Conduite créatrice ; puissance inspirée (partie 2)
La gestion du temps est cruciale absolu de nos jours où des décisions économiques doivent être prises souvent à la vitesse de la lumière, des chefs doivent trouver l'heure disponible de donner la priorité à leurs actions.
Le temps est le plus rare de toutes les ressources. La conduite devrait être au sujet de développer la capacité d'inspirer des personnes atteindre des niveaux élevés d'exécution et de succès. Pouvant rêver une vision et ayant la passion pour communiquer cette vision en concentrant l'attention aux stratégies principales.
Écoutant, donnant des leçons particulières, et tutelle étant une inspiration d'autres tout en contrôlant la culture de changement de votre organisation. Ce sont les qualifications et les compétences que les chefs doivent clairement focaliser dessus. Pour réaliser ceci vous devez libérer vers le haut le temps, qui, semble réellement être un paradigme en jours courants. Ainsi comment pouvons-nous meilleur faire face à cette situation ?
Les directeurs ont rarement le temps pour repérer des occasions. Leur routine quotidienne de travail les empêche de prendre la première mesure nécessaire vers être un chef stratégique. Développant la capacité d'ouvrer une idée et la transformer en réalité. D'abord de tous vous devez croire que vous n'êtes pas insupportable. Ainsi pourquoi ne faites pas vous essai et déléguer plus.
La plupart des cas de, ce qui semble être, charge de travail excessive sont lancés, parce que la plupart des directeurs ne peuvent pas influencer l'écoulement de leurs demandes quotidiennes. C'est une question de réaction au lieu de l'action. Les directeurs qui prennent des demandes d'accorder et répondent simplement à elles, se contestent rarement au sujet de la signification que ces demandes ont réellement, et s'ils semblent vraiment raisonnable ou si un pourraient ou devrait les transformer. En étant toujours « sous le feu, » les gens ne trouvent jamais l'heure de se poser la question essentielle de conduite : « Suis j'occupé effectuant les bonnes actions ? » Nous devons vraiment nous défier fréquemment au sujet de l'utilité pour les affaires de quelques tâches que nous effectuons. Et comment pouvons-nous meilleur surveiller le niveau d'importance pour l'organisation qu'une demande spécifique a ? Bien, voici 6 questions qui m'ont aidé à donner la priorité à des projets dans tout mon soignant travaillant. La réponse de ces questions m'a aidé évaluant le degré de priorité pour une demande ou un projet spécifique.
- « Quel avantage économique cette action apportera-t-elle pour la compagnie ? - « Est cette action alignée avec la vision de la compagnie et le rapport de mission ? » - « elle adapte dans la stratégie globale la compagnie ou le département lit attentivement ? » - « Comment il satisfera des dépositaires ? » Combien important est-il à votre patron, à votre équipe, et à d'autres ayants droit ? - « Ce qui est mon niveau de la passion, qualifications, et énergie pour elle - « nous avons les ressources ? » Y a-t-il heure suffisante, argent, et de autres ressources nécessaires d'accomplir ce but ? Si vous ne pouvez pas apporter chacun des six à la table, que probablement, vous n'allez pas réaliser un retour élevé sur vos efforts.
Ce devrait être l'un des critères qui identifient un chef, la capacité de remettre en cause des routines. Le simple fait est qu'être occupé est plus facile que pas. Un de plus haut niveau de l'adrénaline nous donne la perception que nous sommes entièrement occupés et occupés car le temps passe près. C'est fondamentalement une question de être amusé, et la plupart des personnes, nous devons l'admettre, devoir plus confortable de sentir pas penser à l'utilité de quelques tâches. Répond à chaque nouvelle demande, apporte une réponse à la dernière demande, et se plaignant au sujet de la charge de travail excessive plus facile que des priorités d'arrangement, ou se refléter au sujet de leur pertinence pour l'organisation. Elle fait nous occupés et des personnes comme ce statut, étant le centre de l'attention, où les gens leur demandent constamment l'aide, l'information, ou le conseil. Si le paquet se déplace les chefs stratégiques d'une direction devez arrêter et se demander : Pourquoi sont-ils (nous) faisant ceci ?
