L'abîme du changement ---- ----- restructuration du goliath
Richard L. Daft l'un de ses experts reconnus direction académique soulève la question: «Quel genre de personnes peuvent entraîner un changement majeur par le biais de l'organisation?" A Turn-A-Round restructuration qualifiée changement important et exige du leadership transformationnel. Daft souligne que ce type de leader se caractérise par la capacité d'apporter un changement par l'innovation et la créativité. Ce type de leader motive non seulement les gens à suivre leur exemple, mais à croire à la vision de l'entreprise de transformation, de la nécessité de la revitalisation, à signer pour la nouvelle vision et d'aider à institutionnaliser l'organisation d'un nouveau processus ". Daft points à quatre principes dans les discussions sur la tête d'une organisation par l'intermédiaire de changement majeur. Ces quatre principes sont le fondement de la restructuration Turn-A-Round process.1. Créer un impérieux vision2. Créer un nouveau organization3. Mobiliser l'engagement, Empowerment4. Institutionnaliser une culture changeCaution ------ Dipa Méfiez-vous de la "transition Performance Dip" est commun lors de l'introduction de changements majeurs accompagnée d'un changement de culture. Rendement les plus couramment s'aggrave avant de s'améliorer. Il existe quatre phases de la transition avec trempette associés cause. Ils comprennent: déni --- La confusion existe, les sentiments de être submergé, agissant comme rien est différent et le contrôle des employés sont des réactions au cours de cette phase. Communication et partage de l'information est essentielle pour surmonter ce type d'employé --- reactionResistance plaindre, de blâmer les autres, la propagation de rumeurs, de la frustration, la colère et l'irrégularité des performances des employés sont des réactions. Encore une fois, la communication, la compréhension et l'écoute sont essentielles au cours de cette phase de la transition.Acceptance-- un regain d'énergie commence à devenir évident, l'optimisme semble de doute et commence à se dissiper. L'excitation et la prise de risque évident. C'est alors que la vision doit être retraités et partagé avec tous les employés de prendre le temps d'explication complète et répondre à toutes questions.Commitment-- discrétionnaire de l'énergie est libérée. Les employés deviennent une action orientée vers de nouveaux objectifs. Propriétaire de vision de la société est maintenant large. Récompenses et de renforcement sont indispensables stage.The au cours de cette période de temps ou de la "profondeur et largeur de la trempette" illustrant ce phénomène ne peut pas être déterminé avec précision en raison de la complexités qui la déterminent. Facteurs contribuant à la longueur de temps avant que le changement commence à montrer les efforts d'amélioration peuvent être affectés par les facteurs suivants:? Ampleur des changements structurels? La réussite de la la communication à tous les employés? Autres facteurs de l'environnement? La masse critique de la société elle-même? Compétence de la mi-groupe de gestion et de leur expérience des changements structurels et culturels? Compétence des la direction du personnel et de leurs gens? Efficacité du leadership à tous les niveaux? Gravité de la crise financière ou du niveau de la réussite financière? TimingChange ProcessThe restructuration processus de changement commence avec la restructuration stratégique de l'organisation, qui est nécessaire pour "arrêter l'hémorragie". Ce processus commence par l'immobilisation de l'ancienne culture. Ceci est obligatoire, comme l'introduction du changement dans toute culture est, au mieux, difficile. Introduire le changement dans une stagnation de la perte ou la culture est presque impossible. Cette modification doit faire face à la théorie des organisations, la psychologie sociale et l'histoire économique. Il doit être dynamique et inclure l'introduction de la nouvelle direction. Ce comportement est un processus. Les gens peuvent créer le changement, mais les gens aussi résister au changement. Le processus de changement mis en place doit répondre à la question, "Comment faire nous obtenons d'ici à là-bas? "La réponse à cette question est votre nouveau véhicule pour les véhicules success.This comprend le plan de restructuration, les un an des plans stratégiques et chaque initiative mise au point par la nouvelle équipe de gestion. Surtout, ce nouveau véhicule est immergé dans la théorie de l'émancipation libérant employé initiative. Les plans doivent être unifiée, simple, cohérent et universellement par tout le monde. La plupart des changements qui ont été mis en place doit être autonome changement induit par le changement. Autonome de changement a une vie propre. Il produit en raison de la dynamique interne et suit son propre