L'essence de la conduite
Qu'est-elle plus importante, la conduite ou le travail d'équipe ? Gestion de conduite ou de consensus ? Aujourd'hui nous entendons fréquemment au sujet des équipes, l'équipe-bâtiment, et le travail d'équipe d'une part et la gestion par consensus de l'autre. Bien que le travail d'équipe et le bâtiment de consensus soient des qualifications critiques dans un chef, ni l'un ni l'autre ne sont les produits de remplacement pour la conduite capable lui-même. Au lieu de cela, toutes les deux, comme généralement pratiquées dans les affaires aujourd'hui, sont une réaction finie aux modèles de gestion autocratiques de passé.
Quelle est vraiment conduite ? Ma définition fonctionnante de la conduite est : « Fournissant l'inadvertance, les conseils et le gouvernement capables nécessaires pour diriger un groupe un peuple dans l'accomplissement réussi d'une vision partagée. » Notez que ni les mots pas team ni le consensus sont mentionnés dans cette définition. Ceci d'aucune façon diminue l'importance de ces deux critères pour le chef, il reflète simplement la réalité de ce qu'est et n'est pas la conduite. La conduite est par l'action et l'individu de nature orientés. La conduite n'est pas la fonction d'un comité ou même d'un groupe, bien que les meilleurs organismes bénéficient considérablement de avoir un groupe de chefs. Il y a un ‚populaire © d'’Âà de † de clichÃÆ'à : Les chefs comme des aigles ne s'assemblent pas, vous doivent les trouver un par un. « Bien que ceci semble entraînant, il n'est pas entièrement vrai. Les chefs « ne s'assemblent pas, » mais ils ne sont pas des « solitaires » non plus.
Pour retourner à notre conduite initiale de question…, le travail d'équipe, et le consensus sont de la plus haute importance, tout nécessaire. Afin d'avoir le travail d'équipe efficace et le consensus productif et vrai (pas simplement chacun des indices de attente quant à ce que le patron pense avant d'exprimer leur avis), l'organisation doit avoir une base ferme de la conduite capable. J'ajouterais, « conduite capable forte, » bien que je sache qu'à entendre le « mot » fort, certains égaliseront immédiatement cela à la règle autoritaire ou tyrannique. Cependant, si on voit une équipe de chevaux dans un défilé tirant un chariot de cirque lourd ou une corde des chiens de traîneau tirant un traîneau de chien, l'animal de fil ne domine pas les autres, mais il fournit la fonction essentielle de mener l'équipe. Après tout, quelqu'un doit mener. Sur mes trente années positives d'expérience d'affaires, j'ai participé à beaucoup, beaucoup de comités de gestion de gestion (équipes), mais l'efficacité du comité a été déterminée dans tous les cas directement par le chef apparent ou de fait. Il y a un vieil axiome qui est très vrai : « La vitesse du chef détermine le taux du paquet ! » Aucun groupe ne surpasse sa conduite, au moins pas pour longtemps.
Ainsi, la conduite efficace et décisive n'est fournie par des individus, notent la forme plurielle du mot, mais pas des individus travaillant individuellement. En revanche, individus coopérant à la collaboration dans une hiérarchie. Maintenant la « hiérarchie » est devenue un autre mot « sale » dans la pensée d'organisation moderne. Cependant, la réalité est celle sans une certaine forme de hiérarchie, nous avons le chaos ou la stagnation. En raison du renvoi réactionnaire de la hiérarchie par beaucoup d'organismes aujourd'hui, provenant d'une longue expérience désagréable de décennies avec la lourd-dominance manuelle de corporation, dans beaucoup de quarts aucune décision quelque ne peut être prise à moins que chaque membre de l'équipe et dépositaire soit dans le consensus sans réserve.
