Provocant l'evangile de la croissance -- les affaires doivent-elles devenir survivent-elles ?
Une doctrine aimée d'affaires est que la croissance doit être un but primaire d'affaires : "développez-vous ou périssez" est a unquestioned la plupart du temps la vérité. À la montagne Du sud nous favorisons certains genres de croissance, mais pas expansion dans son propre intéret, qui écrivent l'abbaye d'Edouard décrite comme "idéologie de la cellule de cancer." Nous embrassons la croissance pour réaliser des buts spécifiques, mais toujours avec la considération des conséquences : elle peut perturber et mettre en danger des qualités prisées. Nous recherchons des manières de se développer et prospérer sans agrandir, se tenant de ce fait sur la croissance limitée. Quand nous nous développons, elle est par intention plutôt qu'en réponse à la demande. Nous pensons "assez" plutôt que "more"-assez profite pour maintenir et part, assez de compensation pour tous, assez de santé et bien-être, assez de temps de donner à notre travail l'attention qu'il mérite, assez de communication, assez de contrôler, assez de maux de tête.
Il y a des années nous concevions une maison pour de nouveaux clients. Le processus allait mal. Nos clients ont voulu construire à une belle tache sur une colline. Nous avons proposé de situer la maison près du sommet, de sorte que le beau secteur sur le dessus, couvert avec une formation de roche glaciaire énorme avec une vue, serions préservés. Ils n'ont pas partagé notre perspective. Ils ne pourraient pas croire, même après que nous avons présenté convaincre l'évidence photographique, qu'il y avait une solution de conception qui, immédiatement, préserverait le paysage aimé de sommet et fixerait la vue ils a désiré. Je me suis demandé si nous devrions finir l'enclenchement. Donné un désaccord de conception et un manque si fondamentaux de confiance tellement tôt dans le processus, il était douteux le processus irait bien. D'autre part, c'était un grand projet, et nous comptions là-dessus pour fournir un gros morceau significatif de notre charge de travail pendant l'année suivante pour maintenir notre main d'oeuvre grandissante occupée.
J'ai apporté mes associés à l'emplacement. Nous nous sommes assiss sur la grande roche et avons considéré le problème. Ils ont partagé mon opinion que notre solution de conception a combiné l'utilisation responsable d'un beaux emplacement et sensibilité aux besoins de nos clients. Nous avons compris que si nous nous retirions du projet à une date si en retard, nous ne pourrions pas pouvoir remplacer le travail assez rapidement et pourrions courir sous peu du travail autrefois l'année suivante.
Nous avons réfléchi un peu. Le silence était cassé par mon associé plus âgé, qui parle brusquement.
"laissez-nous shitcan il," il a dit.
Le jour suivant j'ai rencontré nos clients et dit, "vous savez, ceci ne fonctionne pas la manière que nous avons prévue. Avant que nous creusions le trou plus profond, nous laissions appel juste il stoppe." Ils ont été étonnés, mais après une certaine discussion nous avons convenu qu'il vaudrait mieux de partie la compagnie.
Car il s'est avéré, nous étions chanceux, et une autre occasion a rapidement rempli espace. Nous avons appris à faire confiance à notre intuition quand elle nous a indiqué pour ne pas risquer la qualité de notre travail en faveur de la sécurité et de la croissance.
Jusqu'à ce temps nous avions répondu directement à la demande. Quand le travail a été offert, nous l'avons accepté, et quand le volume de travail a exigé la capacité augmentée, nous nous sommes développés. C'était procédure habituelle d'opération et nous n'avons eu aucune raison de la remettre en cause. Elle faisait frémir pour avoir l'occasion. Mais cet incident nous a aidés contemple les effets de la croissance, et nous avons commencé à nous demander si cette approche passive s'est comprise pour nous. Nous avons commencé à examiner la croissance rigoureusement et à évaluer les avantages et les detriments.
Elle peut sembler impaire pour une compagnie avec trente employés avoir un souci de art de l'auto-portrait-conscious concernant la croissance. Peut-être il est pourquoi nous sommes restés si petits. Tandis que le potentiel d'augmenter a été régulier, nous l'avons contrôlé soigneusement.