Les chefs stratégiques traitent dans différentes façons des demandes et des demandes que leurs collègues occupés de directeur font. Ils ont besoin d'heure de penser et se refléter. Ils semblent frais et relaxed donnant l'impression d'être entièrement dans la commande de la situation. Plutôt que simplement répondant à n'importe quelle issue qui obtient jetée à eux, ils manipulent leurs demandes par :
- Concevant une carte de route de comment et quand ils veulent réaliser ce qui dans leurs travaux :
1.). Par exemple, plutôt que maintenant les buts généraux dans l'esprit tel que la « augmentation de ventes » ou « excellent service après-vente, », qui ne sont pas meilleurs que le rêve, ils essayent de peindre un tableau d'ensemble de la façon dont ce des objectifs peuvent être atteints, une représentation mentale vive de vos objectifs qui inclut des manières de les réaliser. Tandis que la réaction aux demandes peut distraire, le genre de carte de route personnelle qu'on doit créer devrait produire un côté haut effectuent vers le bas : Il nous permet d'aligner des actions à court terme avec la stratégie de long terme, de sorte que nous puissions immédiatement préciser nos priorités à court terme et les rapporter avec NOTRE vision et planification à plus long terme. Une telle approche est beaucoup plus de motivation et devrait produire de meilleurs résultats comme simplement répondant et réagissant aux demandes et aux demandes. 2.) La conduite stratégique signifie que vous prenez un il plus attentif à ce que vous choisissez de faire ou de ne pas faire. De cette façon, vous créez l'espace pour les actions qui sont essentielles pour l'organisation plutôt qu'exécutant des tâches que vous aimez ou trouvez le plus familier ou facile. Il est important que vous quittiez votre zone de confort et essayiez de s'habituer à des tâches plus peu familières. Il est donc important que vous car un chef stratégique développent vos qualifications et compétences de gestion de changement. Fixez les priorités parmi vos tâches, alignant vos activités avec votre carte de route personnelle.
3.) La gestion du temps de pratique veut dire également surveiller le temps quotidien que nous avons dépensé l'interaction avec d'autres. La réaction aveuglément et immédiatement à toutes les demandes qui saute dedans est extrêmement longue et même épuisante car ceci signifie des discussions tête à tête durables, des appels téléphoniques, etc. C'est l'une des raisons principales pourquoi les gens se plaignent au sujet des interruptions multiples qu'ils font face pendant un jour ouvrable régulier. La gestion est la plupart du temps au sujet de travail d'équipe, ainsi il signifie qu'un chef stratégique doit apprendre quand, comment et pendant combien de temps on est disponible au temps épuisé avec ses rapports directs. Nous passons souvent plus de temps alors vraiment requis avec nos rapports directs, souvent parce que nous voulons que d'autres nous considèrent un bon patron de soin en étant toujours disponibles. Il est important que vous les fournissiez que le sentiment que vous êtes là POUR LES AIDER, LES CONSEILLENT que, POUR ENTENDRE LEURS BESOINS ET POUR PARTAGER LEURS SOUCIS, mais ceci ne devrait pas être à tout moment, aucun endroit et n'importe quand. Essayez de les expliquer qu'ils ont certaines heures où votre porte devrait être ouverte pour elles, ou si ce n'est physiquement pas dû possible aux contraintes de l'espace (bureaux de l'espace ouvert), puis essayez d'obtenir un certain temps réservé et restreint pour que vous vous reflétiez et pour analysez.
4.) Il y a des directeurs dehors là qui s'inquiètent constamment s'ils soient réunion d'autres des espérances. Elles veulent relever d'une bonne lumière à l'image de groupe.
Par l'essai de satisfaire tout le monde, ces directeurs tendent à obtenir absorbés dans les spéculations au sujet de ce que d'autres comptent, au sujet de la meilleure manière de répondre à ces espérances, et de l'impact de ne pas les rencontrer. Le résultat final est que ces directeurs échouent, parce qu'à la recherche de l'essai de satisfaire tout le monde ils habituellement finissent ne satisfaire vers le haut personne et finalement ne trouvent pas l'heure libre pour suivre leur un ordre du jour. Les chefs stratégiques se rendent compte qu'ils ne puissent pas rencontrer chaque-ceux des espérances ; au lieu de cela ils se concentrent sur leurs dépositaires principaux parce que ces directeurs ont la sensibilité à savoir que l'influence que ces dépositaires ont. Donner un engagement fort et honnête à ces personnes principales implique devoir dire le non aux la plupart de moins l'approprié. Le plus grand avantage de cette stratégie est celui en se concentrant sur ces dépositaires stratégiques que vous pouvez activement former vos actions selon les demandes de ces personnes, et idéalement sera de combiner cette stratégie avec être proactif. L'attaque est la meilleure défense, action est meilleure que la réaction ; Les chefs stratégiques présentent leurs propres visions, projets et objectifs avant que leurs dépositaires principaux trouvent par hasard et présentent leurs demandes. C'est une forme de concevoir en fonction vos buts personnels d'autres des espérances. Plutôt qu'arbitrairement établissant un réseau de rapport avec beaucoup d'individus, les chefs stratégiques, opposés à ce que la plupart des directeurs font, délibérément concentrent leur temps et effort sur les cravates fortes et étroites de bâtiment avec les personnes qui peuvent influencer l'accomplissement de leurs objectifs. C'est une stratégie de long terme qui est basée sur l'accumulation des rapports à long terme pleins, et les chefs stratégiques dépensent développer beaucoup de temps leurs réseaux personnels, pas sans partie énorme de chaleur vraie, respect, et, même de l'amitié.
Le ‚¶ger Abreu d'’Âà de † de Henrique PlÃÆ'à a une maîtrise dans la gestion. Il a plus de 20 ans d'expérience professionnelle dans les ventes et de marketing en tant qu'un consultant en matière de B2B et orateur public. Il est le président du L.T.C. par non organisation de bénéfice.
Source D'Article: Messaggiamo.Com
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