क्या तुम अपनी रणनीति व्यापक है, या यह fragmenting?
INTRODUCTIONThe विशिष्ट दृष्टिकोण कार्यकारी दलों के झरना के लिए, या बाहर रोल उपयोग करते हैं, अपनी सामरिक दिशा में लक्ष्य, उद्देश्य, महत्वपूर्ण सफलता कारकों या एक स्कोरकार्ड का एक स्पष्ट सेट तो उत्पादन और प्रत्येक मिल रहा है विभागीय या कार्यात्मक प्रबंधक बोर्ड पर यह लेने के लिए और संगठन के अपने भाग के लिए अनुकूलित. परेशानी तब शुरू होती है? एक विशिष्ट दृष्टिकोण: प्रत्येक विभाग ADOPTS या कंपनी का एक संस्करण ADAPTS STRATEGYThe सबसे संगठनात्मक नियोजन प्रक्रिया के प्रथम चरण है कि संगठन के अधिकारी डिजाइन और एक्सप्रेस एक रणनीतिक दिशा में किसी तरह की एक रूपरेखा का प्रयोग. आमतौर पर यह ढांचा कुछ होगा जैसे महत्वपूर्ण क्षेत्रों या परिणाम महत्वपूर्ण सफलता कारकों या संतुलित स्कोरकार्ड (1) दृष्टिकोण या (या चौगुनी) रेखा से नीचे है, और इतना पर ट्रिपल का संग्रह. सामरिक लक्ष्य या उद्देश्य प्रत्येक भाग में विकसित किया जाएगा इस रणनीतिक ढांचे के मुख्य निष्पादन संकेतक के एक सेट के साथ (प्यार से अंग्रेजी बोल व्यापार दुनिया के बहुमत से KPIs उपनाम). उदाहरण के लिए, ग्राहक "की एक प्रमुख परिणाम क्षेत्र फोकस 'किया है "के 25%" ग्राहक को वकालत उठाना है, जो ग्राहक% सिफ़ारिशों से मापा जाता है रणनीतिक लक्ष्य. इस कुंजी परिणाम क्षेत्र के लिए एक और गोल वृद्धि 95% "के लिए ग्राहकों की संतुष्टि,% संतुष्ट ग्राहक द्वारा मापा जाता है." एक के लिए "के स्थाई लाभप्रदता कुंजी परिणाम क्षेत्र", "वृद्धि लाभ का एक 100% के सामरिक लक्ष्य" EBIT द्वारा मापा ब्याज और कर पूर्व (आय) है. इस कुंजी परिणाम क्षेत्र के लिए एक और गोल 20% द्वारा लागत कम है "" है कुल Expenditure.The द्वारा मापा अगले चरण अक्सर संगठन के आराम करने के लिए है रणनीति प्रबंधन के अगले परत को प्रोत्साहित करने की दृष्टि से, संवाद के लिए यह अनुवाद में एक रणनीतिक या चालू स्तर की रणनीति. और यहाँ है आगे क्या होता है: (व्यावसायिक इकाइयों या विभाग या जो भी आप भागों है कि आपके संगठन और विभाजित में आयोजित) है लक्ष्यों के अपने स्वयं के सेट बनाने के फोन के कार्यात्मक प्रबंधकों, संगठन के रणनीतिक goals.For उदाहरण की उपलब्धि में योगदान करने के उद्देश्य से, कॉर्पोरेट सेवा विभाग, हिस्सा है कि क्रय और पेरोल और समर्थन की तरह आंतरिक प्रक्रियाओं का प्रबंधन सूचना सेवाओं, एक को 'हमारी सेवाओं के साथ आंतरिक ग्राहकों की संतुष्टि बढ़ाने,% आंतरिक संतुष्ट ग्राहक द्वारा मापा लक्ष्य में "ग्राहक फोकस' की कुंजी परिणाम क्षेत्र sake. और कुंजी परिणाम के लिए कारपोरेट सर्विसेज विभाग के क्षेत्र "सतत लाभप्रदता", वे एक के लिए "20%" से उपभोग्य सामग्रियों की लागत को कम करने, उपभोग्य सामग्रियों Expenditure.In दूसरे शब्दों द्वारा पाठ्यक्रम के मापा लक्ष्य निर्धारित करते हैं, कंपनी पर एक नज़र लेता है