より良いパフォーマンスを評価する4つの手順を実行します
直接報告人指導者たちに依存してそれらのフィードバックや指導だけでなく、管理と評価を与える方向性とリーダーシップを必要とする人。しかし、最も頻繁に自分の上司の助けを必要とするこれらの人々 欠けている彼らの成功の次のレベルへ移行する彼らを有効にすると指導、自分のチームの、同社の。あまりにも多くの指導者準備していないか、ストレッチ性能評価を実施する訓練 自分の直接報告の発展を保証します。代わりに、査定の対決になると判断、目標が明確でない場合、どちらも一人用意されて、そして議論をするときは手遅れの何かに発生します 問題について。今日の組織の指導者たちからより多くの需要が。したがって、同様の性能評価システムを、明確な期待、レビューを鼓舞アウトし、行動計画に重要であると考え 個人と組織の実効性能評価システムのSystemThe利点success.Create多くは：パフォーマンスの向上、改善の関係は、個人の目標と事業の調整 目的は、高い潜在的な個人を識別し、金銭的な報酬の正当化。しかし、多くの努力がsystem.The最初のステップはクラフトに入るに依存明確にジョブを定義しています 説明は、タスクは、関数を指定し、各ジョブの責任。って、この仕事を正しく行うに時間がかかりますか？どのような成功の指標ですか？何derailersですか？これらの質問への回答フォーム 動作を決定するための基盤は、特定のジョブの能力をベースとして、それらに関連するwhole.Many組織の役割と責任を定義することによって開始するなど、組織や企業のエリア 人は、組織内に保持レベル：幹部、マネージャー、または従業員。他の企業の能力は、会計、製造、人的資源、またはそのように、組織の特定の領域のアドレスを選択 売上高。 1回の意思決定方法の性能を測定することに、彼らは、関連する分野の能力を示すことthem.Usually理にかなってスケールを選択する特定の動作を識別するために準備ができて コンピテンシーの4つの分野に関連する：能力の結果を得るには、容量の関係を築くには、意思決定、リーダーシップ。具体的に定義された能力は、ビジネス洞察力、顧客フォーカスを含めることができます コーチング、整合性、ビジョン、コミュニケーション、チームワーク、柔軟性、技術力、革新。一度会社の80から10までの能力は、次の手順で決定する最も基本的な規模の評価scale.Theを確立することです 3つのポイント：、、期待を満たしているかの期待を満たすために失敗した場合の期待を超える。しかし、4点満点評価のためのより多くのオプションを提供し、道路review.Onceの真ん中を避けるためにエバリュエータ軍 評価の基準は、意思決定者は、タイムラインを設定する必要が決定されている。要するに、1年間の目標設定から始まり、継続的なフィードバックを続けており、今年末までに結論 評価が頻繁に発生し、ボーナスに結びついている。スケジュールのこの種の驚きと回避は、"年"の考え方はかつて、洋品店で最もパフォーマンスの評価システム。また、定期的にレビューする 従業員の機会を是正措置を取るときにはまだ確認する機会をされているdifference.In一般的に、年間4回の仕事に加え。第一の目標に設定する2番目のaddressees進行しています の目標を、3番目は、その年審査の終了を妨げる可能性のある問題が表面、そして最後の1つの形式的な報酬をするために関係を進展されます。これは、継続的なフィードバックを意味するものではありませんする必要があります 会議の間は行われません。逆に、4つの会議形式の会議の上司に直接報告をする必要があります最小数です。にもかかわらず、上司が多いの番号に追加するレジストフォーマル 1年間の会議、まもなく彼らのことを学ぶの直接のレポートの間で、生産性と士気の増加よりも目標のExpectationsThe目的process.Clarifyにコミットされる余分な時間を補償する 設定は、組織の使命、ビジョン、価値観や長期目標、短期目標をリンクする個々のパフォーマンスが提携することです。人がほとんどの人が構築手伝った目標にコミットされます。時 上司との直接の報告作業を一緒に、これらの目標は、直接報告を明確にするというよりは、成功をドライブする努力を遵守することを約束する可能性が高いです。よく書かれて目標を様々な提供 目的：彼らは、公正な対話、彼らは、報酬を決定するために使用される"スコアカード"を定義し、彼らを活性化し、動機を与える;目的のための機会を作成し、それらefforts.By、今はほとんど誰もフォーカス スマートの目標は、、、、関連する達成可能な測定は、特定され、タイムリーな目標について学んできました。具体的かつ測定可能な目標は、明確で、具体的なポイントを説明は、結果があることを意味する を測定した。