Neuf Entreprises D'Erreurs De Planification De Succession Petites Devraient Éviter
1. Planification De Succession De Tentative Sans D'Autres Plans Stratégiques. Les plans de succession définissent les héritiers des affaires d'une compagnie, mais de qu'hériteront-ils ? Ils hériteront d'une compagnie sans la vision, aucune stratégie pour traiter la concurrence, et aucuns plans pour changer la manière qu'elle fait des affaires, si les propriétaires courants dépensent trop peu de planification de temps à l'avenir. Chaque société devrait avoir des plans stratégiques pour augmenter sa valeur marchande.
2. Ne créent pas un marché la compagnie. Trop de petits et moyens propriétaires d'affaires opèrent sous le mythe qui quand il vient heure de se retirer, ils vendra simplement les affaires, monetize leurs capitaux propres à la compagnie, et se retirent avec un paquet d'argent comptant. Mais c'est plus d'un mythe qu'une réalité. Des milliers des affaires sont énumérés tous les ans en vente, et il n'y a aucun acheteur. Les propriétaires courants doivent lancer leurs compagnies et "créez la demande" de posséder la société. Autrement, elles peuvent ne pas avoir aucun choix en choisissant des successeurs ou une nouvelle équipe de gestion.
3. Temporisez. Il y a une variété de raisons que les sociétés temporisent au sujet des plans se développants de succession : trop de pression importe actuel, penser à passer la compagnie dessus à une nouvelle génération enfonce, il y a d'abondance de temps, et les propriétaires courants seront autour pendant longtemps. Ironiquement, les sociétés se préparent aux dépenses inattendues en maintenant des réserves en espèces, mais la plupart des petites et moyennes entreprises n'apprécient pas que les accidents peuvent arriver aux propriétaires aussi bien.
4. Aucuns buts. Si les sociétés n'ont pas un but de fin à l'esprit, alors elles sont peu susceptibles de le réaliser par la planification de succession. Le but de fin devrait aborder des questions telles que quand est il heure de vendre ou transférer la puissance, ce qui veulent les propriétaires courants font après le transfert, quel pourcentage du prix d'achat d'achat peut être financé, quel type d'acheteur seraient bons et quel type serait mauvais pour le futur de la société, comment si le transfert est exécuté pour réduire au minimum la charge fiscale. Il est effrayant pour penser à la planification de succession quand démuni de ces questions clés adressé.
5. Aucune évaluation indépendante de la société. Il sera difficile d'attirer de bons acheteurs ou successeurs à moins que l'accord sur une valeur réaliste des affaires puisse être conclu. Parfois les propriétaires courants sont désagréable étonnés que les affaires qu'ils ont développées et le capital ils ont acquis est évalué beaucoup moins sur le marché qu'ils l'évaluent personnellement. La valeur de la société peut également dépendre des événements externes indépendants de la volonté des propriétaires courants, et des évaluations d'éventualité peuvent être exigées ainsi.
6. Vendez à un initié qui a peu placer. Pour des raisons sentimentales, beaucoup de propriétaires d'affaires préfèrent virer la propriété sur un employé de confiance qui a été avec la société pendant des années. Mais généralement ces employés ont peu plaçant pour acquérir des affaires. Dans ce cas, le propriétaire courant voudra préparer un plan reporté de compensation qui ne le laissera pas sortant la société sans l'argent comptant.
7. Ignorez La Formation. Beaucoup de chute de petite entreprise dans le piège pensant d'eux doivent accepter leurs successeurs pendant qu'ils les trouvent avec leur dotation existante des qualifications et de l'expérience, les prennent ou partent d'eux. Mais si les qualifications et les responsabilités principales sont absentes du fond d'un successeur interne probable, alors planification de succession permettra à la société de s'exercer et se développer que successeur en meilleure et plus qualifiée personne. La formation n'exige pas d'une personne de suivre les classes formelles et d'être examinée sur la compréhension avec des examens. La formation sur le tas peut être juste comme l'objet de valeur, par exemple, où une personne est donnée la responsabilité des finances de l'entreprise ou des efforts de vente avant la succession. Les cours de formation de conduite sont rarement valables. Les un-taille-adapter-tous, des cours de formation génériques de conduite sont les plus mauvais de tous. Si les gens ont des qualifications normales de conduite, ceux-ci tendent à émerger au cours de leurs interactions quotidiennes avec des personnes.
8. La succession de subsistance projette un secret. Quand le personnel est laissé dans un vide quant à qui réussira à diriger la société, il crée l'impression que la société n'a aucun plan de succession. Ceux par la suite qui vont bien à de nouveaux propriétaires seront traités avec le soupçon. Garder le secret de plans de succession gêne les directeurs et les employés existants de s'identifier en tant que successeurs possibles. Sans engagement ou espérance ferme au sujet du futur, les personnels de base peuvent laisser la société.
9. Développez un plan de succession une fois. Quelques entreprises font l'erreur de croire un plan de succession est l'équivalent d'écrire a . Une fois qu'on lui écrit, il n'y a prétendument aucun besoin de le mettre à jour. Mais la planification de succession est un processus dynamique qui implique la formation, la location, le développement interne, et le marketing externe. Les plans de succession se développeront éventés s'ils ne sont pas périodiquement mis à jour et révisés pour adresser des changements du marché au lequel la société actuellement fait face et fera face à l'avenir.
Dr. Michael A. S. Guth, Ph.D., J.D., est un consultant en matière de gestion des risques et un mandataire de pratique à la loi basée à Oak Ridge, Tennessee. En outre, Dr. Guth est une quantité financière et un ancien preneur ferme, ayant travaillé pour Credit Suisse premier Boston et Deutsche Bank à Londres et à Francfort. Il se spécialise dans des stratégies de placement se développantes et des plans stratégiques pour de petites et moyennes compagnies, aussi bien que des fusions et des acquisitions pour de grands clients de corporation. Pendant cinq années, il a consulté à l'industrie d'énergie électrique et de gaz aux Etats-Unis, et a même contrôlé les groupes moyens de bureau (commande financière de risque) pour deux planchers de commerce.
Dr. Guth a enseigné en ligne plus de 30 cours au niveau d'étudiant préparant une licence et de diplômé sur des matières s'étendant des sciences économiques gestionnaires à la gestion stratégique à la loi d'affaires. Il peut être accédé par la page Web http://riskmgmt.biz/succession2.htm
Source D'Article: Messaggiamo.Com
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