あなたの評価システムはよりよい場合もあるか。 この9つの深刻な失敗を克服しなさい
この記事は上級管理者で指示される。 年長の同僚に途方もない改善をする権限があるので。 あなたの既存の評価システムを改良するか、または利益か他のターゲットに貢献する1つを始めることの最大効果をもたらすことができる。
1. 評価の悪い経験。
上級管理者のためにあなた自身を好みなさい、多くの人々が評価インタビューを恐れ、嫌っていることを受け入れることは重要である。
多くの人々にひどい経験がありとき評価される。 その結果、彼らは評価がそれらをとの-それらに「言うことを与えるため-を離れて」打ち、余分作業負荷を与える管理のための棒であることを考える。 多くの人々のための評価はでき事を脅している。 多くの人々は彼等の支払上がり、継続的だった雇用が短いインタビューのよく実行によって、決まることを感じる。 人々はそれらを好まないかもしれない評価人を心配する; だれが主観的な判断をしなければならないだれがベッドの裏側から日」歩み、「か。 露出される彼らの不十分と軽視についての多くの人々の心配。
彼らの従業員を評価するとき多くの評価人(マネージャー)にまた悪い経験があった。 彼らは知っている人々を変わるために得ると期待されるが、いかに知らないことを。 彼らは動揺させる人々をもたらす議論心配し。 ほとんどの評価人は「知っていて」評価インタビューが官僚的、時間のかかること、そして会社が意図しないことそれらから拾われる情報との何でもする。 その結果、多くの評価人およびappraiseesは評価をと同時に可能同様にすぐにそして痛みのなく完了するべき重荷-時間浪費者-扱う。
2. 評価の利点はきちんと説明されない。
人々は変更の利点を見ると変わる。 従って従ってスペリングなしでもたらされる利点である多くの評価システムはなぜか。 評価システムがある多くの会社は利点をわかりやすい英語で書いてもらわない。 利点は新しい従業員に説明されないし、「古手」は利点を知っていない。 その結果、ほとんどの人々は評価にに強制されるので加わる。 彼らは彼ら自身については利点を見ることができないので気乗りしない様子で加わる。
3. 評価がもたらされるか、または改造される場合の相談の欠乏。 頻繁に、人事部か上級管理のチームはそれを使用する人々に相談しないで評価システムをもたらすか、または改造する。 多くの場合理論でよく見、完全であるように試みるか何が全く実際的でなく、関係がないがありなさい。 その結果、混同し、憤慨した多くの人々の感じ。 彼らは評価が次のとおりであることを考える:
か。 存在を正当化するために人事部によって導入される
か。 上級管理を幸せ保つためにただ形態満ちる
か。 人々の点検し、より多くの仕事を要求する方法
か。 サラリー、賃金またはボーナスレベルで決定する方法。
多くの人々はインタビューの形態の質問がであるもののため理解しない。 なしで買い入れなさい、多くの人々の恐れは高まり、できた十分に協力しないし、べきではない程に。
4. マネージャーは評価の面接法で訓練されない。
ほとんどのマネージャーは行なう評価インタビューで訓練されない。 その結果、うまくいかないことができるほとんどすべてはうまくいかない。 appraiseesは動機を与えるフィードバックを責任および生産性を改善するのに必要得ない; 評価人は彼または彼女がいかによりよく管理できるか学ばない; そして会社は計画およびすることを改善するために必要とするデータを得ない。 評価人によって悪いインタビューは人々で最も悪い恐れを補強し、時々より多くの問題を作成する。
5. 評価インタビューを導き、結果を記録するのに使用される形態が粗末である。
ほとんどの形態は余りに長く、ある質問は関係がない情報を頼む。 但し、最も深刻で、最も有害な欠陥はちょうど純粋なナンセンスである質問を含んでいる。 評価人は時々人工的な判断をするように頼まれ、appraiseeおよび会社を助ける行為にこの情報を回すことは不可能である。 関連問題は多くにするために評価システムを得ることを試みている。 これは不快の決して分析されないデータの固まりで完了し、起因するために時間がかかる10ページのアンケートで起因する。
