Partie i de T.L.S. : vente de niveau de rangée ? une stratégie de pénétration
Un certain nombre de ventes « gourous » ont favorisé la théorie qui énonce, « se concentrant strictement sur votre ministre de niveau supérieur que les comptes (certains même mesurent cela en énonçant vos vingt principaux) te fourniront autant croissance et bénéfice que vous pouvez probablement manipuler. » Ceci est souvent énoncé indépendamment de différentes et de corporation initiatives stratégiques. Cette position est fondée sur les faits et les hypothèses suivants.
? Vos vingt comptes principaux ont une croissance potentielle énorme dont vous n'avez pas tirée profit entièrement. Il est plus facile de vendre un compte existant que pour produire des affaires nouvelles. Il est également moins coûteux.
? Tout le potentiel de vos vingt égales principales de comptes votre potentiel de S.A.M. (servi le marché disponible).
? Les vendeurs sont trop coûteux pour perdre le temps faisant des appels froids et la prospection.
? Les ventes intérieures peuvent manipuler tous autres comptes non énumérés dans vos vingt programmes principaux.
Bien qu'il y ait une certaine vérité de base à ces points, il y a également une certaine erreur de prétention dans eux.
1. Il n'y a pas beaucoup de vendeurs en tout de distribution de véritables comptes premiers de cette poignée vingt. Par définition, un compte supérieur devrait être dans votre rang de 10% plus élevé basé sur le revenu annuel, la marge bénéficiaire et le potentiel.
2. La plupart des comptes ne mettront pas 100% de leurs oeufs dans un panier.
3. D'une façon générale, tout le volume acheté par un compte n'égale pas votre S.A.M. que vous spécifiquement pouvez fournir.
4. C'est un fait que les comptes ont des cycles de vie. Vous en perdrez explique tout nombre de raisons indépendamment de qui vous êtes ou de ce que vous faites. Le manque de prospection fera par la suite mourir votre territoire une mort douloureuse lente.
5. Les relations de fournisseur peuvent souffrir nettement pendant que vos vendeurs conduisent par un compte tandis que montant avec un fabricant représentatif expliquant qu'il n'est pas permis d'appeler pour cela car il n'est pas sur sa liste principale de vingt ministres.
6. Que le vendeur fait-il avec du son temps disponible ? puisque la plupart des comptes ne veulent pas voir des vendeurs davantage que chaque couple des semaines ? Cela signifie que voyant vingt comptes toutes les deux semaines te donne une moyenne de seulement deux visites d'un représentant par maximum de jour.
7. Les vendeurs obtiennent ennuyeux, la créativité est supprimée et ils deviennent même fâchés quand ils doivent incorporer trop de temps administratif à chacun de leurs comptes. Le genre de cauchemar d'écritures lié à ce type du projet peut sortir de la main. À la différence du programme de T.L.S. qui différencie chaque niveau de cinq comptes en ce qui concerne le temps administratif, ce type du projet exige le cheminement identique et sophistiqué de chaque compte et chaque activité. Ce répond à la question de ce que le vendeur fait avec son temps extra. Écritures. Écritures qui exigent souvent l'essai de documenter, « ce que vous ne savez pas que vous ne savez pas. » DONNEZ-MOI UNE COUPURE ! J'ai vu réellement cette question énumérée comme condition dans un programme de cette nature.
Il y a un certain nombre d'années, j'ai passé en revue réellement un programme établi selon ces principes. J'ai regardé les vingt principaux que la liste de explique 167 vendeurs. Elle s'est avérée cela plus de 30% des comptes que j'ai passés en revue étais sur le statut de C.A. O.D. établi par le service du crédit. Encore 50% est tombé short de manière des paramètres logiques à inclure dans un programme principal de vingt ministres. Paramètres tels que le revenu total et le potentiel. Ne soyez pas découragé. Le concept de base a toujours le mérite. Il y a une autre alternative qui prend en compte les prétentions valides que ce type du projet est basé dessus et nie les prétentions inadmissibles.