और यह रणनीति अनुवाद के रूप में सबसे अच्छा यह अपने परिचालन रणनीति में कर सकते हैं. वे ग्राहकों की वकालत करने का लक्ष्य तय किया है और यह देखना वास्तव में एक लक्ष्य है कि उन के लिए प्रासंगिक है, नहीं है के रूप में अपने ग्राहकों ही कभी हो सकता है संगठन के आंतरिक ग्राहकों. वे क्षण भर के अन्य संगठनों को उनकी सेवाओं को बेचने पर विचार है, लेकिन यह छूट के रूप में यह लागत में वृद्धि बहुत, होगा उन्हें प्राप्त करने से रोकता है संगठन खर्च में कटौती लक्ष्य. अगले, वे ग्राहकों की संतुष्टि के लक्ष्य को देखते हैं और सीधे कैसे महत्वपूर्ण है कि उन्हें पता चला है. तो वे आंतरिक ग्राहकों की संतुष्टि के चारों ओर एक लक्ष्य स्थापित करना. और फिर वे देखना लाभप्रदता लक्ष्य है, और महसूस बात के लिए उन्हें सर्वश्रेष्ठ अगले बजट प्रदर्शन है, कि क्या वे में डाल देता हूँ अपनी लाभप्रदता समकक्ष के रूप में. लेकिन लागत को कम करने के अगले कॉर्पोरेट लक्ष्य निश्चित रूप से कुछ है उस ने उन से संबंधित है, कम से कम हिस्से में. वे वास्तव में उनके श्रम की कीमत कम नहीं है, संगठन के बाकी पहले से ही उन पर अधिक मांग से कहते हैं वे प्रभावी ढंग से पूरा कर सकते हैं, ताकि वे एक संचालन स्थापित कर सकते हैं उनके उपभोग्य सामग्रियों को कम करने का लक्ष्य expenditure.And यह और भी विशिष्ट जा सकता है. आकार घटाने के लिए एक कंपनी लक्ष्य (सिर गिनने की कमी है, है ना नौकरशाही का आकार घटाने, तुम जो भी फोन - हो रही लोगों से छुटकारा, मूलतः) 10% है. तो हर विभाग में 10% द्वारा अपने आकार को कम करने की उम्मीद है, चाहे यह है कि विभाग के दायरे से 30% तक का आकार घटाने, या क्या यह पहले से ही लोगों की अपर्याप्त संख्या अब यह है के साथ है संघर्षरत है. या एक कंपनी सुरक्षा के लक्ष्य को 8 से खो समय चोट आवृत्ति दर या (2) LTIFR कम है. तो हर विभाग में 8 के एक LTIFR प्राप्त करने की आशा, चाहे उनके शुरुआती बिंदु 9 या 42 है. इस तरह व्यापक लक्ष्य, कहने की जरूरत नहीं, अराजकता और उप के सभी प्रकार के-रखने और सनक का कारण बनता है और बेकार संसाधनों और अवसरों को याद किया? और अधिक बार से अधिक नहीं है, कॉर्पोरेट लक्ष्य कभी नहीं जा रहा है achieved.Have तुम सोच से पहले खेल के इस स्वरूप को देखा है? क्या यह दृष्टिकोण आप अपने संगठन में व्यापक रणनीति के पास ले? यदि हां, तो तुम बहुत अच्छी तरह से आम बाधाओं में से कुछ का अनुभव हो सकता है कि आने व्यापक रणनीति इस way.A सामान्य अनुभव: विशिष्ट कार्यान्वयन तुम PROBLEMSHave अपने संगठनात्मक रणनीति का व्यापक अधिनियम लागू करने में इन समस्याओं का कोई अनुभव के साथ # 1 समस्या है? के कुछ: सामरिक लक्ष्यों को विशिष्ट कार्यान्वयन समस्याओं के अपने departmentOne को अप्रासंगिक लगता है कि वहाँ एक खोज लक्ष्य (या दो या अधिक) कंपनी है कि आपके विभाग समझदारी नहीं कर सकते हैं स्कोरकार्ड में है अपनाने