Je ne sais pas, de l'expérience, comme ce qu'il serait si notre compagnie étaient plusieurs temps-ou beaucoup temps-grandes qu'elle est, ainsi il est difficile de parler avec certitude au sujet de la valeur de la petite dimension. Mais j'ai des soupçons. Je suspecte que nous ne pourrions pas maintenir plusieurs des qualités que nous évaluons si nous étions sensiblement plus grands. La question intrépide de beaucoup d'écologistes et de quelques économistes si la planète peut soutenir une économie globale qui apprécie la croissance perpétuelle, mais l'idée de la croissance d'entreprise individuelle est rarement défiée dans le monde des affaires. J'ai recherché la littérature d'affaires et ai trouvé étonnamment peu qui remet en cause les avantages de la croissance, ou qui considère l'optimisation de la taille. En fait, la sagesse conventionnelle implique que les petites entreprises sont ceux qui juste n'ont pas eu un plus grand succès encore.
Pas que nous ne favorisons pas quelques genres d'expansion-nous . Mais nous n'embrassons pas la croissance non restreinte dans son propre intéret. Nous devenons réalisons des buts spécifiques, mais nous nous rendons compte que quand nous choisissons d'augmenter dans la taille, nous puissions perturber et mettre en danger des qualités prisées. De tels soucis n'impliquent pas que nous devons limiter le développement. L'économiste Herman Daly fait la distinction en expliquant que pour accroître des moyens d'augmenter dans la taille par l'assimilation ou l'augmentation des matériaux, alors que pour développer des moyens d'augmenter ou réaliser les potentialités de ; pour apporter à un plus plein, plus grand, ou meilleur état. Notre planète, il explique, développe le temps fini sans accroître, alors que notre économie, un sous-ensemble du fini et la terre nongrowing, doit par la suite s'adapter à un modèle semblable.
Si nous nous appliquons l'perspicacité de Daly à nos compagnies et regardons les implications de la croissance et les possibilités pour le développement sans expansion, nous pourrions conclure que petit, maniable restant, et familial a la valeur concrète.
Un des quelques partisans que j'ai trouvés pour limiter la croissance d'affaires est Jamie Walters, l'auteur d'un livre appelé Big Vision, petite entreprise. Elle compare le concept aux bijoux précieux : "il est plus une question de polir une gemme et de perfectionner ses facettes, si vous , que d'acquérir un nombre jamais d'extension de gemmes indépendamment de la qualité ou malgré le fait que elles pourraient de manière permanente épuiser le mine."2
Le manque apparent d'interrogation au sujet de la nature et des avantages de la croissance d'affaires, cependant, peut simplement indiquer que la littérature traîne derrière une sagesse conventionnelle changeante. Dans l'article de fil dans une issue récente des entreprises préférées de ville natale d'inc. "Amérique intitulée par magasin," le rédacteur-en-chef du magasin, George Gendron, dit :
Partout où je vais de nos jours je courez dans les fondateurs qui disent que cela obtenir grand rapide n'est pas une partie de leur plan d'affaires. Ils s'inquiètent de l'exécution financière, mais ils sont également consacrés à établir une compagnie qui favorise le développement personnel et professionnel, qui stimule des rapports étroits avec leur communauté, et qui leur donne la fierté et la satisfaction ils n'ont pas pu trouver ailleurs. . . De ce qu'elles manquent est légitimité d'affaires. Il n'y a absolument aucun renfort pour une telle pensée dans la culture traditionnelle, et précieux peu de rôle modèle pour les fondateurs qui choisissent un tel chemin.
Il y a discussion intense dans le mouvement pour des affaires socialement responsables au sujet d'une issue croissance-connexe parallèle : comment garder la commande des entreprises socialement responsables pendant qu'ils se développent, et comment garder leur original évalue intact. La balance est une issue critique. Beaucoup de compagnies qui commencent avec un estimer tôt de succès de mission et de trouvaille qu'ils doivent se répandre pour financer l'expansion. Une fois qu'ils , ils sont vulnérables aux rachats par de plus grandes compagnies et sujet à la loi de corporation qui exige d'une compagnie publiquement tenue de donner la priorité à des bénéfices pour des actionnaires. Le changement de Ben et de Jerry par Unilever est l'exemple le plus bien connu, mais il y a autres innombrables. Beaucoup de petites compagnies normales et organiques de nourriture, comme la ferme de Stonyfield, l'Odwalla, et le Cascadian Ferme-qui ont été emblématiques du indépendant, vivre-votre-croyance-aucun-matière-le-conséquences commerce- sont maintenant possédées par les goûts du Coca-Cola, du Groupe Danone, et des moulins généraux. Le point auquel leur liberté pour inclure leurs valeurs dans leur compagnie et leur marque peut être compromise par leur croissance est une question.
