業績考査それをしくじるために- 10人の愚かな事のマネージャーはする
業績考査は楽しみではない。 しかしマネージャーが皆にとって重要であるプロセスを破壊することを終える実際に物の言えない事をするので彼らが苦しませている多くの時間(またはあるべきである)。 評価は皆のために少し緊張に満ちる常に行っているがこれらの間違いはことを評価のポイント保証する -- 性能を改善することは混合で、失われる。
愚かな事#1: 性能の計画よりより多くの時間、か進行中の性能コミュニケーションを業績考査に使う。
業績考査はいつも続くプロセスの終わり-マネージャーと従業員間のよいコミュニケーションに基づいているプロセスである。 従って、防ぎ年末に評価するよりより多くの時間は使われるべきで性能上の問題を。 マネージャーが年の間によい事をするとき、評価は驚きがないので、し易く快適。
愚かな事#2: 従業員を互いに比較する。
嫌な予感を作成したいと思いなさい意気込を損ないなさい、スタッフを皆で働かないそうひどく競うために得なさいか。 それからスタッフをランク付けするか、またはスタッフを比較しなさい。 保証された技術。 マネージャースタッフの中の摩擦しか作成なそして経糸ガイドは、できるマネージャーはその敵意のための大きいターゲットになるもことができる。 ボーナス!
愚かな事#3: 評価を忘れていることは改善責任ではなくについてある。
私達は尾か責任をピンで止めるとろばが見つけないように性能を改善するように評価をする。 忘れているマネージャーは成長のスタッフをそれらを信頼しない一方の端、また更にそれらを立てることができない。 それは無意味ならので責任にするプロセスあり、だれでも助けない。 ポイントが業績考査へのあることがあれば皆をよくなってもらうために協力しているマネージャーおよび従業員を得るべきである
愚かな事#4: 評価を考えてある客観的で、公平な用具が形作りなさい。
多くの会社の使用評価は従業員(の1-5の評価か。知っている)を評価するために形作る。 それらはそれをしので右のそれをするより速い。 問題はそれらの評価は何らかのかたちで「実質」である、または何でも主観的、不正確であるために区切られる主観的で、頻繁に不明瞭な判断信じるが、ことをマネージャーがと来る。 2人に同じ従業員を評価してもらえばところで、同意しているそれらのチャンスは非常に小さい。 それは主観的である。 あなた自身にそれを何回も言いなさい。 評価は主観的である。 評価の形態は主観的である。 評価の形態は行動ではない。
愚かな事#5: 人のサラリーが評価にもはや結ばれない場合の業績考査の停止。
マネージャーの多くはこれをする。 彼らは賃上げをするか従って正当化するか、または差し控えなければならない限り評価を行なう。 スタッフがサラリーの天井に当るか、または支払が評価および性能に接続されないときに、マネージャーは迷惑を掛けない。 物の言えない。 業績考査は性能を改善するのためである。 それは支払についてそれは約支払だけであることを) (ある人々が考えるがちょうどない。 何もの皆仕事のフィードバックを必要とすれば、含まれるお金があるかどうか。
愚かな事#6: 信じてそれらは正確にスタッフを査定する位置にある。
信じているほとんど彼らのスタッフを実際に彼らの仕事をすることを見なくてもまたは結果を査定できる)惑わせるマネージャーは彼ら自身をに彼ら彼らの仕事のスタッフの性能。 可能。 ほとんどのマネージャーはよく査定できるにはスタッフを監視する位置に十分に一貫してない。 そして、どんなマネージャーのほかにか、それまたはある時間をほしいか。 そして、どんな従業員がマネージャーがとまりほしいと思い、あらゆる移動を見るか。 そういうわけで評価は従業員とマネージャー間のパートナーシップである。
愚かな事#7: 評価会合を取り消すか、または延期する。
たくさん起こる。 私はだれもそれらをするのを好まない従ってマネージャーはそれらを遅れずに延期するので推測する。 この悪い状態はなぜあるか。 プロセスが重要でないですまたは偽りであると従業員に言う。 マネージャーがプロセスに託して喜んででなければそれを全然するべきではない。 従業員は評価に置かれる優先順位の低いのに気づかないには余りにもスマートである。
愚かな事#8: とるに足らないの測定するか、または評価する。
紛れもない事実: 測定するか、または評価するべき最も容易な事は仕事をすることに関して最少の重要な事柄である。 マネージャーは「3つのリング内の電話に」、かそのような事を答えるようにカスタマーサービス定義して速く。 それはにほしければ測定し易い。 測定し易くない何が顧客を得、保つ全面的なサービスの質である。 測定の全面的なカスタマーサービスは堅い、従って多くのマネージャーはそれをしない。 しかし彼らはとるに足らないの測定する。
愚かな事#9: 評価の間の意外な従業員。
実際にあなたの時間を無駄にし、悪い性能を作成したいと思いなさいか。 これは保証された技術である。 年の間にスタッフに話してはいけない。 それらが台無しにするとき、それをその時に取扱ってはいけないしかしそれを救いなさい。 それから、評価会合で、トラックは従業員のラップで銀行で救われるすべてそれを投げ出し。 主任であるそれはそれらを示す!
愚かな事#10: すべての従業員およびすべての仕事を考えることは同じroceduresを使用して同じように査定されるべきである。
すべての従業員は同じ事が彼らの性能を改善することを必要とするか。 当然ない。 一部は特定のフィードバックを必要とする。 一部は。 一部は他よりより多くのコミュニケーションを必要とする。 そして当然仕事はすべて異なって考え私達をフォードのCEOを評価でき私達が工場床をきれいにする人のために使用するのと同じアプローチを使用するか。 当然ない。 従って、マネージャーはなぜオフィスで土木技師と同じ用具および規準を使用している受付係の評価を主張するか。
(c) 2005年、ロバートBacal、Bacal及び仲間。 不変(端に著者」情報についてのを含む「)すべてのリンクが生きているように残り、および著述業のこの著作権表示および徴候は含まれているされる完全に限り歓迎されているこの記事をオンラインで「再版するために」。
ロバートBacalは注目される性能管理の著者、コンサルタントおよびトレーナー、性能管理を含むMcGraw丘が出版するいくつかの本の著者-ブリーフケースの本、マネージャーのガイドおよび勤務評定のための勤務評定への完全な句である。 性能管理との無料の情報そして助けのために、検討および評価はhttp://performance-appraisals.orgで、性能管理及び評価の助けの中心を訪問する。
能力主題の800の記事にに加えて、http://performance-appraisals.org/learntoで進歩的な訓練診断とおよび目的を置くことを使用して性能の、助けると用具が見つける。
記事のソース: Messaggiamo.Com
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