Équipes de exécution de construction de haute : remettant l'I dans le travail d'équipe
A jamais observé un rencontrer vraiment brillant d'idée la résistance et meurt ? Ou impliqué dans la bataille des volontés a créé quand deux personnes (ou deux départements) rencontrent la tête dessus avec leurs ordres du jour indépendants ? Également douloureux peut-être, vous êtes-vous jamais assis par une réunion inlassable et non productive après le prochain ? Croyez que c'ou non ces issues sont les côtés simplement différents de la même pièce de monnaie. Est l'obtention des personnes concernées parlant ensemble effectivement et produisant des résultats souhaitables au sujet de ce que le travail d'équipe de haute performance est tout. Et elle ne se produit pas simplement. Pensez créativement à la façon autoriser des équipes et retirer les avantages riches de la sagesse collective des personnes.
« Dilbert, remonté une équipe pour décider qui sera sur le conseil de stratégie, » son patron lui indique. « Vous voulez que je forme un comité pour créer un comité qui produira un document qui sera ignoré ? » Dilbert répond. « Non, c'est une équipe pour créer un conseil, » son patron essaye de clarifier. Mais un des collègues de Dilbert saute sciemment dedans pour demander, « peut I être sur l'équipe qui ignore le document ? » Ah, l'expérience d'équipe : il n'y a rien tout à fait comme lui !
Les mots de l'esprit et de la sagesse nous rappellent souvent que si nous voulons quelque chose mourir, envoyez-la au comité. Cependant, si tellement beaucoup ont supporté la folie du processus et l'anéantissement des résultats, pourquoi continuons-nous de créer des équipes ? Après tout, la définition de la folie est de faire la même chose s'attendant à plusieurs reprises à de différents résultats.
J'affirmerais que nous continuons à créer des équipes pour deux très raisons de solide de roche. D'abord, appui de personnes seulement ce qu'elles aident à créer. Si elles ne sont pas impliquées dans le processus il n'importe pas combien brillant la stratégie ou le produit, il a condamné pour échouer--ou très à moindres halètement et lutte à survivre parmi une mer de résistance.
Deuxièmement, les processus et les marchandises qui sont créés sans avantage des perspectives de tous les dépositaires manqueront presque toujours de la formation véritablement nécessaire. Pour ceux impliqués, celui qui soit produit peut apparaître impeccable, mais celui est seulement parce qu'elles manquent de la position avantageuse des joueurs d'équipe absents--et ils ne savent pas ce qu'ils ne savent pas. Le résultat ? La participation active et les avis divers sont les ingrédients importants dans le développement et l'exécution presque de tout ce qui va être plus immédiatement réussi--et à un certain niveau nous tous savons ceci.
Malheureusement, pour toute leur valeur, nous luttons toujours pour figurer dehors comment obtenir l'achat et la sagesse de collaboration que nous cherchons. Notre dilemme est si grand que la participation avec des équipes ait mené beaucoup adopter les incantations de notre jour : « Je le ferais plutôt moi-même ! » et une « non autre réunion stupide et sans signification ! » Ainsi comment retirons-nous les avantages que nous connaissons sommes là sans se rendre fous dans le processus ?
Le contraire aux enseignements populaires du jour, et peut-être même du compteur-intuitif, de mes observations et de la participation avec des équipes m'ont enseigné que l'efficacité d'une équipe vient d'une dose appropriée de « moi »--créant l'espace et l'invitation pour que différentes voix et perspectives soient entendues et explorentes. Je souligne le mot « s'approprient » parce que, car n'importe quel chef vous dira, trop ou trop peu d'un ingrédient principal toujours abîmera ou changera les résultats prévus. Considérez l'oscillation du pendule à une extrémité dans l'une ou l'autre direction. Trop de « je » a comme conséquence des batailles sans fin de moi, un processus épuisant qui ne produit le subordonné ou aucun résultat.
Pourtant ceux qui adhèrent à la remontrance que « il n'y a non « de moi » dans l'équipe » commencent à identifier que sans fort, les voix créatrices, divergentes, et indépendantes (particulièrement tôt dans le processus), réunions sont par frustration stériles. Frappe que la position de compromis de la plus haute importance est impérative au succès. Les équipes fortes commencent par l'adhésion forte et construisent de là. La gestion de ces équipes fortes exige la préparation délibérée et l'excellente facilitation.
Comment créez-vous une équipe de haute performance ?
Commencez par un but clair et irrésistible ? Une mission puissante est plus qu'un but. C'est le sens de but plus large qui fournit la signification et les personnes émotives d'énergie doivent faire à leur participation sur une équipe une priorité.