Confronté à de telles issues, quelques compagnies ont adopté une approche différente. La septième génération, le fournisseur du Vermontn des produits dans l'environnement amicaux de ménage, est allée public en 1993 mais scie où ce chemin menait et était en position six ans après à commencer à acheter en arrière ses actions. La compagnie est revenue à la propriété privée et dresse une carte maintenant son propre destin. Patagonia, pathbreaking la compagnie dans l'environnement et socialement responsable, a toujours été en privé et s'est très étroitement tenu, ainsi quand ils ont décidé de faire un décalage coûteux au coton organique pour satisfaire leur mission, ils étaient libres pour prendre le plongeon.
Il n'y a aucun investisseur extérieur et aucuns membres du conseil d'non-employé à la montagne Du sud. Chaque propriétaire est un employé. Nous décidons quel genre d'affaires nôtres seront. Les décisions sont partiellement économiques et partiellement philosophiques, et les personnes les faisant bien-ont aligné des intérêts. Nos considérations nous ont menés à croire que si notre procédure de gestion n'est pas régie par unquestioned l'impératif de croissance, nous auront une plus grande flexibilité et la liberté et le caractère des affaires amélioreront l'allumette nos aspirations.
Je ne propose pas que chaque lieu de travail devrait être modeste dans la balance. Un attachement inconditionnel à la petite dimension semble aussi négligent qu'une affinité équivalente pour unconsidered l'expansion. En notre cas nous croyons que la croissance excessive peut rétrécir nos horizons et limiter de bonnes choses comme l'invention, la réalisation personnelle, et la qualité globale de notre lieu de travail et de nos produits. La plupart des personnes que je parle pour vouloir ces bonnes choses dans leur travail mais pour avoir du mal à résister à la traction subite d'autres forces plus persistantes. Trop souvent nous tendons à nous développer pour des bénéfices accrus plutôt qu'à stabiliser et améliorer la compétence. Je suis profondément reconnaissant pour avoir des associés qui sont commis à aider un que des autres résistent à ces forces, en faveur d'une direction différente avec d'autres récompenses.
Pourquoi Développez-vous ?
Croissance parfois effrénée, je pense, deviens un but en soi, ou la perversion de l'autre but. Par exemple, notre but pourrait être faire le bagel le plus fin ou de fournir la meilleure hypothèque. Mais pourquoi devons-nous produire toute la l'un ou l'autre ? Pourquoi ne pas faire juste assez ? Le souhait pour faire le meilleur d'un produit et le souhait pour faire tous d'un produit peuvent chacun exclure la possibilité de l'autre. Il peut être impossible de satisfaire toute la demande de votre excellent produit sans compromettre les éléments essentiels de la qualité du produit. Une approche différente serait d'apprendre comment à faites-la, partagez l'étude avec d'autres, et encouragez de ce fait l'établissement de petites boulangeries et de banques incorporées dans leur lieu, bien placé pour faire les meilleurs bagels et hypothèques pour le peuple qu'ils servent.
Certains indiquent que cela argumenter au sujet de la croissance du commerce est faux. Naturellement vous devez vous développer, ils disent : l'"nature exige la croissance juste comme les affaires." Je dis, "qu'est discutable." Wall Street exige la croissance ; les affaires pas . Ni l'un ni l'autre ne fait la nature. La nature cherche la croissance optimisée et impose des limites. Dans le livre Upsizing, l'auteur Gunter Pauli précise que si un arbre de chêne devient 150 pieds, il est assez fort pour résister au vent, pour porter, et déchirer. Mais il ne devient pas 1.500 pieds, même lorsque la nature fournit les aliments suffisants. Au lieu de cela, il fournit la pièce pour dix autres arbres. S'il devenait 1.500 pieds, il deviendrait trop fragile et perdrait sa résilience et stabilité.
La nature a beaucoup de limites inhérentes qui identifient la taille optimale pour différentes organizations, et nous pouvons ne pas être en ligne meilleurs si nous faisons la même chose dans nos organismes et entreprises. Comme écologiste d'affaires Paul Hawken a par le passé remarqué, "voulez-vous être un champignon ou un arbre de chêne ? Les spores battent hors des glands chaque fois dans des taux de croissance, mais jamais dans la longévité ou la longévité."