例えば、便利さは、直接報告書"より肯定する必要があると、より良い姿勢"を持ってフィードバックを与えている。は、特定の改善行動を識別されます：その他の挨拶、笑顔、 "と述べ、"あなたに感謝と賛美を与える。"達成可能"は、しばしば鑑定人と従業員間の意見の相違の源です。結果の上司の認識が達成され、現実的な可能性があります これらの直接の報告書とは異なります。ここで検討するボス：ÃÆ'à ¢ â、¬ Å ¡ Àšã、 -どのような人は、この役割をしているいくつかの質問です 達成？ÃÆ'à ¢ â、¬ Å ¡ Àšã、Â％は何人の歴史？ÃÆ'à ¢ â、¬ Å ¡ Àšã、Â％は、この人かの経験、知識と能力をしなければならない この？ÃÆ'à ¢ â、¬ Å ¡ Àšã、 -どのような証拠がこの結論に来るのは何ですか？関連することも、目標が、重要なの両方を、上司や直接のレポートは、このいくつかの基本的なエラーが発生し続ける エリア。まず、すべての目標値が作成されず、優先順位を設定する必要があります。人々は彼らが知っているものや、物事は簡単のようなもので動作するように動機です。しかし、頻繁に、これらの取り組みが 最も重要ではない。したがって、上司のニーズに効果""タイムリーな要素と見なされます：最初の事を最初に実行されます。締め切り満たされている、との直接報告の重要な別のことを確認します 自分time.Second、関係者は、目標が発生し、パラメータを定義するので、上司の期待とは、従業員別の1つ設定されて失敗することの重要を使用してから。場合、目標の条件 達成"我々の現在の機器ではありません残業"や"と、"これらの制限条件は誰も驚いているスペルアウトする必要があります。がある場合は、これらの条件、または約不一致されている場合、 直接報告書は、条件を非現実的な目標設定の会議ではなく、今年のレビューの最後に、考えて、これらの問題の表面までの時間です。目標の会議を設定する時にこれを行う1つの方法は、上司にです "要因には、この目標を達成するとどのような干渉する可能性がありますか？"この質問だけでは、テーブルの上に物を置くとdifferences.A 3番目の間違いの解決に役立つことがよく理解していない直接報告され アカウンタビリティと意思決定のためのパラメータです。これらのいずれかに境界が明確でない場合越権行為、またはそれらに注意し、危険性の副作用を回避過ぎる。の協力により、上司との直接レポートを必要とする 従業員だけに、どれが上司の通知、どれが必要とされますが意思決定を明確に上司を消去する必要があります。ときは、直接報告書のいずれか決定されていないか、または すべての問題を上司に実行して、両当事者は、時間と努力を無駄にされている上司は彼女のreports.Finally、ボス頻繁にはサポートを行う中で才能と潜在的な発展のチャンスを見下ろしています 自分の直接報告者の努力。研究提案とマルチ評価者のフィードバックレポートは、フィードバックを与え、指導、そして他の発展途上の確認は、通常、上司の最低の評価は、主にいるため "を得る仕事"を行うこと上司を見落とすよりimportant.The事実は、開発などは、"仕事は、"仕事の重要かつ不可欠な部分です。通常、コーチング、他の一部でしかありません 上司の仕事なので、頻繁に優先する他の責任の世話。また、組織は頻繁にソロパフォーマンスと、個々の努力の報酬よりは、コーチングなどを認識する。したがって、順番に 成功するための評価システムは、企業が認識するようにと努力をリードしothers.Support上司からの管理に関連する報酬を必要とパフォーマンスを改善すると見る安価で効果的な方法です 卓越性へのコミットメント。頻繁に管理者が、当局の金融の報酬を与える必要はない、すべての上司の注意、コーチングとメンタリングの無形の報酬を与えることができます。さらに、ディスカッションを通じて、 上司の無形の報酬の他にどのような種類の直接の感謝かもしれない増加した責任を学ぶことができる、もっと面白い仕事、様々な機会を単独で作業をしたり、チームに、等のキーの信頼関係を構築することです その上司心配し、信頼関係を構築し、不安を軽減する直接的なreport.Review PerformanceAnother方法のニーズにお応えしたいスケジュールの会話をすることです。明らかに、パフォーマンスに関するフィードバック ときに、最も善いことができるときには即時的であり、集中が発生する必要があります。ときに直接報告書は、離れてこの問題を適切に対処ミスを是正措置を取るための最も確実な方法です。同様に、人 タスクでは優れて、賞賛し、努力をすぐに感謝をし、same.Howeverの詳細を奨励し、より正式な評価のセッションを持つ賞賛も批判されている直接の報告書 開発。