cours. C'est pas facile à contrôler car elle forme sa propre dynamique. Changement induit est calculée et planifiée. Elle peut être contrôlée si l'achat est généré par le biais de la communication sincère et la participation des employés. Chaque étape de ce long chemin sera accompagné par des défis spécifiques. Comme des questions se posent, la gestion doit être préparé à répondre ouvertement et honnêtement. Alors que la culture est suspendue, le changement peut se développer dans les bonnes circonstances. C'est la responsabilité de l'équipe de direction pour s'assurer que ces circonstances existent. Les principaux ingrédients qui créent les conditions ouvert une communication honnête, la responsabilisation, la prise de risque, la reconnaissance et reward.Organizational Behavioral Process (OBP) Cette base est de créer le changement, et il devient une partie importante du nouveau véhicule de la réussite. OBP mai être décrits comme les roues du véhicule neuf. Ce processus portera sur l'organisation vers de nouveaux sommets, les nouvelles réalisations. Problème d'organisation a ses racines dans la théorie organisationnelle et la dynamique de groupe. Les gens sont l'ingrédient le plus important à chaque organisation et le comportement des organisations. Les gens et la façon dont ils sont traités reflète les caractéristiques organisationnelles, la façon dont il agit et interagit avec ses propres people.Empowerment, le processus de prise de décision et de la les canaux de communication sont des exemples de la façon dont l'organisation interagit avec son peuple. Problème d'organisation n'est pas facile à changer. C'est pourquoi il est si important, comme indiqué précédemment pour immobiliser l'ancienne culture de introduire des changements. (E-mail rick@ceostrategist.com pour une liste de dispositifs d'immobilisation) Le comportement de l'organisme peut résister à des changements de personnel. En d'autres termes, le changement de gestion ne garantit pas le changement en comportement organisationnel. Vous devez prendre des mesures proactives visant à créer de nouvelles comportement organisationnel. Le nouveau véhicule est une partie de cela. Il comprend, porté des objectifs spécifiques, à ouvrir des voies de communication, autonomisation et d'un respect sincère pour l'employé et sa contribution à la organization.Organizational comportements deviennent des généralisations. Ils sont découverts à partir des observations des habitudes de travail et la vie quotidienne ils n'ont pas d'existence indépendante en dehors du processus de travail dans lequel ils apparaissent. Ils sont difficiles à identifier, mais elles sont extrêmement importantes. Ils influent sur la forme, la substance et la nature des travaux processus eux-mêmes. En fait, ils affectent la façon dont le processus de travail est effectué. Ils sont différents de la culture, car elles représentent plus que les valeurs et les croyances. Ils sont réellement impliqués dans les séquences la production de travail. Le processus décisionnel est une caractéristique majeure du comportement des processus. Le processus décisionnel est un processus beaucoup plus étudié en commençant par les études de Chester Barnard et Herbert Simon qui l'organisation a fait valoir que la prise de décision a été distribué activité, l'extension dans le temps et impliquant un certain nombre de personnes. En d'autres termes, la prise de décision n'est pas de la responsabilité personnelle d'un seul gestionnaire, mais un partagée, dispersés activité il suffit d'orchestrer et de plomb. Il s'agit encore d'un étonnant et souvent unaccepted la théorie des cadres today.The Huit Road Blocks pour le Changement Process1. L'absence d'un sentiment de urgency2. Le manque de buy-in, une coalition de support3. Un flou vision4. Le fait de ne pas communiquer les vision5. Le défaut de fournir les ressources et supprimer obstacles6. Pas systématiquement la planification et la création à court terme wins7. Déclarer victoire trop soon8. Le fait de ne pas modifier l'ancre dans la culture comme il est occurringSense de UrgencySuccess à rien exige un sens de l'urgence, un engagement à accomplir quelque chose. Si les employés ne sont pas ont ce sentiment d'urgence, l'autosatisfaction peut devenir un problème. Pour répondre à des défis difficiles à relever, à exceller dans tout, à créer un avantage concurrentiel, il est absolument essentiel que les employés de leur mise en liberté discrétionnaire l'énergie en vue d'atteindre les objectifs de l'entreprise. Discrétionnaire de l'énergie est que les extra que vous ne pouvez pas demander à un employé à donner mais il est automatiquement pris par les employés qui ont un sentiment d'urgence. Bien sûr, aucun employé ne sortira discrétionnaire que l'énergie pour un leader qui n'a pas gagné leur confiance et leur respect. Un