Établissez les buts spécifiques (collectivement si possible) ? Pour maintenir l'énergie continue que l'équipe devra pouvoir dépister leur progrès. les buts Bien-indiqués invitent des membres à focaliser leurs efforts, fournissent la puissance pour la stratégie exigible, et le servir de marqueurs de mille qui communiquent clairement que le temps valable qu'ils investissent dans le processus produit des résultats désirés.
Assurez-vous que les membres de l'équipe se sentent comme les participants essentiels ? Dire des personnes qu'elles sont importantes pour le processus n'est pas assez. Obtenez les personnes concernées recueillies pour la tâche et puis soyez attentif à inviter chaque voix en avant. Les membres doivent se sentir entendus et voir leurs idées contribuer à l'extrémité product/s produite.
Ayez la facilitation efficace et les accords partagés au sujet du processus ? Les équipes efficaces ont besoin de facilitation efficace. Si ce rôle est assigné à un meneur d'équipe, est entrepris par un cadre d'entreprise, ou est contracté à un facilitant professionnel, l'équipe entière doit prendre quelques décisions au sujet de la façon dont des réunions seront menées et décisions prises. Le facilitant doit alors pouvoir orchestrer les nombreuses voix en conséquence--gestion mais obtention emmêlée dans le processus.
Encouragez les différents points de vue ? Pour que chaque voix soyez essentielle, il doit soit également unique. Plutôt qu'obtenant frustrées par des différences ou simplement les tolérant, les équipes de haute performance comptent sur elles. Quand les diverses idées émergent, chacun est exploré entièrement avant qu'il soit comparé ou négligé. Le groupe cherche la synergie, un de plus haut niveau de la formulation d'idée, sans recourir inutilement aux retours diminués que les compromis reflètent souvent.
Reconnaissez le conflit et résolvez-le dans le groupe ? La tension dynamique est un catalyseur merveilleux pour des idées brillantes. Les équipes exceptionnelles créent l'espace pour garder des vues discordantes ou des sentiments intenses dans le processus de groupe. Quand il y a « un éléphant » dans la chambre, le groupe parle de elle et prend des décisions au sujet de quoi faire avec lui.
Confrontez de support les membres si nécessaire ? Comme personnes avec des perspectives très distinctes ou de différents rôles dans une organisation venez ensemble, les équipes d'excellence s'assurent qu'il n'y a aucune tolérance pour l'indication par les doigts, les accusations inflammatoires, ou shirking de la responsabilité. Avec l'appui du facilitant, le sondage constructif et la communication propre et directe s'assurent que toutes les issues sont abordées complètement et avec respect.
Contrôlez le puits de temps (les certains étant réparti pour le rire !) ? Commencez et arrêtez les réunions à l'heure. Au début de chaque réunion soyez clair au sujet de ce qui doit être accomplie et contrôlez l'écoulement en conséquence--toujours avec une appréciation qu'une partie du meilleur travail d'une équipe émerge souvent après un bon rire ! Avant la dispersion, récapitulez ce qui a été accomplie, clarifiez avec des membres les tâches que chacune a accepté d'entreprendre suivre la réunion, et établissez ce qui se produit après pour l'équipe.
Attendez-vous à des résultats sans commander les résultats ? Bien que le but et les buts d'une équipe fournissent la direction, des résultats spécifiques ne doivent pas être prescrits. C'est une chose pour développer une équipe fonctionnelle en travers avec l'intention de créer une transparence entre les départements, mais dans les étapes de conception il est important qu'aucune prétention ne soit faite au sujet d'exactement comment l'équipe atteindra ce but. Les équipes de haute performance sont au sujet de lâcher de la créativité. Honorer et agir sur cette créativité est le carburant requis pour assurer la productivité et l'engagement continus au processus.
Conclusion
Les équipes de haute performance sont les groupes de process de grande énergie et de collaboration. Pourraient elles ne jamais être confondues avec des réunions informationnelles ou comme groupes attendant leurs ordres de marche ! Elles sont le centre de cour de jeu et de travail pour les personnes capables avec les voix fortes et respectueuses qui comprennent et apprécient la puissance d'aligner des perspectives diverses. Une fois conçus et facilités effectivement, il n'y a aucun besoin de motivation d'exagération ou d'extérieur, le processus d'équipe est intrinsèquement rewarding pour tous les membres et les résultats produits sont loin supérieurs derrière à ce que n'importe quel un individu pourrait probablement produire.
Susan J. Schutz a fondé la vision la plus élevée en 1999. Les services les plus élevés de vision ? entraînement, développement de conduite, et bâtiment d'équipe exécutifs -- reflétez sa conviction profonde que les professionnels peuvent être attentifs à leurs « résultats » tout en également créant vit intéressant vivre et entreprises qui contribuent au bon de tous. Pour un abonnement libre à VantagePoint, la publication électronique libre de la vision la plus élevée pour des pionniers dans la vie et des affaires, vont à http://www.highest-vision.com.
Source D'Article: Messaggiamo.Com
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