Principalship : Principal changement des écoles
Le L.E.A.D.E.R. Manière
INTRODUCTION
En juin 1997, le premier ministre de Singapour a dévoilé la vision du gouvernement 'des écoles de pensée, apprenant la nation '(TSLN). Cette vision a été forgée pour améliorer le système d'éducation de Singapour à la lumière des changements rapides autour du monde. Le gouvernement prévoit que Singapour, avec ses ressources naturelles limitées, peut seulement continuer à progresser en entretenant une main d'oeuvre bien informée qui est adaptable aux changements de la économie mondiale. D'une manière primordiale, le gouvernement s'est rendu compte qu'il a dû commencer à préparer la nation pour ces changements inévitables en améliorant le système d'éducation selon la vision de TSLN.
Le ministère de l'éducation (MOE) à Singapour, l'agence d'état responsable de l'entreprise de cette vision, états les buts de TSLN comme suit :
Les écoles de pensée s'assurent que nous équipons des étudiants des qualifications et la connaissance et des valeurs et des instincts pour relever de futurs défis, alors que la nation d'étude vise à favoriser une culture de l'étude continuelle au delà de l'environnement scolaire. (MOE, 1998, p.16)
Afin de réaliser la vision, le MOE a présenté des changements au programme d'études, à la formation des professeurs, aux modes d'évaluation et au développement des paquets de ressource. En outre, toutes les écoles auront des étudiants passer au moins 30% de leur temps de programme d'études accédant aux ressources électroniques et travaillant aux ordinateurs. (MOE, 1998, p.17) les changements du programme d'études incluent l'infusion des qualifications de pensée et la réduction du contenu du programme d'études. Des écoles sont fortement encouragées à installer leurs propres programmes de pensée et les professeurs doivent s'inscrire dans les cours pour apprendre comment infuser des qualifications de pensée dans leur enseignement.
Avec avoir lieu de restructuration pour réaliser la vision, la plupart des professeurs craignent que les changements les chargent en augmentant leur charge de travail déjà-lourde et calendrier serré dus aux heures s'exerçantes accrues. Le principal, étant le disseminateur principal de la mission du MOE de TSLN dans l'école, fait charger le détestable d'articuler cette vision pour surmonter la résistance aux changements particulièrement des professeurs de l'école.
L'objectif principal du papier est d'explorer les perceptions des professeurs quant à l'efficacité des principaux dans des programmes principaux d'un changement (dans ce cas-ci, des programmes de pensée). Puisque les professeurs sont directement responsables des résultats d'étude des étudiants, leurs perceptions de l'efficacité et des actions concomitantes de leurs principaux sont essentielles au succès de la vision de TSLN. En tant qu'élément du papier, une étude de cas d'une école primaire, qui a embarqué sur des programmes de pensée, a été effectuée.
EXAMEN DE LA LITTÉRATURE
Dans l'espoir d'améliorer le système existant, les écoles font face à beaucoup de problèmes en présentant la bien-signification change. La restructuration, inévitablement, feraient participer des personnes dans l'organisation pour absorber de nouvelles idées et les idéaux qui ont habituellement comme conséquence beaucoup d'incertitudes (Heckman, 1990). Un directeur fait, ainsi, charger l'ascendant de contrôler le niveau de la résistance au changement et d'aligner le personnel pour travailler vers une vision commune, parmi la turbulence.
Pour réitérer, l'auteur se concentre sur les perceptions des professeurs de leur principal dans le principal changement, plus spécifiquement, le processus de créer un programme de pensée pour l'école. L'importance de la perception des professeurs de leurs chefs dans le succès d'une école a été documentée dans divers recherche. Les chercheurs (tels que Bhella, 1992) ont proposé que le moral des professeurs soit lié à l'accomplissement d'étudiant. Et, alternativement, le principal a l'influence la plus forte sur la satisfaction des professeurs dans le lieu de travail. (Vanderstoepe et autres, 1994) de cette perspective, la satisfaction des professeurs et les perceptions du principal en dirigeant le processus de changement auraient directement un impact sur le taux de succès du nouveau programme d'amplifier l'accomplissement des étudiants.
En cours d'écriture, l'auteur discuté avec beaucoup de professeurs sur ce qu'ils s'attendent à ce que leurs chefs fassent en présentante de nouveaux programmes à leurs écoles. L'auteur a récapitulé les avis des professeurs pour l'inclusion en cet article. La recherche et la littérature précédentes seraient employées pour illuminer les facteurs qui sont critiques au succès d'un principal dans des programmes principaux d'un changement. Pour augmenter plus loin la clarté de l'exposition, j'ai présenté systématiquement les idées encapsulées dans la recherche précédente en employant l'acronyme de L.E.A.D.E.R comme modèle pour élucider les étapes dans des programmes réussis principaux d'un changement dans une école. L'acronyme de L.E.A.D.E.R représente :
Mener par exemple
Autorisation de la vision
Changement adaptatif
Personnes se développantes
Évaluation du système
Recharge
Le modèle ci-dessus n'essaye pas d'être préscriptif ou tentative pour impliquer qu'il couvrira tous les facteurs saillants d'un programme efficace de changement. En raison de la longueur prescrite du papier, l'auteur espère que le modèle jettera plus de lumière dans la matière de la recherche d'une façon plus méthodique.
Mener par Example
Dans la plupart des organismes qui se sont embarqués sur un programme de changement, une des plaintes plus communes par les employés est que le chef 'ne marche pas l'entretien '. Dans une école, si un directeur n'est pas disposé à apprendre et s'adapter aux changements, il n'y a aucune raison contraignante pour que le personnel fasse ainsi. La devise du scout, 'fil par Example ', est des critères importants de ce qu'une nécessité de principal font pour réussir au principal changement.