定期的にレビュー今年の不安の終わりを避けるため予定して従業員があるときは、これらの重要な議論をされていない理由の是正action.Oneを取るのに時間がフィードバックを受け取ることができます 発生上司感じ、準備ができて、不快な、またはこのような出会いでは効果がない。彼らは、それらの人々の間のより良い関係と生産性向上の構築に役立つ可能性が非常に会話を避ける人 その方向性やサポートが必要です。一つの方法は上司たちの指導を改善するために喜んでフィードバック手法を用い、ステップバイステップの上司業績評価を改善し、ピークを刺激することができます段階的なアプローチに従うことです パフォーマンス：パフォーマンスの問題の核心を取得します。他のを最初に聞いてください。独自のアイデアを追加します。アクションは、パフォーマンスの問題の核心にplan.Gettingの開発行為、または上の議論を中心に意味 行動を、その人は物事を制御することができますし、変更します。もし人格の問題や意思決定能力の人のパフォーマンスを妨害していることは、問題ができないのではなく、不本意にされる可能性があります 仕事をする。その場合には、上司のいずれかの直属の追加のヘルプ、または彼または移動するための選択肢を検討する必要がある彼女は、良い方向に適している領域に、その人の才能とstrengths.The 業績評価の目標は、自然にバランスが取れ、かつ率直に集中する必要があります。人々は上手くやっている彼らの強みを活用することができることを聞く必要があるが、それらも改善を識別する必要があります areas.Ordinarilyそれぞれが、今年の初めに設定された目標の通過は不要です。多くの場合、1つまたは2つの目標をより明白に懸念される。これらの識別することによって、会話の開始 コース上での議論を維持し、勢いを喜んでシステム内のthem.The番目のステップ対処するための助けとなるでしょう最初の他-その人のアイデアや意見を前に、自分の提供を引き出すために耳を傾けることです。 ポジティブな形で起動するとこのステップのに役立つことができます。例えば、問題を特定した後、上司は"自分自身を少し上の自慢と言うことができます。何をされてはどうすることができた_____?"この2つを行います 物。これは、直接レポートをリッスンしている上司を知る助けになり、それは上司のチャンスの詳細情報を理解できるようになります。また、従業員の可能性を確認の成果か、見落とされないようにするための 忘れて、それは上司のチャンスreview.The性能評価の精度を確認するため、双方向の会話は、両方の上司や従業員のための学習の機会にすべきだ。ただいま再生 他の人初の新情報を考慮する評価の性質を変更する意志、そして、必要に応じています。同様に、聴覚、他の人を与えると、その必要がかかるのトーンを設定する 理解とtwo.Before評価の次のステップに移行する間のコミットメントを作成するには、上司の機会を開いて質問を可能な限り多くの問題に対処するための優位性を取る必要があります。質問 従業員の問題点に対する認識については、上司のソリューション提供に同行することができます防衛的な反応を軽減する話をする。たとえば、上司、"物事が行う必要がある何を求めることができる を改善するか""何が問題を修正するためのいくつかのアイデアですか""何？"と"どうやって？"は魔法の言葉は、このステップのdiscussion.Another一部オープン言い換えが何 その他としているのアイデアをまとめると感情を反映します。多くの場合、要約文がより開いている別の質問が続く強力です。例えば、上司と言って、"だからではないメッセージを言い換えることができます なぜなら、もし十分な時間を与えるこの作品だろうと憂慮した。どのように頻繁に導くことができる場所ではすでに何ですか？文や質問、これらの種類の"シリーズは、締め切りに取り組む 彼らは、以前は一般的な反応"これは長い！かかる私の質問に多くの質問をする時間がありません。とても速いだけの人を教えるようなものだが、この時点considered.Atていなかったの結論に直接報告 問題は、どのように修正するように言う。"それは本当だ。時間の中で最も経済的に使用すると、少なくとも短期的には、どんなものを修正する作業を人に伝えることです。しかし、その動作を並べ替えの他の問題につながります。 時には人が何を言われることに抵抗;上司は、従業員は、チャンスのソリューションを発見するものではありません;と直接報告は、themselves.However作成する必要があります決定のための上司への依存度となり、 その上司方向性を与えてはならないことを意味していません。一方、3番目のステップは、独自のアイデアを追加するには、を行うには時間がいるところだ。理想的な議論にこの点のための行動のコースを明示する必要があります 直接報告する。