Obtenir commencé par la planification de succession : Partie I
OBTENIR COMMENCÉ PAR LA PLANIFICATION DE SUCCESSION : PARTIE I
Un aperçu de 4.300 propriétaires de petite entreprise par la fédération canadienne des affaires indépendantes (CFIB) a indiqué environ 37% a dit qu'ils projettent vendre leurs entreprises sur la retraite aux membres de non-famille. Vingt-six pour cent ont indiqué qu'ils ont projeté virer ou vendre leurs affaires sur des membres de famille, et un pourcentage égal n'a eu aucun plan de transfert d'affaires encore.
Ces nombres sont significatifs, parce qu'aux Etats-Unis et au Canada, approximativement la moitié de tous les ouvriers sont utilisées dans de petites et moyennes entreprises. La planification de succession et la faillite commerciale insatisfaisantes ont pu compromettre des millions des travaux dans les deux pays.
Les premières naissances de la génération de baby boom tourneront 60 de 2006. Ce fait signifie que de plus en plus des propriétaires plus petits et plus moyens d'affaires se retireront en dix années à venir que dans n'importe quelle période antérieure dans l'histoire américaine et canadienne. Toutes ces retraites de propriétaire d'affaires aggravent les problèmes du manque de planification de succession, qui comprenant garder la poteau-retraite viable d'affaires du founder(s).
Quand les propriétaires d'affaires n'ont pas des enfants qui assureront les affaires sur la retraite de leurs parents, alors ils doivent penser normalement de combien ils ont besoin de la vente de leurs affaires et de sa valeur fondamentale.
Pour soulager la vente à de nouveaux propriétaires, approximativement un tiers de petites et moyennes entreprises les trouvera doit offrir à l'acheteur une certaine forme de financement de vendeur. Le propriétaire précédent pourrait tenir une hypothèque sur les affaires ou accepter le paiement dans le plein (avec l'intérêt) excédent un nombre indiqué d'années.
La plupart des propriétaires de petites et moyennes entreprises évitent de parler de la planification de succession. De tels plans forcent les propriétaires à confronter leur propre mortalité et les affaires continuant sans leur entrée. Cependant, il ne peut y avoir aucune transition ordonnée à de nouveaux propriétaires sans plan de succession : les affaires sont pratiquement garanties pour cesser d'exister si une bataille s'ensuit au sujet de qui commande la puissance, les capitaux, et la propriété de la société. Une fois confronté avec la question de s'ils veulent perpétuer les affaires qu'ils ont investi une vie effort d'apporter au succès, alors de propriétaires d'affaires convenez qu'ils doivent prendre des mesures nécessaires pour projeter pour la succession.
Aider ces propriétaires d'affaires à obtenir a commencé par la planification de succession, nous ont remonté une liste de contrôle des articles qui obtiendront le roulement de processus. La première étape est d'évaluer la situation actuelle. Quelles positions actuelles sont essentiels à la compagnie et à la nécessité d'être complété a priori n'importe quelle transition ? De ces positions, qui sont remplies par les personnes qui seraient attendues se retirer en cinq années à venir ?
La deuxième étape est évidente : identifiez qui dans l'organisation courante pourrait remplir ces rôles essentiels et remplacer les candidats sortants réservés. Quels employés sont prometteurs et méritent la considération pour la promotion dans des positions avec plus de responsabilité. Pour maintenir le moral du personnel, les compagnies devraient d'abord regarder en dedans pour trouver des successeurs avant de regarder les candidats externes.
Troisièmement, essai pensant en dehors de la boîte et projetant pour l'évolution de la société comme elle concurrence sur les marchés de contrats à terme. Un propriétaire ne devrait pas essayer de trouver un clone de se en tant que son remplacement. Au lieu de cela, le propriétaire devrait considérer quels nouveaux défis la société relèvera à l'avenir et quels genre d'expérience professionnelle, d'éducation, de formation, et d'autres ensembles de compétence (peut-être différent des propriétaires et des directeurs courants) permettrait mieux à une personne de diriger la société à l'avenir. Comment la compagnie se développera-t-elle, et qui a les qualifications pour accroître la compagnie comme prévue ?
Cela peut être nécessaire de prendre à des étapes aujourd'hui au plan pour une succession cinq ans dès maintenant. Par exemple, la compagnie peut ne pas employer la dernière technologie d'Internet aujourd'hui dans ses communications ; cependant, le propriétaire sait que les communications d'Internet seront de plus en plus importantes pour la survie de la compagnie cinq ans dès maintenant. Par conséquent, le propriétaire doit demander si certaines dépenses capitales devraient être encourues maintenant pour renforcer la position globale de la compagnie cinq ans dès maintenant, si la succession se produit alors ou plus tard. De même, le propriétaire doit demander s'il y a d'autres décisions qui doivent être prises maintenant pour permettre à la transition à de nouveaux propriétaires de s'exécuter plus sans à-coup à une certaine future date.
Aucune charge statique des restes d'affaires mais n'est constamment la changeant et adaptante à la condition de concurrence des visages. Est-ce que quelque chose a changé récemment à la compagnie qui aurait besoin d'une nouvelle approche au plan de succession ? La stratégie commerciale de l'entreprise est-elle évolue-t-elle avec des temps, ou la stratégie les mêmes qu'elle a toujours été ? Quand les compagnies deviennent trop sérieuses et semblent continuer en fonction hors de l'inertie, il peut être temps d'apporter une nouvelle génération des chefs en dehors de la société avec des idées originales et de meilleures approches au marketing et à la croissance. Le groupe courant de directeurs à la société peut exécuter bien pour les conditions du marché mais peut manquer des qualifications et les éprouver nécessaire pour adresser des défis prévus par futur en particulier dans le domaine d'employer la dernière technologie.
Dr. Michael A. S. Guth, Ph.D., J.D., est un consultant en matière de gestion des risques et un mandataire de pratique à la loi basée à Oak Ridge, Tennessee. En outre, Dr. Guth est une quantité financière et un ancien preneur ferme, ayant travaillé pour Credit Suisse premier Boston et Deutsche Bank à Londres et à Francfort. Il se spécialise dans des stratégies de placement se développantes et des plans stratégiques pour de petites et moyennes compagnies, aussi bien que des fusions et des acquisitions pour de grands clients de corporation. Pendant cinq années, il a consulté à l'industrie d'énergie électrique et de gaz aux Etats-Unis, et a même contrôlé les groupes moyens de bureau (commande financière de risque) pour deux planchers de commerce.
Dr. Guth a enseigné en ligne plus de 30 cours au niveau d'étudiant préparant une licence et de diplômé sur des matières s'étendant des sciences économiques gestionnaires à la gestion stratégique à la loi d'affaires. Il peut être accédé par la page Web http://riskmgmt.biz/economist.htm
Source D'Article: Messaggiamo.Com
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