Ce programme s'appelle :
Stratégie de pénétration de l. SA de T. ----------5 + 5 + 5
OBJECTIF DU PROGRAMME :
Le but primaire et les avantages de ce programme de vente de niveau de rangée est de devenir et rester concentrés sur votre objectif stratégique en devenant le distributeur du choix. Ce programme devient un guide flexible de croissance réussie des ventes.
CONCEPT 5 * 5 * 5
CINQ
REND COMPTE QUE VOUS ÊTES ACTUELLEMENT TRÈS RÉUSSI AVEC MAIS VOUS N'AVEZ PAS RÉALISÉ LE POTENTIEL MAXIMUM. (VOUS POUVEZ OU NE POUVEZ PAS ÊTRE ACTUELLEMENT CONSIDÉRÉ DISTRIBUTEUR DE CHOIX)
CINQ
REND COMPTE QUE VOUS FAITES ACTUELLEMENT UNE QUANTITÉ JUSTE D'AFFAIRES AVEC MAIS VOUS ÊTES SHORT BON EN BAISSE DU POTENTIEL RÉEL DE CE COMPTE.
CINQ
REND COMPTE QUE VOUS NE FAITES PAS DES AFFAIRES AVEC DU TOUT SAUF EUX AVEZ LE POTENTIEL SUBSTANTIEL. (CES 5 DERNIERS COMPTES SONT SUSCEPTIBLES DE TOURNER)
CONDITIONS DE BASE----PROGRAMME de T.L.S.
* IDENTIFIEZ LE SOUS-PRODUIT D'UN POTENTIEL DE VENTE PAR ACCOUNT
* IDENTIFIEZ LE POTENTIEL DE REVENU DE VENTES EN DOLLARS
* ESTIMEZ LA MARGE BRUTE POTENTIELLE PAR ACCOUNT
* CHOISISSEZ UN ENTRAÎNEUR
* ÉCRIVEZ LES PLANS D'ACTION DÉTAILLÉS SPÉCIFIQUES POUR CHACUN DES 15 COMPTES
* SUIVEZ LES DIRECTIVES DE PROGRAMME
I. COMPOSANT de la CONNAISSANCE
Les composants de la connaissance énumérés sont les tendons et les muscles, le coeur du programme de T.L.S. Chaque élément devient un bloc constitutif dans la base du programme. Sans bon dialogue avec vos 5 + 5 + 5 comptes, la fixation de l'information nécessaire pour formuler un plan signicatif devient très difficile. Pour assurer l'avantage maximum des informations que vous collectez, les questions posées et les réponses données devraient être enregistrées dans le récit. Ceci te permet de comprendre le sujet et la réponse. Il renforce votre capacité de comprendre le concept et le compte de T.L.S.
1. PROFIL DE CLIENT----(HISTOIRE, PROPRIÉTÉ)
Ceci fournit un instantané important de la perspective de T.L.S. Il t'indique exactement ce qu'un peu la compagnie vous traitent. Les secteurs à les explorer incluent : Quand ont-ils été fondés ? Comment ont-ils obtenu commencés ? Sont-ils privés ou publics ? Leur famille est-elle encore impliquée dans les affaires ? Où sont-ils dirigés ? Ont-ils un plan stratégique ? Quelles sont leurs espérances de croissance ? Qui sont les principaux de la compagnie ? Quelle est leur démographie car ils se rapportent à leur marché, leurs endroits de branche ?
2. PROFIL DU MARCHÉ----
(MARKETS-CUSTOMERS-COMPETITION) C'est une évaluation critique des facteurs qui affectent les affaires du client. Vous avez besoin de cette intelligence de déterminer et allouer les ressources nécessaires. Les secteurs à les explorer incluent : Dans quels types de marchés sont-ils ? Est-ce que leurs marchés se développent ou se rétrécissent ? Quelle est leur part de marché ? Explorent-ils les marchés ? Quels types de clients sont-ils ensuite ? Qui sont leurs clients importants ? Comment produisent-ils des affaires nouvelles ? Quel est leur grand au petit rapport de client ? Qui est leur concurrence ? Quel prix ou bénéfice fait-ils pression sur éprouvent-ils ?