या अनुकूलित करेंगे. कई विभागों के लिए कि बाह्य ग्राहकों को नहीं है, उदाहरण के लिए, वे स्पष्ट रूप से ग्राहक वफादारी या ग्राहक सिफ़ारिशें के बारे में एक लक्ष्य का कोई उपयोग नहीं है. और न ही वे एक लक्ष्य के बारे में कोई भी इस्तेमाल किया है लाभप्रदता. विभागों के लिए कि पहले से ही संसाधनों वे समस्या से जूझ रहे हैं, आगे भी कम लागत सिर्फ इसलिए इसे एक सामरिक लक्ष्य क्या वाकई दबाव # 2 on.problem कहते हैं, में से कुछ है सामरिक लक्ष्यों को अपने departmentAnother विशिष्ट समस्या के लिए भी उच्च स्तर लगता है कि जब एक टीम के नीचे बैठा अपनी संचालन की रणनीति विकसित करने, वे एक बहुत कठिन समय के लिए कंपनी के साथ कनेक्ट करने की कोशिश कर रहा है लक्ष्य. वे लंबे समय सीमा से संबंधित संघर्ष, सब को वे क्या करते हैं और छोटी अवधि में कंपनी को प्रभावित कर सकते हैं लक्ष्य शामिल किया. बढ़ाया कॉर्पोरेट छवि की एक कंपनी लक्ष्य की तरह, कैसे वे खुद को एक लक्ष्य निर्धारित कि इस से संबंधित है? या ग्राहक के मूल्य का एक कॉर्पोरेट लक्ष्य, विशेष रूप से कैसे वे उनके लिए और अधिक ठोस? कुछ में यह अनुवाद चाहिए # 3 समस्या: सामरिक लक्ष्यों में से कुछ को नजरअंदाज क्या वास्तव में महत्वपूर्ण है अपने departmentIt उन के दूसरे व्यापक रणनीति के साथ सबसे आम अनुभव - रणनीति है उन चीजों है कि आप अभी भी अपने विभाग के लिए सच में बात पता है कुछ कवर नहीं है. उपकरणों की तरह खरीद के लिए रखरखाव विभाग, मानव संसाधन विभाग, संगठनात्मक विकास विभाग, या सप्लायर के लिए या कर्मचारियों की क्षमता के लिए या कर्मचारी के कारोबार के लिए विश्वसनीयता रिश्ते विभाग. वे इन के लिए अपने संचालन की रणनीति में कहाँ जगह है? उन्हें बाहर छोड़ दो, या उन्हें हमले के अंत पर किसी भी तरह # 4 समस्या है?: कॉर्पोरेट लक्ष्यों को प्राप्त करने के अन्य क्षेत्रों तोड़फोड़ एक performanceWhen होगा कॉर्पोरेट लक्ष्य और सेट 'एक' समान आधार पर हर विभाग को cascaded (है कि, हर एक प्रदर्शन के ही संख्यात्मक स्तर को प्राप्त होता है), कई विभागों में बदलाव के साथ सामना कर रहे हैं इतनी बड़ी है कि उनके आबंटित संसाधनों का पूरी तरह से इसे प्राप्त करने के अपर्याप्त हैं, या वे के साथ सामना कर रहे हैं एक बदलाव है कि सीधे उन्हें प्राप्त करने के या अन्य प्रदर्शन बनाए रखने के परिणाम से बना पाएगा. वे बंद हो नतीजा यह है कि अंततः organisation.A अस्थिर धारणा है हानिकारक: पूरे प्रत्येक व्यापक संगठनात्मक रणनीति के साथ विशिष्ट कार्यान्वयन समस्याओं का हिस्सा SUCCEEDSEach यदि सफल उत्पादन में आम रास्ता अंतर्निहित ही (और बहुत अस्थिर) धारणा - कि पूरे संगठन को अपनी सामरिक लक्ष्यों या लक्ष्य, संगठन का एक हिस्सा हासिल करने के लिए इसी तरह के लक्ष्यों को प्राप्त करने की जरूरत से पैदा की है या लक्ष्य. लगभग धारणा है कि एक बड़े हाथी की तरह बनाने के लिए, आपको छोटा