leader ne sera pas respecté par l'employé jusqu'à ce qu'il témoigne du respect pour l'employé. Un leader ne sera pas la confiance de l'employé jusqu'à ce qu'il montre la confiance dans les directeurs employee.Forming une puissante Coalition: Le succès n'est pas un individu accompli. Initier le changement, il faut en acheter et d'accord. Un groupe de croyants, performants et les joueurs doivent être réunis pour ne pas soutenir le processus de changement, mais de conduire le processus. Le groupe doit fonctionner comme une unité de montrer le soutien unilatéral du processus de changement. L'examen du marché et concurrentiel est la réalité des défis à relever ainsi que d'identifier et de discuter de crise potentielle, les contraintes et les principales critiques opportunities.Creating une vision: la réussite à initier le changement commence avec la création d'une vision qui donne une feuille de route pour le changement. Cette feuille de route clairement des réponses à la question «What's in it for me". WIIFM. La vision est soutenue par le développement de la stratégie et de la planification de l'action pour atteindre les vision.Communicating la vision: la réussite nécessite un leadership et un leadership sans communication, c'est comme un fusil sans balle. Il semble impressionnant, mais il ne peut rien faire. Un stratégie de communication doit être définie et a agi à assurer que tous les employés sont conscients de ce que la vision et comment il devrait être accompli notamment en définissant les rôles et les contributions. Il est acheter sur in.Empowering autres à la loi sur la Vision: Quand critiques ou des barrages routiers sont identifiés, ils doivent être enlevés ou de surmonter rapidement. Cela signifie que l'allocation des ressources en conséquence. Systèmes ou de la structure qui peut nuire à la modification doit être éliminé. L'autonomisation implique la confiance et permettre aux gens d'utiliser leur esprit d'initiative et de creativity.Planning et création à court terme Victoires: Etapes à mettre en place pour marquer progrès accomplis et de permettre la victoire le long de la célébration changement chemin. Le succès engendre le succès et l'enthousiasme des races d'excitation. Créez que le succès et l'enthousiasme par la création des objectifs intérimaires qui peuvent être atteints et célébrée. Reconnaître et récompenser les employés en conséquence, qui font partie de la accomplishments.Declaring victoire trop tôt: intérimaire de succès et de victoires à court terme sont importantes, mais ne sont pas vos propres spike Kool Aid. Soyez réaliste et tenir vos objectifs à long terme en vue. Consolider les améliorations à court terme de continuer à produire le changement. Utilisez plus de crédibilité à la modification des systèmes, structures, et des politiques qui ne correspondent pas à la vision. L'embauche, la promotion, et développement des employés qui peuvent mettre en œuvre la vision est essentielle à la poursuite de succès lors d'un changement important effort. De relancer le processus avec de nouveaux projets, des thèmes et des changements agents.Institutionalizing New Méthodes: Le succès doit être ancrée comme c'est le cas, puis construit par l'articulation des liens entre les nouveaux comportements et de la réussite de l'entreprise. Ce levier pour assurer le succès et le développement du leadership succession.Make ne s'y trompe pas, un leadership efficace est de créer le changement. Cela est vrai dans tous les cas, si une société est confrontée à la restructuration ou de faire face au défi de l'accélération de la croissance. Le changement est le moment déterminant qui identifie les vrais leaders de imposteurs. Pour devenir un leader efficace, comprendre le changement, un changement et, surtout, la gestion du changement est la première prerequisite.Dr. Eric "Rick" Johnson (rick@ceostrategist.com) est le PDG fondateur de stratège LLC. connu une firme spécialisée dans la Distribution. Stratège en chef de la direction LLC. travaux à titre consultatif, avec le distributeur représentation des dirigeants du conseil d'administration, executive coaching, coaching d'équipe et de l'éducation et de formation pour faire les changements nécessaires pour créer ou de conserver un avantage concurrentiel. Vous pouvez les contacter par téléphone au 352-750-0868, ou visitez http://www.ceostrategist.com pour plus information.Rick reçu un MBA de la Keller Graduate School à Chicago, Illinois et d'un baccalauréat en gestion des opérations de Capital University, Columbus, Ohio. Rick a récemment terminé sa thèse sur le leadership stratégique et a reçu son doctorat Il a également publié un livre l'auteur de quatre ouvrages à son actif: "La boîte à outils pour améliorer la performance des entreprises dans de gros
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