Pourquoi la plupart des entreprises veulent-elles se développer ? Parfois il y a des raisons légitimes qui le rendent nécessaire dans l'ordre pour des affaires de survivre. Chroma Technology Corp., une compagnie employé-possédée au Vermontn qui fabrique et fournit les filtres optiques spécialisés pour des microscopes, doit répondre à l'industrie qu'il sert. Pendant que les fabricants de microscope se développent, ils exigent plus de filtres. Si le chroma ne peut pas les fournir, ils perdront leurs comptes. Leur position dans la chaîne d'approvisionnements exige la croissance.
Le marché en plein air de tisserand, situé à Washington suburbain, C.C, n'a eu aucune intention d'extension, mais un grand développement qui a combiné des utilisations résidentielles, commerciales, et au détail a été accompli tout près et ses résidants a voulu un marché. Ils ont essayé d'obtenir une chaîne importante pour ouvrir un magasin dans leur secteur, mais aucun n'a été intéressé. Ainsi le voisinage a demandé la rue de tisserand pour ouvrir un deuxième marché, et six cents abonnés se sont engagés à financer la mise en train. Les résidants de la communauté ont mis leur argent où leur bouche était. Comment la rue de tisserand a-t-elle pu refuser d'offrir le service ?
Plus souvent, cependant, il semble que la poursuite du bonheur est devenue, pour beaucoup, synonyme avec l'accumulation de la richesse et de la puissance. Peut-être il est juste parce que nous avons été menés à croire que nous sommes censés nous développer, censé gagner en concurrence de la survie du plus convenable.
Notre enquête n'a pas besoin d'être au sujet de croissance contre aucune croissance ; elle nous sert mieux pour penser à la qualité de la croissance. Quelques choses que nous voulons nous développer et certains nous pas . Nous voulons augmenter notre réponse, notre satisfaction, notre efficacité, notre réputation, notre legs, notre sens d'accomplissement, notre pertinence, notre capacité d'améliorer la qualité de nos produits, et nos contributions aux bonnes vies pour nos employés et notre communauté. Nous ne voulons pas augmenter notre perte, notre pollution, nos engagements non atteints, nos niveaux d'effort, ou nos rappels de service.
Charles à portée de la main pense largement à l'expansion. Il croit que la croissance peut signifier pas plus de la même chose mais "plus maigre ou plus profond," l'amélioration de support plutôt que l'expansion. Grandeur, il maintient, peut mener au foyer réduit, à la complexité excessive, et à moins de commande efficace. Il continue pour dire :
Une fois qu'assez grand [ des entreprises ] peut se développer mieux, non plus grand. C'est une formule que le mittelstander de l'Allemagne (petites sociétés de famille) ont essayée et ont examinée au grand avantage, contentent pour acculer et dominer un petit marché de place, par l'amélioration et l'innovation constantes. Assez des riches, et assez grand, elles se concentrent sur la poursuite de l'excellence, dans son propre intéret autant qu'anything.7
L'évaluation maniable est conformée à la distinction de Daly entre le développement et la croissance. Les occasions pour le développement sans croissance sont légion.
Règle de 150
La croissance peut être un sport extrême. Quand une compagnie se développe rapidement il y a un tressaillement par minute. C'est le même type de sensation recherche de beaucoup de gens en escaladant une montagne ou montant outre d'une falaise s'accrochant à un planeur de coup. Certains d'entre nous sont disposés à renoncer à de tels tressaillements dans notre travail en échange de la connaissance et de la stabilité. Un certain essai pour tirer le meilleur parti de tous les deux, et ces personnes ont fait des découvertes importantes.
Quand les organismes deviennent grands, il y a souvent la inclination concourante de faire de petites unités dans la structure plus grande pour maintenir des qualités comme la convivialité, la communication efficace, et la flexibilité. Le point inclinant de Malcolm Gladwell explore comment peu des changements peut avoir de grands effets et transformer des idées, des produits, des messages, et des comportements en tendances principales. Dans le livre Gladwell écrit au sujet des théories de merle Dunbar d'anthropologue, qui, dans l'intérêt de se renseigner sur la taille optimale, a étudié comment les groupes de nombres variables fonctionnent. Une collection saisissante d'exemples soutient sa conclusion qu'il y a une règle de 150, qui indique que 150 est le nombre maximum des personnes qui peuvent partager un rapport social avec l'un l'autre. Par conséquent, les organismes fonctionnent mieux s'ils demeurent dans cette limite approximative.
