Les opérations de détail - en vigueur de directeur de succursale de soutien et d'orientation
Performance et gestion du comportement est de loin l'aspect le plus difficile de tout gestionnaire de l'emploi et de la réticence à «le taureau par les cornes», lorsque le rendement ou de comportement émergent est certainement un sujet de préoccupation dans de nombreux organisations. Mais à la fin de la journée, c'est ce que les gestionnaires sont payés à faire et à ne pas le faire aura certainement des répercussions sur le service, l'équipe du moral, de ventes et, finalement, le fond ne line.Why cette réticence existe, pourquoi le faire de nombreux gestionnaires de sortir de l'affrontement? Les problèmes et les défis à surmonter sont nombreux et les raisons et les «excuses» pour ne pas le faire sont les suivantes: Il est à risque? Il ya une inquiétude dans le dos du gestionnaire à l'esprit que les discussions pourraient se transformer en houleuse mai et qu'ils s'ouvrent à des accusations de harcèlement ou d'intimidation. Il existe également une préoccupation que l'équipe moral et la motivation mai-être endommagé en s'attaquant à une sous-interprète et que l'équipe mai même se retourner contre l'manager.It est compliqué et difficile? Performance et gestion du comportement n'est pas simple, il est très peu claire ou noir et blanc. Il est «zone grise» des choses, et souvent des opinions, des perceptions et de la subjectivité. Comme les gestionnaires estiment qu'ils ne peuvent alors justifier de quantifier et de leurs préoccupations de manière suffisamment claire, ils ne cherchent pas à faire so.It est difficile Travail et de temps? Beaucoup de gestionnaires estiment qu'ils n'ont pas le temps de régler les sous-interprètes et qu'elle est faible sur la liste prioritaire. "Il ne vaut pas le problème" est un commentaire à heard.Denial ? Beaucoup de gestionnaires sont soit aveugles au fait que la personne est sous-performante ou un comportement inacceptable ou qu'ils ne voient pas que c'est un problème assez grave pour répondre. Il ya même des cadres qui pensent que ce n'est pas leur travail pour s'attaquer à la performance et de comportement, et que certains jours, quelqu'un va venir et de le faire pour them.Many de ces points ont tendance à être des excuses plutôt que de raisons, mais il ya un certain nombre de points importants qui doivent être prises en considération: le manque de formation? Aucun nouveau gestionnaire a tout de l'expérience de la performance et de comportement quand ils se déplacent dans un rôle de manager pour la première fois. Nouveau souvent les gestionnaires héritent de problèmes de performance ou le comportement de l'ancien gestionnaire et ne sont pas encore donné une formation adéquate pour faire face à ces questions dès le début. Donner aux gestionnaires de base du droit du travail et de la formation les procédures de la compagnie à lire n'est pas la «pratique» de formation dont ils ont besoin et il est certainement insuffisant à lui seul. Tous les gestionnaires doivent parfaitement à l'utilisation de la performance des outils de gestion et de la pratique dans leur utiliser. Caractéristiques d'emploi, de stages, des études, des séances de counselling, d'évaluation et les procédures disciplinaires sont tous utiles les performances et le comportement des outils utilisés correctement et au bon moment. Pourtant, cet aspect essentiel la formation n'est pas faite sur la nomination de quelqu'un, il est souvent faite plus tard dans leur carrière, quand beaucoup de dégâts ont été done.Courage et de confiance? Faire quelque chose de risqué, difficile et complexe et nécessite à la fois courage confiance. Malheureusement, de nombreux directeurs de succursale manque deux. Même si les gestionnaires sont les connaissances et les compétences pour aborder les questions de performance ou de comportement, ils ne pourront pas le faire sans ces problèmes essentiels qualities.The et les défis sont grands et sans doute beaucoup de mai voir la question comme non résoluble mais il est quelqu'un de disponible à la succursale qui peut les aider à surmonter de nombreux problèmes et défis, et que quelqu'un est leur patron de l'espace Manager.Guidance, Coaching et soutien La zone manger est la seule personne qui peut guider, coach directeurs de succursale et de soutien dans le traitement de la performance ou de comportement. Ils peuvent non de compliquer les problèmes et aider les gestionnaires à se construire un cas pour la présentation à un employé. Le responsable de région peut aussi aider le gestionnaire de minimiser le risque de harcèlement ou d'intimidation créances, en assurant la bonne procédures sont utilisées et que les gestionnaires de dire les bonnes choses dans le bon way.More surtout un bon gestionnaire de la zone "encourager" et de donner le gestionnaire grand besoin de confiance. Le chef de secteur est le seul celui qui peut le faire, mais, malheureusement, dans bien des cas, ce n'est pas le cas et ne pas le faire par les gestionnaires d'aires sont inconsciemment (ou consciemment) ayant une influence sur une certaine réticence à aborder les questions de performance ou le comportement dans le cadre de leurs branches.Why est ce qui se passe? Demande de soutien et d'orientation? De nombreux directeurs de succursale sont certainement réticents à l'approche de leur région lors de leur expérience de gestionnaire de la performance ou le comportement au sein de la équipe. Si l'affaire relève de la faute grave de catégorie puis les gestionnaires de la zone de contact gestionnaire (et fonction RH) dans la première instance. Mais pour «zone grise» des questions de performance ou de comportement, ils tendent à garder les questions à eux-mêmes. Les raisons sont les suivantes: le sentiment de nombreux directeurs de succursale: * Le chef de secteur mai voient comme une mince affaire et de ne pas suffisamment importante pour porter à leur attention .* Que la recherche de conseils et d'orientation sera vu de façon négative par le chef de secteur .* Le responsable de région sera la faute de trouver en mode plutôt que d'aider à trouver des solutions .