हाथी together.Of बिल्कुल हास्यास्पद है कि एक धारणा है की बहुत से शामिल होने की जरूरत है. लेकिन किसी कारण के लिए, हमने किया गया है यह पद्धति को लागू करने से जो एक संगठन के अपने रणनीतिक दिशा प्राप्त होता है. एक संगठन बनाने, तुम छोटे संगठनों के शामिल होने के साथ साथ बहुत ज़रूरत नहीं है. आप लोगों के समूहों को एक साथ लाने, कि एक अलग प्रदर्शन कर सकते हैं और जरूरत मानार्थ कार्य है कि पूरे अंत प्रदर्शन करने में सक्षम बनाने के लिए संगठन के उत्पादों और सेवाओं की आवश्यकता है कि बाजार के विकास की तरह अंत प्रक्रियाओं, विपणन और उत्पादों और सेवाओं को उत्पन्न करने के लिए ग्राहक ब्याज, और वितरित उत्पादों और सेवाओं के 'customers.It की उम्मीदों को संतुष्ट करने के संगठन की प्रक्रियाओं एस कि यह सिर्फ श्वास और खिलाने और चलने की हमारी प्रक्रियाओं की तरह रहते हैं, कर हमें रहते हैं. एक व्यक्ति या संगठन (यदि) को बदल सकते हैं या बेहतर है, तो यह सिर्फ बदलने या उसकी प्रक्रिया में सुधार करके इस लक्ष्य को हासिल कर सकते हो रहा है. एक एथलीट नहीं है रेसिंग का लक्ष्य बना कर तेजी से प्राप्त करने वाला उसके शरीर की दौड़ में तेजी से प्रत्येक कोशिका से एक संगठन की लागत को कम करने के लिए सभी विभागों के माध्यम से लागत में कमी को प्राप्त करने जा रहा है. एथलीट अपनी कोशिकाओं की कई जरूरतों को वास्तव में सही क्रम में उसे नीचे करने के लिए धीमी गति से तेजी से ऐसी मस्तिष्क कोशिकाओं के रूप में दौड़, तो वे उसे अपने ध्यान, या उसके पेट कोशिकाओं से विचलित नहीं करते तो वे ऊर्जा पाचन या anxiety.The संगठन पर बर्बाद नहीं कर के जोखिम का सामना वास्तव में लागत में वृद्धि के कुछ अगर ऐसे क्रय या रखरखाव के रूप में अपनी भागों, लागत कम करें. वास्तव में कुछ हिस्सों को क्रम में पूरे संगठन के लिए खर्च बढ़ाने की जरूरत है लागत ऐसे व्यवसाय सुधार विभाग के रूप में, कम कर सकते हैं ताकि यह पता कर सकते हैं सबसे टिकाऊ तरीके संगठनों प्रक्रियाओं से rework और अपशिष्ट हटा दें. तुम मेरे लिए इंतजार कर रहे हैं कि 'की पूरी राशि की तुलना में अधिक है आधुनिक clichÃÆ'à † एक € ™ Ã⠀ SA, एक © को सुनाना हम अपनी भागों? "ठीक है, तुम वहाँ it.ANOTHER दृष्टिकोण है: के बारे में प्रभाव नहीं ADOPTIONSo बजाय व्यापक रणनीति के बारे में सोचो मूल रूप से हर विभाग को अपनाने या कॉर्पोरेट रणनीति, के नकली अनुकूल हो रही द्वारा एक बेहतर तरीका की जरूरत है. आदर्श रूप में, इस का मतलब कुछ मानसिक मॉडल (मान्यताओं, अवधारणाओं कैसे संगठनों काम और कैसे रणनीति विकसित की है और cascaded के बारे में, मान्यताओं) स्थानांतरण. जल्दी या नहीं एक आसान तरीका है. लेकिन एक आसान तरीका में सुधार कैसे रणनीति cascaded है पर आरंभ करने के लिए सवाल हम कंपनी के साथ अपने विभागों संलग्न strategy.Typically हम 'की तरह सवाल पूछना परिवर्तन है क्या करना चाहिए