Le nombre s'indique dans une variété d'arrangements intéressants. Dunbar a regardé vingt et un sociétés différentes de chasseur-ramasseur autour du monde et a constaté que le nombre moyen de personnes dans chaque village était autour 150 droits. Le modèle juge vrai pour les organismes militaires, dont les planificateurs ont un principe de base pour la taille d'une unité de combat fonctionnelle : 150 à 200 soldats. La hiérarchie réduite, peu de règles, et peu de formalités sont exigées pour le groupe pour fonctionner en équipe s'il demeure à cette taille. Le comportement de groupe fonctionne sur la base des fidélités et des rapports personnels d'une manière dont est impossible avec de plus grands groupes.
Je ne peux pas envisager notre compagnie avec 150 personnes ou plus. Je peux presque imaginer lui avec cinquante, ou peut-être soixante. Même maintenant je ne me rappelle pas toujours les noms de tous les gosses de mes collègues. Puisque beaucoup de gens sont dispersées à différents emplacements du travail, je peux ne pas voir quelqu'un pendant des semaines. De temps en temps cela prend des mois ou des années pour avoir des conversations de suivi aux échanges mutuellement de sondage que nous avons eus autour de la période de la location d'une personne. Je souhaite que j'aie su chacun mieux. Je souhaite que j'aie fait plus d'heure de se accrocher vers le haut aux vies des personnes, et aie partagé plus du mien. Je souhaite qu'il y ait eu plus de chances d'explorer les hanches et les vallées de complexités-le, fait face et les scribes, les succès et échec- des projets ils font.
La poursuite de la puissance et de la richesse concentrées peut être comme chasser porc--si vous ne faites pas attention, vous juste pourrait l'attraper. Je suis venu pour croire qu'il y a les balances optimales pour différents entreprises et organismes, que nous devons penser plus largement à la signification de la croissance, et que le concept d'"assez" a un endroit au cours de nos discussions internes. Pendant que notre piscine de propriété se développe, nous pouvons devoir augmenter notre capacité de créer des capitaux propres individuels pendant que les nombres plus grands diluent les distributions. Si un de nos buts est de prolonger notre influence par la croissance, nous pouvons devoir trouver de nouvelles formes inventives de croissance, comme observer la règle de 150 ou mettre en application de nouvelles formes de franchisage. L'examen et la commande soigneux de la croissance est devenu la chaîne Du sud d'une montagne en avant de lien des valeurs. C'est une traction subite sur la douille qui a notre pleine attention ; l'evangile de la croissance non restreinte n'est pas la bonne doctrine pour nous.
Il y a une histoire au sujet d'un pêcheur qui s'asseyait sur la plage avec son épouse pendant un après-midi appréciant la vague déferlante et le soleil. Il avait apprécié un grand crochet que le matin, ainsi lui est entré pour le jour. Un homme d'affaires riche a entendu parler de son succès et l'a approché.
"pourquoi pas vous pêche de subsistance et apporter dedans deux fois plus?" il a demandé.
"pourquoi?" a dit le pêcheur.
"puisque vous pourriez faire plus d'argent. Peut-être achetez un autre bateau et louez quelques employés."
"pourquoi?" le pêcheur demandé encore.
"vous pourriez continuer à accroître, augmenter des bénéfices, et acheter plus de bateaux. Si vous travailliez long et dur à lui après que quelques années vous deveniez riche."
"pourquoi je voudrais faire cela?"
"puisque puis vous et votre épouse pourriez vous retirer et détendre sur la plage," a dit l'homme d'affaires.
"mais est ce ce que je fais maintenant."
John Abrams est le président de sud Mountain Company, une société employé-possédée de build/design sur la vigne de Martha. Cet article a été extrait avec la permission de son nouveau livre, la compagnie que nous gardons : Réinventant la petite entreprise pour les personnes, la Communauté, et l'endroit (vert de Chelsea), dans lequel il explore le rôle de la petite entreprise en promouvant la communauté, créant des capitaux propres sociaux, et maintenant l'équilibre écologique.
Source D'Article: Messaggiamo.Com
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