので最も有効な呼に行為を提供しない。
最初に、彼らは順序として呼に行為の誤解によって誤る。 リーダーシップの話において、呼に行為は順序ではない。 順序のリーダーのための発注を残しなさい。
2番目に、リーダーは彼等の物として呼出しの誤解によって与えるために誤る。 最もよい呼に行為は与えるべきリーダーではない。 それは与えるべき人々である。 それは彼ら自身に与えるべき人々である。 処置をとるように彼ら自身に動機を与える本当の呼に行為のプロンプトの人々。
最も有効な呼に行為はリーダーから人々にしかし人々から人々にない自身それからある!
3番目に、彼ら彼らの呼出しの発動を促さないことによる間違い。 呼に行為、プライマーおよび呼出し自体へ2部がある。 ほとんどのリーダーはあらゆる面で重要なプライマーを省略する。
プライマーは処置をとるように彼ら自身に動機を与えるために人々を促すことである呼出しをセットアップした。 あなた自身制御プライマー。 人々は呼出しを制御する。
あらゆるリーダーシップコミュニケーション状態が本質的に問題の状態であるのでプライマーか呼出しは重大である。 リーダーが持っている問題がある。 そして人々が持っている問題がある。 多くの場合、彼らは2つの問題である。 しかしリーダーは呼に行為に関する問題をそれはたった1つの問題、主に彼等の物であることを考えるとき起こす。
例えば、リーダーは必要がある構成より生産的である述べているかもしれない。 従って、リーダーは生産性を話す。
一方で、人々、聴取生産性は、私により多くの仕事を与える行っている考える!
生産性は人々の問題、「より多くの仕事」の面を無視するとリーダーが考えれば、h/sheは託された行為を避けている人々に終って呼に行為おそらくであるバスト、である。
プライマーを加えようか、または生産性の例に動的と呼ぶ。 リーダーは生産性を話す: しかし今回はプライマーを使用する。 プライマーの目的は「重大な合流」を確立することであるか。 人々の問題のあなたの問題の連合。
この場合、リーダーはより意味を持った仕事の枠内で生産性を横たわることによって重大な合流を作成する。
プライマーはそうかもしれない: 集まろう、働くことをあなたに実際に意味を持っているものをであなたが識別し、実行する生産性の利益ことを保障する活動計画を思い付くことができるかどうか見ることは可能にする。
私達がした何をノート: プライマーは集めよう、活動計画を思い付くことができれば見るある。
実際の呼出しは人々から彼ら自身にある: 働くことによって生産性を高めよう意味を持っているものをで。
その呼出しによって、リーダーはちょうど平均結果(得ることからより生産的でなければならない移る: すなわち、思い付く大きい結果(得ることに私の問題を)意味を持った仕事に生産性を結ぶ方法を解決しようとしている: すなわち、またあなたの問題を解決する行っている。)
従って、ここにリーダーシップの話の呼に行為が偽りなくあるものがについてある: それは順序ではない; それは人々が彼ら自身に呼出しを与えるとき明示されるベストである; そしてそれはあなたの作成によって常に発動を促される「重大な合流」の -- それらはあなたのと同様、問題を解決する。
私がと働かせた大部分のリーダーは1つの簡単な理由のための彼らのキャリアを妨げている: 彼らは提示およびスピーチを与えている -- ないリーダーシップは話す。
ターボ充満にリーダーシップの話の力の確認によって絶好の機会をあなたのキャリア有する。 リーダーシップの話を与える前に、3つの基本的な質問をしなさい。 人々が必要とするものを知っているか。 持って来る言っていることをに深い確信をことができるか。 とる処置を人々に右を取ってもらうことができるか。
それらの質問のどれにでも「」言わなければリーダーシップの話を与えることができない。 しかし質問はあなたのリーダーシップ飛石へ障害であるために意味されない。 「」答えなければ、言うことができるまで質問の仕事「はい」。 そういう風にでは、右の方法で右の結果を一貫して得始める。
2004年のÃÆ'ââの‚の¬Åの¡のÂÃの‚© Filson Leadership Group、Inc。 複製権所有。
著者について
23冊の本、コクガンのFilsonの最近の本の著者は、リーダーシップの話ある: 大きいリーダーシップの話を与える最も大きいリーダーシップ用具および101の方法。 彼はFilson Leadership Group、Inc.の創設者そして大統領であるか。 そしてそれらを助ける過去の20年の間にたくさんの世界的のリーダーと達成する懸命にの大幅な増加を、測定された結果働いた。 彼の自由なリーダーシップのezineに申し込み、自由なガイドを、「http://www.actionleadership.comで結果に行為を」、回す49の方法得なさい。
記事のソース: Messaggiamo.Com
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