3. DÉLAI D'EXÉCUTION DE LEURS CLIENTS----C2
Ceci vous aide à obtenir un meilleur arrangement de leurs affaires. En comprenant leurs clients vous pourrez déterminer les lignes de temps de l'ordre à la livraison. Que pourrait être fait pour raccourcir la durée de cycle et peut-être pour déterminer ce que sont les facteurs de la douleur de votre client ? Vous devez connaître les cinq clients principaux de votre client.
4. COMPÉTENCE TECHNIQUE
Quel type, le cas échéant, l'assistance technique ils exigera-t-elle ?
5. CYCLES DE CONCEPTION
Si c'est un O.E.M. ----Combien de temps est-ce qu'il prend pour obtenir un produit typique prototype et a conçu ?
6. PRÉVISION, MRP OU CONSTRUCTION À L'ORDRE
Quelle est leur pratique de commande ?
7. RÉDUCTION DE FOURNISSEUR
Mettent-ils en application un programme de réduction de fournisseur ou un autre type du projet qui a l'impact significatif sur leurs pratiques acquéreuses ?
8. CONDITIONS SPÉCIALES
En déterminez et toutes les conditions spéciales telles que l'empaquetage, en recevant des certifications ou le commerce électronique. Sont-ils saisonniers ?
9. CRÉDIT (CAPACITÉ DE PAYER)
Payent-ils leurs factures à l'heure ? Y a-t-il des limites spéciales exigées ?
10. CYCLE DE PRODUIT
Quel est leur processus du temps où elles reçoivent une commande jusqu'à ce qu'elles se transportent à leur client ? En comprenant leur processus, vous pouvez mieux déterminer les facteurs de douleur et les occasions de créer un statut de héros.
11. COMPOSANTS CRITIQUES
Quels composants sont considérés pour être fortement - critiques dans l'opération du client ? Ce que si quelque chose le client a fait de la manière de l'état de préparation en cas de pannes ou d'interruption d'affaires ?
Ce sont des questions suggérées pour vous obtenir pensant. N'arrêtez pas là ; soyez créateur. Plus que vous connaissez votre compte de T.L.S., le meilleur préparé te sera de raccourcir la distance exigée pour répondre à vos objectifs. Il y a une forme composante de la connaissance disponible pour vous aider sur votre fait recueillant des missions. Il vous permet et vos ventes stratégiques choisies team pour passer en revue chaque facteur qui pourrait être significatif en développant votre plan d'action pour chaque client spécifique de T.L.S. La première chose qui devrait être documentée sur cette forme est exactement où vous vous tenez en tant qu'un fournisseur ou fournisseur potentiel en ce moment.
II. POTENTIEL de SA M. (SERVI le MARCHÉ DISPONIBLE)
Identifiez les clients de T.L.S. et leur potentiel réel. Montez-vous au marché disponible, moins d'autre offre de canal que vous ne participez pas dedans, égales a servi le marché disponible. C'est le potentiel réel que vous avez l'occasion d'aller ensuite. Juste parce que le client achète un total de $XX ne signifie pas que son achat total est normalement à la disposition de vous. Nous avons maintenant écrit l'âge de la distribution multicanale. Votre S.A.M. doit être un assez grand potentiel avec une confiance élevée pour que le niveau de succès justifie engager les ressources nécessaires pour capturer le compte. Ce candidat devrait assortir les capacités de votre compagnie d'exécuter. Vous devez comprendre et être capable de l'exécution selon leurs « règles d'engagement. »
III. RÈGLES D'ENGAGEMENT
Les règles d'engagement sont simplement les critères que le client définit quant à la façon dont vous devez faire des affaires avec elles. Elles impliquent souvent beaucoup sinon tous les facteurs suivants. ? CONDITIONS D'INVENTAIRE
? CONDITIONS DE CRÉDIT
? ÉVALUATION DE CONTRAT
? PROGRAMMES DE QUALITÉ
? APPROVISIONNEMENT INTÉGRÉ
? EXPÉDITION ET MANIPULATION SPÉCIALES
? BATEAUX DE BAISSE
? EDI-INTERNET
? VENTES PAR LA CARTE DE CRÉDIT
? FORMATION
? ALLIANCES STRATÉGIQUES
? EXPÉDITION
IV. PRÉVOYANT (sous-produit, par le quart, par le revenu, par la marge)
Ce n'est pas « pâté en croûte dans le ciel » devinant. Vous devriez pouvoir soutenir votre prévision avec des données pleines et un processus raisonnable de pensée au degré de votre succès prévu. En d'autres termes, pourquoi et comment vous sentez-vous vous pouvez-vous accomplir ce but ? De pensée un plan d'action bon dehors doit accompagner la prévision.
