Les quatre ? d ? s de gestion des ventes
Récemment j'ai trébuché à travers quelques notes que j'avais gardées d'un projet que j'avais été impliqué dans lequel a impliqué de regarder des comportements de directeur. Le but de ce projet était d'identifier « des comportements préférés » dans des directeurs commerciaux quand ils fonctionnaient étroitement avec leurs représentants de ventes. Les sorties étaient intéressantes et ont aidé mes collègues à identifier quatre types principaux de directeurs commerciaux et les différences entre les comportements efficaces et inefficaces.
Quatre types de directeur.
_ quelque année il y a quand travailler comme un autocar pour un multinational Pharma compagnie mon collègue et je être donner le tâche concevoir un cadre qui permettre directeur pour travailler plus efficace avec leur vente représentant dehors « dans le champ ». Il y avait eu du mécontentement considérable des représentants de ventes dans cela, une grande proportion de eux « redoutés » la « visite de champ » du directeur car elle a été considérée stressante et infiniment vue en tant qu'une évaluation et directeur « vérifiant vers le haut de » plutôt qu'étant de motivation et développementale.
Nous avons étudié les comportements de vingt-cinq directeurs commerciaux et avons interviewé les directeurs et un échantillon d'environ cent représentants afin de fournir des directives par lequel les directeurs (et les représentants) aient pu adapter leurs comportements afin de rendre ceux-ci des jours de visite de champ bien plus productifs qu'ils avions été précédemment.
En cet article, je décrirai les quatre types de directeur que nous avons trouvés étions la « opération » et l'effet que chaque type a eus sur le développement et la motivation du représentant de ventes.
« Faites comme moi pour dire » ou « dictateur » directeur
Il y avait un groupe de directeurs que nous avons nommés des « dictateurs ». Ce type de directeur « ordonne le perchoir » et « dicte » ce qui devrait être fait à son avis. Les qualifications de écoute sont limitées et elles tendent à adopter une approche très traditionnelle aux tâches. Une réponse typique est le long des lignes de « la font de cette façon parce que cela a fonctionné cette manière dans le passé. »
Un avantage de cette approche est que les gens savent exactement où ils se tiennent et que les règles et les règlements de compagnie ont été entièrement compris et des directives ont été adhérées à avec le résultat que globalement l'équipe a été vue comme « bonne disciplinée ». Les gens ont également su que si les règles et les directives pas, alors la discipline suivrait.
Le défi principal avec ceci « font car je dire » l'approche étais que le représentant a signalé qu'il y avait peu de prise de risques et que leurs avis et idées n'étaient pas a écouté, et en conséquence ils se sont souvent sentis frustrants, sous évalué et dans certains cas menacé. Les sources de ce comportement ont semblé diverses. Premièrement certains des directeurs reflétaient simplement le comportement des directeurs précédents qu'ils s'étaient eus et de plusieurs manières n'ont pas connu n'importe quelle forme de gestion. La formation à la gestion très petite avait été donnée aux cadres supérieurs ou aux directeurs eux-mêmes…
Quand nous avons travaillé avec certains de ces directeurs nous avons constaté que leurs comportements changés très rapidement et beaucoup étaient heureux d'être hors de leur « font car je pour dire » le rôle car ils ne s'étaient jamais sentis très confortables avec lui. D'autres directeurs, bien qu'après avoir été formé ait continué « à dicter » l'une ou l'autre crainte traversante de leur propre supérieur, une incapacité d'influencer des pairs et des rapports par la discussion de collaboration, et dans un cas, une croyance mal orientée que leurs personnes n'ont pas eu le potentiel à moins qu'elles aient été dites ce qu'à faire ! Les directeurs qui ont continué de cette fa4con ont tendu à être les interprètes moyens.
« Maintenant vous me voyez, maintenant vous ne faites pas » ou le directeur « de disparition ».
Ce groupe que nous avons trouvé était le plus grand groupe dans les vingt-cinq que nous avons observés. Caractérisé en ayant apparemment toujours d'autres choses à faire, ce groupe a semblé ne pas aimer passer des jours visitant les représentants de ventes. Ils ont semblé assister aux réunions sans fin, voyages au siège social et étaient apparemment un temps plus confortable de dépense devant les rapports d'écriture d'ordinateur ou versement par des chiffres de ventes.
Un jour « dans le domaine » s'est habituellement composé d'une visite rapide, se réunissant vers le haut de la fin de la matinée, causant au-dessus d'une tasse de café, peut-être souffrant une visite à un client avant ayant une « discussion » pendant le déjeuner et se dirigeant alors au loin de nouveau à un rapport ou à se réunir. Ce type de directeur a toujours semblé vouloir garder le mobile dessus pendant les visites - « j'attends un appel important » étais une rengaine préférée.
Les représentants ont fait rapport que ce type de directeur était le plus frustrant. Le temps très petit a été passé avec le représentant et quand il y avait là était temps passé là habituellement très peu donnait des leçons particulières et revue. Le temps était à vide causerie dépensée ou publication des directives. Il était comme si le représentant était sans importance ou peut-être parce que le directeur était écouter inconfortable les idées et les défis de reps. Ceci pourrait provoquer le changement et l'impact sur la routine du directeur ! La raison d'homme de ce type de comportement que nous avons trouvé était que ces directeurs étaient sur un plan de succession. Ils allaient seulement être dans le travail pendant une période de sorte parce que la compagnie les avait identifiés en tant qu'ayant le futur potentiel ailleurs dans l'organisation. La position de directeur commercial était un stepping-stone à des choses plus élevées et car de tels ces directeurs n'ont pas été donnés assez de formation et l'entraînement et a été également étirée du fait certains d'entre eux avaient toujours des projets de siège social. Une partie du « Disappearers » ne pouvait pas cependant simplement manipuler leur directeur immédiat et en tant que tels sautés à chaque demande qui a été faite par le cadre supérieur. Ils ont dû assister à chaque réunion, rédiger chaque rapport et répondre à chaque courrier vocal et email afin de maintenir dans les « bons livres » supérieurs du cadre. Ce groupe dans la formation gestionnaire de base nécessaire principale et formation dans la façon influencer leurs cadres supérieurs.
