従業員の評価: 勤務評定の会話のマネージャーを助ける4 つの先端
マネージャーは毎日彼らのチームの人々と話す。トピックが、これらの会話のほとんど圧力、少し心配、および最低の張力無しで起こすものは何でも。しかし会話が従業員の性能についてあるとき、心配は頻繁に富む。ここに張力をおよび守勢を減らす頻繁に余りに性能評価を囲む4 つの方法はある。
1. 業績考査の形態を伝えるために会合を待ってはいけない。
私は15 年間大きい株式会社に私の相談のキャリアを始める前に勤めていた。それらの会社の各自か。GE 、ユナイテッド航空、PepsiCo か。業績考査を非常に真剣に取った。そしてそれらの会社の私の主任もまたまた性能評価のための責任を真剣に取った。しかし私の主任のすべては悪い開始にそれを得るために保証された方法で評価の議論を蹴った。いかにそれら始まるか。彼らは私に彼らの完了された評価の形態を渡すために私が机を渡って坐っていたまで会合の時間をセットアップし、次に待っていた。
会合の開始で私の主任は私に彼の評価の形態を与え、私が彼が私の性能言ったことを見ることができると私は私の速度読書技術のすべてを従事させ、文書を通って速く打つ。実際は私が評価を(読んでいて間、すべてを取るためにおそらく私の急ぎのある急所を逃していた) 私の主任は働くことをふりをする私が彼が書いた評価にいかに反応していたか正確に測ることを試みる彼の机の後ろにあったが。
始まるかなんとひどい方法! 会合が従業員にあなたの業績考査文書を与え始めるまで待ってはいけない。それは時間1 従業員までまたは会合のそう前もって行くことは遠いより有効このような何かを言う: 私達が2 時にあなたの業績考査に行くために集まっていることを?Mary 、知っている。ここにそれはある。なぜ時間をその間今かけないし、次に見直さないか。それを注意深く読み、あなたが尋ねることを望むあらゆる質問の下でメモしなさいか。
人に評価を与えることは会合の前もって見直すために守勢を減すことができる。それは書いた与え、spur-of-the-moment 反作用を防ぐものをについて彼女に考える時間を。通常それを人に発声するはるかに有効なビジネス議論を前もって書いてしまったものを読むチャンスを与えることを見つける。
2. 時間枠置きなさい(および弾力性あなた自身を余分15 分) 。
人の性能評価のあなたの議論はあなたが個々のそれと持っている最も重要な相互作用の1 つであるかもしれない; 割り当てるために十分な時間を確かめる。ほとんどの場合、1 時間は評価文書自体をと同様、見直して論議する頻繁に勤務評定の間にぽんと鳴る他の主題の多数を十分なべきであるか。開発の活動、キャリアの計画、および未来の目的およびプロジェクト。あなたが検討を終えた後予定した非常に次の活動がセット時に始めなければならない1 つでないことを確信しなさい。端に少し柔軟性をあなた自身に与えれば、議論を楽に包むのに時間をかけることができる。
3. 形態自体の論議によって始めてはいけない。
はい、形態は重要であるが、どれだけうまくの個人が過去年余分をしたか形態はあなたの査定の形式的な記録として単に役立つ。よりもむしろitem-by-item 文書を通した評価の形態そして移動lockstep それはの最初の記入項目との初め従業員の思慮深い考察を要求する一般的な質問をすることによって始まることはより有効である: ?Tim 、評価を読むチャンスを有した。過去年はか。行ったことをいかに感じるかなぜ私によって言い始めるか。個人が答える聞き、そこにからの議論を続けなさいようにそして。
4. 従業員をあなたの業績考査と一致するために得ることで固定してはいけない。
共通の質問マネージャーの1 つは書いた何を特に完全に好ましくないときいかに得る業績考査に書いたもののそれらが従業員の一致をことができるかトレーニングの間に含むことを私に尋ねる。?Don't の試み! か。私の助言はそれらにある。
業績考査は何であるか。それはスーパーバイザーの従業員の仕事の質の意見の形式的な記録である。主句への支払注意、か。。。スーパーバイザーの意見。。。か。
当然従業員に別の意見があることを行っているか。私達のすべては私達が平均の上にあることを信じる。勤務評定の議論の目的はそれが起こればそれが素晴らしい、目的従業員の理解を得るべきであるが従業員の一致を得ることでない。評価をいかに思い付いたか従業員が理解する限り、あなたの仕事をした。当然、彼は(特に棒を高く堅く、デマンドが高い標準を持つために置いたら) 意義を唱えるかもしれ。しかし正しく、彼女が間違っていること人を確信させることを試みる時間を無駄にしてはいけない。重要な事は彼女があなたの予想を理解するいかに彼女の性能が査定されたことであり。
よい評価の議論を行なうことに、当然もっとたくさんある。しかしこの4 つの先端は堅い仕事に公正な少しより容易作るべきである。
著者について:
ディックGrote は従業員の性能管理のアメリカで最も最もよく知られたコンサルタントの1 才である。彼はhttp://www.groteapproach.com にGroteApproach のWEBベースの性能管理システムのGrote Consulting のCorporation 及び開発者Chairman/CEO である
記事のソース: Messaggiamo.Com
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