V. IDENTIFIEZ TOUS LES ACTEURS CLÉ
Identifiez les acteurs clé à la compagnie du candidat de T.L.S. aussi bien que donner la priorité aux acteurs clé à votre compagnie qui doit devenir impliquée pour assurer le succès. Rappelez-vous que c'est un programme de vente de niveau de rangée conçu pour pénétrer tous les niveaux de l'organisation. Cette pénétration inclut les sièges sociaux de corporation toute la manière vers le bas au plancher de magasin. Donnez la priorité à la participation de chaque joueur sur une échelle de 1 à 5 avec 1 étant le plus haut. L'idée est d'enregistrer les acteurs clé que vous avez identifiés à votre compte de cible. Énumérez tous les individus par le département enregistrant leur numéro de téléphone, numéro de fax et email address. Parfois l'obtention de ces données peut être une aventure. Après, vous devez déterminer la valeur d'acteur clé. Quels sont leurs intérêts personnels ? Quels sont leurs boutons chauds ? Comment définissent-ils un bon fournisseur ? Quelle est leur préférence de communication ? Et d'une manière plus importante :
? Que les garde vers le haut la nuit ?
? Que leur donne la douleur ?
Emportez leur douleur et le distributeur devenant du choix devient beaucoup plus facile.
VI. INTERNE----Joueurs de soutien de clef de compagnie
Identifiez les acteurs clé à votre compagnie qui doit soutenir des efforts d'atteindre les objectifs établis pour ce candidat particulier de T.L.S. Vous devez établir qui est qui de votre programme de T.L.S. Il devrait y avoir assez de détail en créant des descriptions de tâche pour que chaque joueur explique exactement ce que sera la participation de cette personne dans le programme. En outre, la hiérarchie devrait être notée de sorte que vous puissiez mentalement remonter un organigramme. Ceci doit être tenu à jour.
VII. SÉLECTIONNEZ ET IDENTIFIEZ UN ENTRAÎNEUR
Il y a habituellement une personne dans leur organisation (pas toujours l'acheteur) avec laquelle vous pouvez développer un rapport spécial. Cette personne peut devenir votre entraîneur. Chronomètre souvent cette personne peut courir l'interférence, fournissez l'information concurrentielle et dites-même vous comment remporter un grand succès sur à ce compte particulier. Qui sont-elles ? ?
VIII. T.L.S. CANDIDAT
Vous devez développer un instantané numérique rapide du candidat de T.L.S. Déterminez le potentiel réel de ce compte comme des données historiques concernant l'exécution passée.
IX. COMPOSANTS COURANTS D'ANALYSIS-KNOWLEDGE
Le composant courant de la connaissance d'analyse est la ligne de base qui te permet de comprendre votre position actuelle avec le candidat de T.L.S. Il fournit le point de départ d'où vous êtes et d'où vous voulez aller. (Vos buts---Distributeur de choix). Cette information vous aidera à comprendre règles d'engagement du client les « . » Regardez toutes les occasions de prouver votre valeur comme D.O.C. Ceci inclut les issues relatives aux produits, les issues relatives de service et même le commerce électronique. Gardez ce courant de l'information comme les occasions viennent et disparaissent.
X. MAÎTRISEZ le PLAN D'ACTION
Votre plan d'action principal devrait se développer naturellement à partir des connaissances que vous acquérez de votre recherche et contact de client. Vous devriez développer un plan pour chacun des 15 candidats de T.L.S. Naturellement, vos cinq principaux peuvent être plus étendus que vos cinq inférieurs. Cependant, vos cinq moyens peuvent être développé et étendus du total. Ce plan doit déterminer comment assortir vos ressources de compagnie à chaque occasion qui existe dans ce compte.