« Laissez moi la faire » ou le directeur « de vendeur superbe » - (le « démonstrateur »)
La caractéristique principale de ce type de directeur était leur incapacité de laisser des personnes travailler pour elles-mêmes. Ce type de directeur aimerait obtenir de nouveau dans le champ et ferait autant de visites de champ comme possible. Elles ont manqué réellement le contact de client et quand dehors avec des ventes le représentant engagerait immédiatement le client et « assurent » la visite d'un représentant. Très peu donnant des leçons particulières serait fait et le directeur tendrait à dire au représentant la meilleure manière de faire des choses basées sur son expérience et succès. Encore, beaucoup de représentants ont trouvé ce comportement frustrant et ennuyant. Premièrement, ils ont vu réellement loin trop du directeur et deuxièmement, quand le directeur a pris
au-dessus de la visite d'un représentant ils ont estimé que leur intégrité aux yeux du client était menacée. Parfois le client s'est senti très inconfortable également.
Avoir dit que beaucoup de représentants ont rapporté que cela qui observe réellement ce directeur actionnez les a aidés comme le directeur le plus souvent avait été un bon cadre commercial et des ventes a tendu à s'améliorer en raison de la mise en oeuvre de représentant ce qu'elles avaient observé.
Ce type de directeur vraiment doit apprendre à laisser disparaître. Ils doivent apprendre qu'ils ne sont plus les représentants de ventes eux-mêmes et qu'ils doivent autoriser leur équipe pour fournir les ventes. Ils devraient donner des leçons particulières à leurs représentants davantage, par opposition toujours leur montrant comment le faire. C'est CORRECT avec certains des reps moins expérimentés plus jeunes dont les possibilités sont basses mais ce type d'approche avec les reps plus capables expérimentés peut habituellement être contre-productif.
Le directeur de entraînement. ? (le « réalisateur »)
Le directeur de entraînement prend du temps avec ses personnes. Des visites de champ sont prévues à l'avance, des accords quant à ce que chaque personne veut pour réaliser dehors le jour sont atteintes et des objectifs sont fixés et passés en revue. Le temps est pris aux visites d'un représentant de bonne qualité de plan et l'heure est également mise de côté afin de discuter le plan d'action et travailler également par tous les idées et défis que le représentant de ventes peut avoir.
Un jour complet sera passé autant que possible et le directeur donnera des leçons particulières au représentant pour les aider en identifiant leurs objectifs et pour leur donner des leçons particulières également par la façon dont mieux elles vont les réaliser. L'entraînement aura lieu également quand passant en revue comment la visite d'un représentant a disparu et la rétroaction de bonne qualité sera donnée afin de soulever la conscience de représentant de ventes de leurs qualifications et interactions.
Le directeur de entraînement sera vu en tant qu'appui mais également vu en tant que le directeur et pas simplement « ami ». Parfois la rétroaction sera dure mais parce qu'il y a respect mutuel le représentant de ventes se rendra compte que le directeur donne la rétroaction constructive afin de les aider dans leur développement et succès final. Le directeur de entraînement sera habile en employant l'analyse comportementale, la compétence/matrice, les modèles de motivation et les modèles comme SE DÉVELOPPENT et d'OUTCOMESÃÆ'ââ de ‚de ¬Å de ¡ de Âà le ‚® d'entraînement.
Malheureusement notre recherche a prouvé que seulement deux sur le groupe de vingt-cinq sont venus n'importe où près de notre directeur de entraînement idéal. Ces deux directeurs ont été vus comme modèles et pendant que de tels leurs représentants attendaient avec intérêt eux les visitant de façon régulière. Inutile de dire des ventes les résultats des équipes impliquées étaient excellents
‚©2004 de Âà de ¡ de ¬Å de ‚d'Allan Mackintosh ÃÆ'ââ tous droits réservés
Allan Mackintosh est chef d'exécution aux spécialistes en exécution d'équipe, développement de Reivers. Il est l'auteur « du directeur de entraînement réussi » et le créateur du ‚® de Âà de ¡ de ¬Å de ‚d'OUTCOMESÃÆ'ââ et des SOIGNANTS ? modèles de entraînement d'exécution. Il surveille également la consultation de entraînement de gestion, PMC Ecosse. Il peut être contacté sur 0776 416 8989 ou email, allan@reivers-dev.com, Web http://www.pmcscotland.com et http://www.reiversgroup.com
Source D'Article: Messaggiamo.Com
Related:
» Credit Secrets Bible» Cash Making Power Sites
» Home Cash Course
» Automated Cash Formula
Webmaster obtenir le code html
Ajouter cet article sur votre site Web dès maintenant!
Webmaster envoyer vos articles
Aucune inscription requise! Remplissez le formulaire et votre article est dans le Messaggiamo.Com répertoire!