* Le responsable de région début mai en question la capacité du directeur de la succursale de job.Many les gestionnaires dans le passé ont disparu à leur domaine pour les gestionnaires des conseils et du soutien sur les questions de performance, mais l'équipe a reçu un tel négatif, peu de réponse que de nombreuses ont été mises hors de tout faire, même quand ils ont changé à un autre domaine manager.There est également le sentiment que la zone des gestionnaires eux-mêmes ne savent pas quoi faire non plus. "Apportez-moi de ne pas les solutions des problèmes" est un commentaire entendu par branche gestionnaires quand ils ont pris un «peuple» à cause de leur zone manager.Offering soutien et guidanceIt est un fait que très peu de gestionnaires d'aires encourager activement directeurs de succursale de parler de leur «peuple» sont des questions ou des prêts à la sonde sous la surface, d'identifier d'éventuels problèmes de performance ou le comportement que mai affecter l'entreprise. Il existe de nombreux exemples où les gestionnaires des aires ont placé les gestionnaires à «problème» branches sans les préparer à des problèmes auxquels ils feront face ou aidé ou soutenu une fois qu'ils ont pris la position. Essentiellement, ils les jeter aux loups et puis de les laisser se faire sur la question commune à it.Another lorsque le directeur adjoint de la succursale est refusée pour le poste de gérant. Très peu de responsables de zones sont compétents pour expliquer pourquoi une personne n'a pas été nommé et de donner des excuses plutôt que des raisons valables. Cela se traduit par le nouveau manager ayant une expérience considérable de l'hostilité et du ressentiment, non seulement de leurs adjoints, mais de beaucoup de l'équipe also.Why de nombreux gestionnaires des aires ne pas offrir un soutien ou d'orientation ou de creuser au-dessous la recherche de la surface des problèmes de performances? Il existe un certain nombre de raisons pour this.Unconscious CompetenceThere est dit que «la saine gestion se traduira par des personnes de rester et pas si les bonnes personnes, soit l'amélioration ou à la sortie. Alors que la mauvaise gestion se traduira par de bonnes personnes et laissant pas si les bonnes personnes en séjour et, éventuellement, obtenir encore pire ". Au cours de leur temps en tant que directeurs de succursale, de nombreux gestionnaires de la zone n'a pas expérience risquée, difficile ou compliqué les questions de personnel. Si ils l'ont fait, ils sont souvent réglés inconsciemment. Ils ont simplement agi en qualité de bons gestionnaires doivent, ce qui a entraîné dans les questions résolues rapidement. Demandez à n'importe quel gestionnaire qui est compétent dans l'exécution ou de gestion du comportement "comment voulez-vous faire ou que faites-vous?" et vous recevrez probablement un haussement d'épaules et un commentaire comme «je ne sais pas précisément, I just do it "(Inconscient Competence) Unconscious compétence n'est pas acceptable au niveau de la gestion des aires en tant que condition essentielle du travail est d'encadrer et de former les directeurs de succursale dans la gestion de la performance. Domaine les gestionnaires ne peuvent s'acquitter de cette fonction critique, si ils savent exactement ce qu'il faut faire et comment le faire. (Consciente compétence) Consciente IncompetenceUnfortunately il ya des gestionnaires d'aires d'existence qui «savent», ils compétentes ne sont pas personnellement dans le traitement de la performance et le comportement des questions et aller à beaucoup de mal à ne pas exposer à cette faiblesse, à d'autres. (Consciente incompétence) Les gestionnaires de la zone ont tendance à encourager la branche les gestionnaires à ne pas faire de vagues, le maintien du statu quo et à tolérer plutôt que de se développer. Ils ne sont certainement pas creuser au-dessous de la surface d'une succursale dans la recherche de "peuple" qui mai affecter la business.One de la très décevant, j'ai entendu des commentaires d'un gestionnaire chevronné zone où il a été demandé pourquoi ne pas soutenir ses directeurs était "je ne suis pas autorisé à participer car je suis à l'étape suivante du processus d'appel». Un bon mesure d'un chef de secteur est de la compétence d'examiner les performances et le comportement du chef de secteur du directeur de la succursale équipe. Il est assez certain que si elles ne peuvent pas l'entraîneur et d'encourager les gestionnaires de la branche dans la lutte contre les de performance et de comportement, vous pouvez être sûr qu'ils ne sont pas eux-mêmes la lutte contre le directeur de succursale de performance ou le comportement issues.Possible SolutionsIf détail l'organisation doit faire face à des performances ou comportement de la branche les niveaux, je crois qu'ils ont besoin de développer les compétences et la compétence de la gestion de la performance au niveau de la gestion des aires d'abord en tant que gestionnaires de la zone à eux seuls ont le pouvoir et sont les plus grands influence sur le directeur de la succursale compétente effectiveness.Unconscious zone gestionnaires doivent devenir consciemment compétentes afin qu'ils puissent non seulement de développer d'autres, mais aussi de se développer davantage. Consciente incompétent zone les responsables doivent reconnaître qu'ils ne sont pas efficaces dans l'exécution ou de gestion du comportement et être prêts à apprendre et à développer les compétences nécessaires. Si elles ne sont pas prêts à le faire alors qu'ils ont eux-mêmes besoin d'être rendement géré par la société. Après tout, les dirigeants ne peuvent pas exiger que les directeurs de succursale aborder les questions de performance et le comportement d'un moment et puis de ne pas le faire eux-mêmes lorsqu'ils en ont besoin. Ce n'est pas conduit par exampleAnthony danse est directeur de la gestion des perspectives de développement, un commerce de détail de gestion de la performance et le développement de la gestion organisation. Il est également un orateur accompli sur le thème de la lutte contre la
Source D'Article: Messaggiamo.Com
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