Récolte des récompenses de la réduction des coûts
Dans de nos jours de l'insécurité et du futur incertain, la tendance est de contrôler pour la survie mais les chefs de file des affaires futés chassent activement pour des bénéfices.
Et ils font ceci sans lancer de nouvelles initiatives coûteuses ou investissements de capitaux importants. Semble difficile ? Seulement si nous sommes liés par les approches traditionnelles à la croissance de bénéfice.
Prenez le cas des affaires avec la marge et un résultat bénéfice de 50% de 10%. Pour doubler le bénéfice à 20%, les mathématiques d'affaires suggéreraient que vous pourriez essayer une gamme des approches de doubler vos ventes (non faciles dedans de nos jours de la concurrence féroce) à améliorer la marge près pas moins de 20 points par une meilleure productivité.
Dans la plupart des cas, ceci peut impliquer de jeter les travaux au risque de la mémoire de corporation valable perdante, sans compter les coûts sociaux propres.
Souvent négligée est l'occasion de bénéfice qui des mensonges cachés dans les frais d'exploitation de la plupart des entreprises.
Dans le travail de l'ÈRE avec des organismes, de tous les types et tailles, de bons acoss les divers secteurs économiques autour du globe, elle ne cesse jamais de nous stupéfier les valeurs étonnant grandes qui peuvent être ouvertes des frais d'exploitation d'affaires.
Ce qui est plus, le dégagement de valeur va directement au résultat. Quoique chaque affaires prétendent de nos jours contrôler leurs coûts prudemment, beaucoup continuent au salaire fini - près pas moins de 75%.
Même une économie trois fois plus petit aurait été assez pour doubler le bénéfice net dans l'exemple ci-dessus.
Telles sont les possibilités de gestion de réduction des coûts.
Mais, comment on réalise-t-il de tels résultats staggering ? Essentiellement en suivant un processus en trois étapes :
Étape 1 - Demande de défi intérieurement
La première étape en capturant la valeur des débuts de coûts avec remettre en cause vigoureusement la demande pour le produit ou le service étant acheté.
Est-ce un coût d'exploitation stratégique ou ? nous éliminons le besoin de ce coût tout à fait ? S'il est absolument nécessaire, est-il nécessaire en tant que fréquemment ?
Est-il intéressant payer plus le service additionnel et/ou la qualité ?
Y a-t-il un cas clair d'affaires basé sur le coût total de la propriété ? Pouvons-nous payer pour l'usage plutôt que payons-nous au propre ?
Étape 2 - Obtenez le bon rapport d'approvisionnement
La prochaine étape dans le processus est d'obtenir le juste de principes fondamentaux avec le rapport d'approvisionnement.
Un rapport optimal crée la valeur pour tous les deux vous et votre fournisseur parce qu'il fournit la valeur à l'utilisateur - qui est après tout le client final pour tous les deux vous.
Dans l'approvisionnement de bâtiment les rapports font attention pour éviter des extrémités.
Il est imprudent aux rapports d'approvisionnement bas de la confiance sans visibilité.
Il est également imprudent de prendre un « gagnant prend toute la » position adversarial. Soyez un sceptique professionnel et vérifier les affirmations de fournisseur.
Assurez-vous que vous payez seulement de ce que vous avez besoin et négociez pour éliminer les cloches et les sifflements inutiles.
Vous devriez se rendre entièrement compte de votre analyse du coût pour aider à identifier les marges excessives dans l'évaluation de fournisseur.
En même temps, traitez le fournisseur en tant qu'associé dans vos affaires et travaillez coopérativement pour identifier l'épargne.
Étape 3 - Améliorez la création de valeur de fournisseur
La valeur soutenable du rapport d'approvisionnement ne surgit pas par vous poussant simplement vos coûts en amont au fournisseur.
Vrai, vous avez déplacé les coûts hors de vos affaires mais le fournisseur est maintenant chargé de eux.
Une telle situation n'est pas très défendable à la longue. D'une part, quand vous et votre innovation et/ou technologie d'utilisation de fournisseur pour créer la nouvelle valeur, il est durable et peut benfit les deux parties.
Travaillez proactivement avec votre fournisseur pour identifier une telle valeur.
Mais comment osez-vous, en tant que chef de file des affaires, contrôle si les occasions de cette grandeur - pour libérer des bénéfices des coûts - existent dans vos affaires ? Voici une liste de contrôle rapide :
Q1 : Quels sont les faits sur vos frais d'exploitation ?
L'histoire plus l'histoire plus l'histoire est tendance. Calculez vos frais d'exploitation comme pourcentage de vos ventes au cours des cinq dernières années : est-il aller vers le haut, rester la même chose ou descendre ?
Pouvez-vous expliquer la tendance de ce que vous connaissez vos affaires ?
Si vous ne pouvez pas, ceci devrait rapidement vous alerter aux possibilités pour releasting le bénéfice de vos coûts.
Soyez alerte aux augmentations inexplicables même si ils semblent être petits.