हमारे विभाग ग्राहक फोकस लक्ष्य हो सकता है? "या" क्या हमारे विभाग की लागत में कमी लक्ष्य? हो "चाहिए. बजाय हम ऐसे सवालों के क्या मायने में" पूछ कॉर्पोरेट ग्राहकों पर ध्यान केंद्रित हमारे विभाग प्रभाव पड़ता है? "और" क्या तरीकों से हमारे विभाग की ज़रूरत है संगठनात्मक लागत पर असर? ". जवाब अक्सर पूरी तरह से आंतरिक ग्राहकों की संतुष्टि का विभागीय लक्ष्य चुनने के different.Instead रहे हैं क्योंकि कंपनियों के उद्देश्य ग्राहकों की संतुष्टि, के बारे में है तुम्हारी विभाग को सेवा प्रदान करने का समय चक्र, या उत्पाद विश्वसनीयता या सटीकता या बिलिंग अनुरूप मूल्य निर्धारण या ग्राहक पूछताछ या तकनीकी समाधान प्रदान करने के लिए तेजी से प्रतिक्रिया के आसपास लक्ष्यों के साथ समाप्त कर सकते हैं बिक्री टीम के लिए आम आदमी की शर्तों ग्राहकों की शिकायतों का जवाब है. कुछ भी करने की प्रक्रिया अपने विभाग में काम करता है या प्रबंधन के साथ करते हैं, और कैसे इस प्रक्रिया को वर्तमान में सक्षम है. इसके बारे में अद्वितीय समझ है प्रभाव आपके क्षेत्र या प्रक्रिया है संगठन क्षमता में सुधार लाने के लिए अपनी सामरिक direction.There को प्राप्त करने में है और अधिक औपचारिक दृष्टिकोण की योजना बना रहे हैं झरना है कि इस तरह की रणनीति, संगठन और प्रक्रियाओं के माध्यम कॉर्पोरेट रणनीति पर उनके प्रभाव, बजाय द्वारा संगठनात्मक विभागों और उनके अपनाने या कॉर्पोरेट रणनीति का एक संस्करण के अनुकूलन. लेकिन पहले तुम बेहतर व्यापक रणनीति के द्वारा प्राप्त कर सकते हैं सवाल है कि लोग क्या रणनीति है कि उनके क्षेत्रों और प्रक्रियाओं के लिए इसका मतलब का पता लगाने के लिए मिल बदल रहा है. यह उन्हें कैसे संगठन काम करता है, अपने अद्वितीय योगदान के बारे में सोचने के लिए प्रोत्साहित करेंगे उनके अद्वितीय संगठन की प्रक्रिया में योगदान है, और इस प्रकार परिणाम है कि बात सबसे अधिक. (1) मैं जरूरी कापलान और Norton द्वारा मूल संतुलित स्कोरकार्ड के लिए उल्लेख नहीं है, जैसा कि कई संगठनों के इस वाक्यांश को गोद लिया है अपनी सामरिक रूपरेखा मतलब है, और वे या चुना है कापलान और Norton मूल वित्तीय, ग्राहक, आंतरिक बिजनेस प्रोसेस के चार दृष्टिकोण, और सीखना और. 2 (विकास) अगर आप नहीं आए हैं अनुकूलित इस उपाय, खो समय चोट आवृत्ति दर या LTIFR भर में, आप इसे हर जगह इंटरनेट पर खोज सकते हैं. यह एक मानक सुरक्षा के कई organisations.Stacey बर्र द्वारा अपनाई उपाय है कारोबार में एक विशेषज्ञ है
Article Source: Messaggiamo.Com
Related:
» Legit Online Jobs» Wholesale Suppliers
» The Evolution in Anti-Spyware
» Automated Money Machine On eBay
Webmaster Get Html Code
Add this article to your website now!
Webmaster Submit your Articles
No registration required! Fill in the form and your article is in the Messaggiamo.Com Directory!