Est-ce une merveille que nous voyons une telle paralysie dans le monde de corporation ? Les décisions qui ont autrefois eu besoin de des jours ou des semaines pour recueillir les faits nécessaires et pour tirer une conclusion à l'action, ont besoin de maintenant des mois ou même des années, car les attentes d'équipe à réaliser « achètent » par toutes les parties, même où les faits indiquent une conclusion évidente et immédiate.
Il y a plus de vingt ans, j'ai travaillé en tant que directeur pour une société dans les affaires d'énergie. Nous avons fonctionné avec un Président et sept positions de niveau de directeur, tout remplis par les individus forts. Il n'était pas rare que nos réunions de gestion deviennent tout à fait fort car ces personnalités fortes ont en vociférant soutenu leurs vues également fortes. Vers la fin de ces sessions bruyantes, nous souvent avions atteint un consensus normal, mais occasionnellement, nous étions plus divisés que quand nous avions commencé. Dans ces exemples, notre Président prendrait une décision exécutive, normalement bien puis et là, basé sur les faits car il les avait entendus avec force a discuté.
Pas chacun était heureux avec les résultats de tels édits exécutifs, mais nous n'étions jamais malheureux au sujet du fait qu'il avait pris une décision, et d'une manière primordiale, nous avons tout obtenu derrière sa décision d'obtenir le travail réalisé aussi rapidement et effectivement comme possible. Notre forme de consensus de atteinte dans ces exemples était simple : complètement et discussion ouverte, parfois poivrés avec l'argument heated ; une décision de commande ; acceptation par tous ! Tant que les issues et les décisions ne compromettent pas l'intégrité morale ou morale, ceci reste la façon la plus efficace pour des organismes, particulièrement entreprises, pour avancer des issues.
Il est important de déclarer que non toutes les décisions prises de cette façon étaient exactes. Certains au cours du temps se sont avérés entièrement erronés, de même qu'a fait un nombre égal des décisions que nous avons accédées par le consensus de l'équipe de direction entière. Le contraire à la croyance populaire, consensus n'est pas une garantie de prise de décision optimale.
Ceci signifie nullement que les bons chefs agissent dans un vide ou comme une « majorité d'une. » En fait, juste l'opposé est vrai. La raison que notre équipe de direction à la compagnie d'énergie a travaillé était ensemble tellement bien que le Président, bien qu'investi de l'autorité finale de prise de décision, n'était pas un autocrate, mais plutôt un constructeur de consensus. Les chefs efficaces comprennent la valeur de la collaboration, et eux activement et sans interruption recherche pour développer des avenues de collaboration dans leurs organismes. Une des méthodes par lesquelles fortement - les chefs efficaces et réussis encouragent et stimulent la collaboration est par les réseaux coopératifs de bâtiment, aussi bien à l'intérieur qu'à l'extérieur de de l'organisation, mais particulièrement dans la propre équipe de direction du chef.
La conduite exige également la vision, comme j'ai dit dans la définition plus tôt, et la vision est basée sur le développement agressif et progressiste de stratégie. Cependant, c'est aussi un problème dans nos cultures d'organisation aujourd'hui, particulièrement en Amérique. Un surveyi récent du Président 2.700 dans neuf pays indique que le Président américain passent 22% de leur temps sur les questions stratégiques, 17% sur des crises de lutte contre l'incendie, et 10% sur le travail qu'ils admettent pourrait être délégué. En revanche, leurs contre-parties autour du monde sensiblement plus sont concentrées sur les questions stratégiques confrontant leurs entreprises.
Aujourd'hui, plus que jamais avant, nos organismes ont besoin de chefs qui sont flexibles quant aux méthodes et aux techniques, mais de stalwart en ce qui concerne l'éthique, la rapidité de décision, et la vision. Une telle conduite versée aura comme conséquence une culture d'organisation de collaboration qui stimule alternativement le travail d'équipe et le consensus.
Copyright 2005 par John Di Frances
John Di Frances est internationalement - expert en matière de legs et orateur d'organisation identifiés de professionnel. www.difrances.com
Source D'Article: Messaggiamo.Com
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