6. 従業員に十分な職務がない
十分な職務なしでインタビューのための健全な出発点がないし、改善された性能を測定する方法がない。 appraiseeがするために仮定されるものをの厳密な映像を持たなければいかに性能誰かを評価できるか。 それは評価され、改善されなければならない職務のさまざまな仕事の性能である。 私は知っていて、何人かのマネージャーが職務の何人かの従業員が「順法闘争」にそれらを使用する、詳細に後でこれについて疑っていることをこと心配する。
7. 人々は全社的なフィードバックを与えられない。
私が出会う多くの人々は決して円形最も最近の完了された評価の結果を言われない。 頻繁に、人々は彼らのインタビューが彼ら別の評価を経るように尋ねられる翌年までの何も聞かなかった後ことを述べる。 人々は彼らの自身のインタビューの間にいかにしたか知りたいと思う。 さらに、ほとんどの人々は他に関連していかにしたか知りたいと思う。 主要な主題は何だったか。 訓練必要度は何であり、ことがそれらについてされたか。 どんな重要なレッスンが博学だったか。 どんな変更が生じた従って私達はよりよくしてもいいか。 どんな変更が労働環境を高めさせるべきであるか。 人々がこの全面的なフィードバックを与えられなければちょうど性能の改善に空世辞を支払う評価の彼らの前の経験を補強する-その何も実際に起こらない。
8. 評価の構成そして監視は不十分である。
マネージャーはそしてインタビューの完了のための締切評価しなければならないの、そしてただそれだけリストを人々与えられることを私に言う! 彼らは個人的に評価の形態および他のどのサポート文書も見つけなければならない。 多くの場合締切は他のすべての彼らの責任の時間のインタビューをするには余りにも短く、人々はできない。 時々締切は余りに長く、人々は忘れている。 評価人がいかに進歩しているか誰もモニター-それにちょうど任せられる。 ある会社は誕生日に従って年にわたる評価を広げ、有効な計画にその結果全社的な情報を照合できない。 ある会社は結果とともに人々が会社に実際に重要である事で黙り込むこと評価および支払検討をひとまとめにする。 さらに、彼らは得るためにによってなるものは何でも、支払上がる構成する。 助力人々に加える評価は、会社を助けるべきであるよくするよりよく行う。 円形全評価からの使用可能な情報なしで評価の価値半分は失われる。
9. 上級管理者は評価に最優先を与えるために見られない
上級管理者が助けるためにこの記事を読んでいるのであなたの人々および会社はよくする、従ってまっすぐな話すことを気にしないことを私は知っている。 評価の失敗が上級管理者からの明確な、非常に目に見えるサポートの欠乏なぜであるか基本的な理由。 通常、評価システムをもたらすか、または改造することは人事部に-単独で任せられる。 のは人員のマネージャーまた更に支払期日までに管理上の事務員に送返すことができるように形態を送り出し、ように頼む人員の秘書である。 これは評価が重要ではないし、少し価値を与えないという不運な認識を補強する。 これは上級管理者が彼らのインタビューを時間通りに完了しないとき専務理事が彼らのインタビューを時間通りに完了しない、または全然評価人と強引なとき悪化させ。 右および評価システムの管理に委託することは必要であるしかし」円形評価を蹴り、形態のリターンのための締切を与える手紙は「上級管理者からあるべきである。
確かに、きちんと行なわれた評価はあなたの人々の性能を高めるための最も強力な用具の1つおよびあなたの営業収益である。 この9つの間違いおよびあなたの人々を避ける方法が改善された性能のすべての利点との評価を楽しむことを学ぶことを見つけなさい。
ビルRobb先生の助け構成は彼らの人々がよりよい行うことができるようにシステムを改良する。 http://www.brilliantwebworkshops.com
記事のソース: Messaggiamo.Com
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