Ce plan devrait couvrir l'année entière, une période d'an, avec des lignes de temps, des conditions d'action et la responsabilité par la responsabilité assignée. Maintenez-le maniable. Veillez-vous pour avoir les ressources pour accomplir chaque tâche assignée par détail et le temps nécessaire pour livrer ce que vous promettez. Les détails sont essentiels pour chaque étape. Les buts bien définis contenant les actions à entreprendre spécifiques avec la responsabilité assignée sont essentiels. L'idée de ce programme entier est de fournir le foyer sur le votre « plus » des comptes. Tels sont les comptes avec la plupart de potentiel. Les 5 + 5 + 5 points d'analogie simplement vous aux cinq plus grands comptes vous responsabilité êtes une nécessité. Chaque participant au plan doit reconnaître et accepter la responsabilité de leur partie du plan. Les plans d'action définitifs sont davantage que des visites de compte personnel une fois par mois. Ils sont plus que les introductions à la gestion supérieure et elles sont plus qu'un engagement à travailler avec la gestion pour soumettre la plus basse offre. Les plans d'action doivent être précis, définitifs et mesurables. Vous commencez par établir des objectifs spécifiques pour chaque compte de T.L.S. et continuez des objectifs pour chaque contact personnel. Vous devez identifier les participants spécifiques nécessaires pour répondre à des objectifs et pour développer des stratégies pour atteindre ces objectifs. Chaque plan devrait aborder les questions, qui, comment, quand, pourquoi et pour ce qui. À qui devrait faire appel qui, etc. développent des stratégies de divertissement en cas de besoin.
XI. SURVEILLEZ ET ENREGISTREZ LE PROGRÈS POUR TOUS POUR VOIR
Établissez les diagrammes énumérant chacun des quinze comptes. Passez en revue le progrès et les plans mensuellement. Cette revue devrait se produire ouvertement lors des réunions de vente mensuelles. La reconnaissance de pair peut très motiver. Ce diagramme devrait dépister la prévision contre réel. Chaque vendeur devrait expliquer son plan d'action et le sien progrès jusqu'ici. Des obstacles devraient être identifiés et les idées shared.have avec la plupart de croissance potentielle sans ignorer la croissance potentielle des comptes moyens. En plus, elle te permet de se concentrer sur le nouveau développement de compte en énumérant cinq comptes de cible que vous ne faites actuellement aucune affaire avec. On s'attend à ce que la liste de compte de cible tourne pendant que vous ajoutez et supprimez des comptes. Ceci ne signifie pas que vous avez maintenant seulement quinze comptes. Vous devez encore entretenir votre base entière de compte. Ce sont juste quinze comptes qui ont un potentiel de forte croissance que vous avez identifié pour recevoir le foyer proactif et agressif sur la croissance. Il y a un certain nombre de formes (pas presque autant de comme programme vingt principal) liées à dépister votre progrès dans ce programme, mais ce n'est pas la « Science de Rocket, » vous peut créer vos propres. Cependant, vous pouvez envoyer rick@ceostrategist.com si vous voudriez des copies.
Dr. Eric « Rick » Johnson (rick@ceostrategist.com) est le fondateur du LLC de stratège de Président. une spécialisation ferme basée expérimentée dans la distribution. LLC de stratège de Président. travaux dans une capacité consultative avec des cadres de distributeur dans la représentation de conseil, entraînement exécutif, entraînement d'équipe et la formation pour apporter les modifications nécessaires de créer ou maintenir l'avantage compétitif. Vous pouvez entrer en contact avec elles en appelant 352-750-0868, ou visitez http://www.ceostrategist.com pour plus d'information.
Rick a reçu un MBA du troisième cycle d'université de Keller dans Chicago, Illinois et une licence en fonctionnement la gestion de l'université capitale, Columbus Ohio. Rick a récemment rempli sa dissertation sur la conduite stratégique et a reçu son Ph.D. Il est également un auteur édité de livre avec quatre titres à son crédit : « La trousse à outils pour l'exécution améliorée d'affaires dans la distribution en gros, » les « feuilles de route » de NWFA et de NAFCD, seules Loup-Mènent l'évolution de Loup-Le des ventes » et d'un roman de fiction au sujet des adolescents appelés « l'innocence brisée. »
Source D'Article: Messaggiamo.Com
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