の場合は、上司の最善の努力にもかかわらず、では起きていないが、3番目の手順を再度そのdirection.Onceを与えるために時間を、明確に特定の動作を定義されている直接報告しなければならない アドレスは、議論を維持するのに役立ちます焦点。がある場合の優先順位の場合、2つのアクションのステップに反対のシフト、またはされている場合は、上司の状況は、従業員の評価に賛成しない、これは時間が 上司のためのアイデアや懸念を表明する方法の違いを解決する方法について議論を開始する。直属の上司何を期待を明確に理解している必要がある、これらのものは、従業員へのニーズ より多くまたは少なくありませんが向上します。従業員は、誠実がある場合は是正措置を取るまでの時間はこのレベルの感謝を報告する。たとえば、上司と言っていた、"私はあなたを与えるようになる あなたが去年には、受信と同じ引き上げる。しかし、ベースon_____、私を行う場合には、今年の評価を終了したが、"このアイ開口と共鳴する直接的なメッセージになることができないだろう 直接報告し、アクションPlanMany企業は、引き上げると、補償金について議論し、ボーナスは、昨年の議論の一端に-同じ議論は、アドレスを目標evaluation.Develop年末の合理化 、フィードバック、評価、および行動計画を設定します。すべては、この1つの会議に集中され、それが起こるの会議後のタイプけんしています。にもかかわらず、あまりにもそのことが何かするには遅 違いは、従業員、何らかの動機となると熱狂的な、今後1年間に、より集中して生産性を担当することになっている。そのようには動作しません。逆に、彼らは怒っていると憤慨している、 場合は特に、今年の初めに行われる必要がないという警告が自分たちのパフォーマンスのサブ行動計画のstandard.The最初の段階でその年があった。行動計画の流体文書です。 しかし、その新しい情報を変更する必要が、業績と、予期しないイベント、および学習。したがって、今年の初め、各後続の会談では、上司との直接報告書を優先する必要があります 目標と目標は、現在の最も重要な2つを識別します。にもかかわらず、直接報告書は、今年の初めに、いくつかの目標を書くかもしれませんが、上司と直属の部下の間で進行中の議論をする必要があります の重要性と目標に向け、各objective.Timelinesとの関連性は、このプロセスの支援を見直す。場合によっては、タイムラインを明らかにされます。もし人が学習のコースを終了したいの始まりと日付の終了 クラスが確立されます。他のタイムラインを作成するには、しばしば、新しい取り組みや要求に応答して必要になります。一部の人々管理の部分に大規模なプロジェクトを破ろうとする能力を持って、他の人が必要 上司からの方向のように。アクションの主な報酬プランは、フォームまたはドキュメントが議論されていません。一度、従業員と上司何が必要かと期待は、各障害物識別しており、知っている タイムライン、アクションプランをapparent.This書くことは、アクションプランのオプションであることを意味しないことは明らかです。書かれた行動計画は、利害関係者の間で具体的な契約です。これは、レポートの種類、カードを提供 追跡の結果、再努力を演出します。したがって、両方の上司とは、元の契約書のコピーして、後続のノートと変更内容を保持する必要があります直接報告する。このとき、今年の終わりに 評価は、主にこれは、システム、および欠陥があることは、何をされる可能性がされていない参加者が準備されていませんがsurprises.ConclusionMostパフォーマンス評価、パフォーマンス管理システムをもたらします。 、コーチング文化の1つは、明確な目標を、継続的なフィードバックや指導、レビュー、スケジュールによって特徴付けられるの作成と行動計画の焦点を当て、また、より生産的culture.People作成を作成する可能性がある 文化のため、多くの不動産鑑定士に依存します。方法を理解する彼らの行動の直接のレポートの動作の図形の上司のための最初のステップです。一度、彼らはパフォーマンスに影響することができますし、実現する それらを学び、スキル、パフォーマンス管理に関連する練習が必要です。にもかかわらず、このすべての時間と手間がかかるが、報酬が印象的ですし、immediate.Dr。リンダヘンマンの経験から語っています。 〜のために 25年以上、彼女は、軍事組織、中小企業支援してフォーチュン500企業の周りの適切な場所を右thing.Lindaことで、右の人々を取得して物事を回す学士号を保有して サイエンスコミュニケーションでは、2つの修士学位の両方の対人コミュニケーションや組織開発中で、博士号を取得組織のシステムです。組織としての経験を組み合わせることにより
記事のソース: Messaggiamo.Com
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