Ottenere iniziato con la pianificazione di successione: Parte II
La pianificazione di successione richiede al proprietario di piccolo o commercio di medie dimensioni di progettare per che cosa l'azienda osserverà come e come funzionerà dopo che la transizione ai nuovi proprietari sia completa. A meno che i proprietari abbiano obiettivi di successione in mente, non li realizzeranno. Una volta che questi obiettivi sono sul posto, i proprietari dovrebbero backtrack ed identificare il processo che otterrà la ditta dal relativo stato attuale alla condizione designata dopo la successione. Alcuna della gente coinvolgere nel corso della trasformazione dell'azienda dovrebbe essere mantenuta come responsabili futuri. Altri sono utilizzati il più bene appena per la transizione ma non in un ruolo di proprietà o direttivo dopo la successione.
Il proprietario avrà bisogno della metrica di misurare le prestazioni di quelle che lo aiutano con la transizione. Il proprietario desidererà valutare chi fra la gente che lo aiuta con la transizione sia capace di maneggiamento e di effettuazione bene con le responsabilità aumentate. È utile al tutto quelli in questione se sono informate della metrica su cui le loro prestazioni saranno valutate ed anche se hanno realizzato i loro obiettivi di transizione.
I programmi di transizione e la metrica di prestazioni usata nel periodo di transizione si transformeranno in nel programma de facto di successione. Ma le ditte non dovrebbero ritenere ai loro programmi di successione come intagliato in pietra. Invece, i programmi di successione dovrebbero essere vivere, respirante i documenti che si evolvono e sono raffinati su un mensile, trimestralmente, o sulla base annuale. Essere aperto alle nuove idee significa che le strategie differenti saranno adottate per realizzare il successo che originalmente è stato formulato nel programma di successione.
A volte i successori lasciano inatteso la ditta ed il programma deve avere uno stagno abbastanza profondo di talento per accomodare i personali o i cambiamenti di disponibilità. Quando i personale responsabili lasciano la ditta, quindi il proprietario deve decidere se è fattibile governare il nuovo talento da parte dell'azienda o se l'abilità particolare si è regolata che è stata persa deve essere trovato esternamente.
I pianificatori di affari inoltre devono essere informati dei cambiamenti inattesi nei termini finanziari per la ditta. Forse un'infusione di contanti che si sono attesi dagli investitori esterni non sarà prossima. In quel caso, i successori probabili della ditta possono avere bisogno delle abilità di sviluppo di affari e della capacità attrarre i capitali di rischio o l'investitore di angelo che finanziano più di precedentemente si è pensato nel programma di successione. I tassi stanti in rialzo di interesse possono accorciare l'investimento di affari e la nuova squadra di proprietà può essere tenuta ad utilizzare la base capitale attuale più lungamente di quanto previsto nel programma originale di successione.
La chiave ad effettuare l'alto morale degli impiegati deve comunicare questi cambiamenti nella pianificazione di successione ed i motivi per il cambiamento. Se coloro che lavora per l'azienda, se in una posizione di direzione o non, capiscono come i bisogni di direzione stanno evolvendosi, ci sarà meno sorpresa quando i cambiamenti sono fatti alla lista dei successori. È sempre buona pratica di amministrazione comunicare a coloro che lavora per la ditta circa il senso dei cambiamenti in avvenire della ditta. Attraverso le linee aperte della comunicazione, i proprietari della ditta possono essere sorpresi piacevolmente ricevere le risposte che alcuni membri del suo stagno corrente di talento credono che abbiano le abilità ed i talenti ora che sono cercati per il futuro.
La pianificazione di successione è appena una parte della progettazione strategica. Le ditte devono sviluppare i programmi strategici per i loro commerci prima che possano richiamare l'emissione futuro-relativa dei successori. Tuttavia, i programmi strategici dovrebbero aiutare i proprietari correnti ad identificare un insieme dei test di verifica per i loro successori. Con i programmi strategici che identificano come la ditta si svilupperà e si evolverà al punto della transizione ai nuovi proprietari, un commercio sarà bene sul relativo modo disporre il futuro dell'azienda nelle mani di nuova squadra capace.
Il Dott. Michael A. S. Guth, Ph.D., J.D., è un consulente di gestione di rischio e un avvocato esercitantesi a legge basata a Oak Ridge, Tennessee. In più, il Dott. Guth è una quantità finanziaria e un ex banchiere di investimento, lavoranti per l'accreditamento Suisse prime Boston e Banca di Deutsche a Londra e Francoforte. Si specializza nelle strategie di investimento di sviluppo e nei programmi strategici per le piccole e medie aziende, così come le fusioni e le aquisizioni per i grandi clienti corporativi. Per cinque anni, si è consultato all'industria del gas e di energia elettrica negli S.U.A. e perfino ha controllato i gruppi centrali dell'ufficio (controllo finanziario di rischio) per due pavimenti di commercio.
Il Dott. Guth ha insegnato oltre 30 corsi in linea al livello del laureato e dello studente non laureato sui soggetti che variano dall'economia direttiva all'amministrazione strategica alla legge di affari. Può essere raggiunto con il Web page http://riskmgmt.biz/economist.htm
Fonte dell'articolo: Messaggiamo.Com
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