Q2 : Qui a la responsabilité ? Quel est le KPIs ?
Prenez une liste de vos frais d'exploitation et écrivez à côté de chaque ligne article que vous jugez responsable dans votre organisation pour la contrôler.
Dans les affaires, vous avez besoin de la responsabilité claire de linesof pour produire des résultats visés.
Qui regardez-vous à dans vos affaires pour réduire (simplement ne contiennent pas) des frais d'exploitation ? La « gestion de coût est que chacun le travail » est un slogan. Indépendamment des slogans pour assurer des résultats, vous avez besoin également des buts clairement articlated et des lignes claires des responsabilités.
Rappelez-vous, à la différence d'assigner des responsabilités pour des fonctions telles qu'effectuer des ventes, rassembler l'argent comptant et préparer des comptes, il est parfois difficile d'assigner des responsabilités pour contrôler quelques frais d'exploitation.
Par exemple, des frais d'exploitation tels que le communiation ou les coûts d'impression sont engagés bien à travers les divers silos et processus d'affaires.
Celui qui que vous jugez responsable devrait avoir l'autorité et la capacité d'agir pour la compagnie entière.
Leur responsabilité et le KPIs relatif devraient être dans leurs contrats au rendement.
Assurez-vous que vous passez en revue ceci régulièrement en tant qu'élément de leur processus d'évaluation et de rétroaction des performances.
S'il y a des coûts particuliers contre lesquels vous ne pouvez pas clairement identifier qui dans votre organisation est responsable de les contrôler, les chances sont vous ont identifié des secteurs potentiels des occasions de bénéfice.
Q3 : Comment est-ce que l'exécution est mesurée, rapportée et passée en revue ?
Quelle mesure d'exécution comptez-vous dessus pour vérifier que vos frais d'exploitation sont commandés ?
L'aphorisme, « ce qui n'obtient pas mesuré - n'obtient pas fait, » est vrai.
Est le problème ce que métrique vous employez. Si vous êtes confort de schéma de voir des désaccords positifs contre la période antérieure ou budgets - prenez garde.
Les mesures internes et historiques vous indiquent que seulement à quel point vous avez fait contre vos propres normes.
Elles ne t'indiquent pas si vous optimisez l'exécution ou même à quel point vous faites en comparaison des entreprises de taille et de type semblables.
S'il y a des coûts particuliers où votre seulement métrique disponible est historique et/ou interne, vous avez trébuché sur une occasion potentielle de bénéfice.
Q4 : Quel est le procédé pour engager le coût ?
Obligez les personnes à énumérer les fournisseurs que vous employez contre chaque ligne-article de coût. S'il y a plusieurs fournisseurs contre un potentiel particuilar de ligne-article existe pour la capture de valeur par la rationalisation et l'innovation.
Si les gens vous disent, « nous achetons des choses comme nous les employons, » - il ne pourrait pas toujours être parce qu'elles sont prudentes.
L'achat « ad hoc » finit généralement vers le haut le calcul des coûts davantage.
Si des contrats de fournisseur sont écrits dans, êtes-vous satisfait que vos personnes ont la connaissance « du dernier cri » nécessaire du marché, offrant des possibilités et négociant l'expérience ?
C'est particulièrement important si l'article étant contracté n'est pas une partie de vos activités de base et par conséquent, votre personnel n'est pas versé bon avec les complexités du marché d'approvisionnement.
Si vous avez eu le même fournisseur pendant une longue période, elles devraient également proactivement identifier des occasions de bénéfice pour vous par l'innovation.
Quelques pensées finales
Nous tous avons la propension de croire que ce que nous aimons voir se produire dans nos affaires se produit réellement.
Les membres du personnel, de quelque manière que bien intentionnés, ont également la propension de dire au chef de file des affaires ce que lui ou elle aime entendre. Ne laissez pas qui arrivent à vous. cherchez vigoureusement l'évidence que vos coûts sont réduits.
Complancency est un obstacle sérieux contre réaliser juste des résultats.
Ne laissez pas votre organisation attendre une certaine action catastrophique de toforce d'événement. Prenez l'initiative. Fixez les niveaux élevés. Attendez-vous au meilleur de votre organisation.
À l'ÈRE, parce que à chaque $1million des coûts sous la gestion nous avons mis $200.000 en moyenne dessus au résultat de nos clients. Naturellement, nous tendons à obtenir les cas plus difficiles et plus complexes mais ceci devrait te donner une mesure de ce qui peut être possibile dans votre organisation.
Après tout, c'est votre bénéfice - vous avez travaillé dur pour le gagner. Ne le laissez pas couler hors de vos affaires !
Keith Ketheeswaran est un associé avec des analystes de réduction de dépenses en Australie. L'ÈRE est un groupe global et concessionnaire de conseil en gestion de coût que les grandes compagnies d'aides réalisent des réductions significatives en leurs frais d'exploitation d'affaires. Plus de détails peuvent être trouvés chez http://www.expense-reduction.net
Source D'Article: Messaggiamo.Com
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