Afin de créer une organisation de pensée et d'étude, le principal ira bien à des chercheurs et à des concepteurs plutôt qu'à des contrôleurs et à des contrôleurs. Ils devraient également être un modèle de l'étude au reste de l'organisation et encourager le personnel à être toute la vie des étudiants. (Senge, 1990) d'une manière primordiale, un directeur ne doit pas simplement communiquer dans les mots, mais par des contrats pour convaincre le personnel que le changement se produit à tous les niveaux. Ceux-ci établissent un sens d'esprit de corp dans l'école qui aidera en diminuant les pressions que le changement apporte aux organismes.
En bref, un principal doit être perçu pour être capable dans le développement éducatif principal d'école par son propre exemple. (importunant, 1993 ; McHugh et McMullan, 1995) à moins que les personnels soient convaincus, ils ne travailleront pas coopérativement vers le succès du programme de changement.
Autorisation De la Vision
Un programme de changement exige un changement de la vision. Selon Kotter (1995, p.10),
"une vision indique quelque chose qui clarifie la direction laquelle une organisation doit se déplacer."
Le ministère de l'éducation a développé la vision de TSLN au milieu de 1997. Dans les écoles, des bannières sont mises jusqu'au héraut la vision de TSLN et on s'est attendu à ce que des directeurs alignent les professeurs vers cette vision partagée pour la plus-value des écoles. On s'attend à ce que les principaux modifient la culture par la compétence dans la communication des valeurs partagées nécessaires pour une vision changée. (Campbell-Evans-Evans, 1993).
Changement Adaptatif
Dans le programme du changement de la plupart des organismes, le pas approprié du changement est souvent ignoré. La plupart des chefs sont impatients pour voir des résultats et pour appliquer ainsi des pressions sans garantie sur ceux impliqués dans les écoles de processus de Singapour d'In ; une telle situation est une banalité. Avec l'intention du MOE de créer un système d'éducation de monde-classe à Singapour, beaucoup de nouvelles initiatives sont présentées au cours d'une période courte. La plupart des initiatives exigeront beaucoup d'heure et d'effort des professeurs, sur leur charge déjà-lourde. Une telle situation cause souvent la détresse et le directeur doit aborder les questions.
Un bon chef doit, donc, être capable de régler la détresse en ordonnançant et en arpentant le travail prié du processus de changement. Malheureusement, ce n'est pas le cas dans la plupart de programme de changement. La plupart des chefs commencent de nouvelles initiatives sans arrêter d'autres activités ou ils commencent trop d'initiatives en même temps. Ils accablent et désorientent les personnes mêmes qui doivent prendre la responsabilité du travail. (Heifetz Et Laurie, 1997, p.180)
Personnes Se développantes
Le peuple qui sont directement impliqués dans un programme de changement doit être formé pour relever les défis. Un bon principal s'assurerait que le potentiel du personnel est développé pour beaucoup de raisons. Premièrement, si les personnels ne sont pas formés bien pour entreprendre les nouvelles responsabilités de l'initiative, le programme ne sera pas un succès. Deuxièmement, un directeur qui développe et autorise le personnel dans le programme intéressé de changement pourra les convaincre de commettre à lui. En faisant ainsi, un principal peut démontrer la conduite en partageant la conduite avec le personnel dans l'école. En autorisant d'autres, le directeur peut également élever son statut et puissance. (BlasÃ?©, 1987)
Un principal peut également développer le potentiel de personnel en ouvrant des canaux de communication dans l'école. Les comités d'établissement et l'étude encourageante de pair pourraient faire ceci. Des agences externes avec l'expertise dans les secteurs du changement peuvent également être consultées pour aider à lisser le processus du changement.
Un directeur qui est un lotisseur de personnes bénéficierait en tant que "solutions aux défis adaptatifs résident pas dans la suite exécutive mais dans l'intelligence collective des employés à tout le levels."(Heifetz et du Laurie, 1997, p.173) ainsi, en faisant ainsi, le principal aurait augmenté le niveau du succès de la nouvelle initiative et également des coeurs de ses palpeurs.
Évaluation du système
Le principal doit surveillent constamment le processus d'une nouvelle initiative d'école. L'enthousiasme initial qui a été accumulé le principal peut s'affaiblir en raison du manque d'un bon An De système d'évaluation le système qu'efficace d'évaluation permettrait au directeur de voir les pailles et de raffiner le programme dû aux circonstances changeantes. Un bon système d'évaluation pour un programme de pensée se composerait des observations de salle de classe sur l'enseignement des outils et de la rétroaction de pensée de ceux qui sont impliqués dans le processus de changement. Ceci inclut les professeurs, des élèves et leurs parents. C'est important car la rétroaction constante permet au directeur de raffiner le programme dû aux circonstances changeantes. (Hargreaves, 1995)
Pour augmenter plus loin l'aspect évaluatif du programme, le directeur pourrait faire un brainstorm avec le personnel sur les critères de ce qui sont considérés comme des résultats désirés des nouvelles initiatives. Pour être plus spécifique, un chef efficace de changement définirait ce qui sont les résultats désirés à court et à long terme du programme et baserait les évaluations sur de telles cibles. Le processus évaluatif doit être réaliste et juste en incluant les tranches de temps appropriées pour les réaliser. Ceci calmerait en bas des craintes des professeurs et s'assurerait qu'ils ne recourraient pas aux mesures cosmétiques en cours de changement.
Un principal doit également être art de l'auto-portrait-reflective et pouvoir prendre la critique si le programme ne se déplace pas selon les la prévisions. Lui ou elle doit compter sur les professeurs qui sont directement impliqués des pupilles donnent la rétroaction honnête. Bien que, ceci puisse soulever des questions de la crédibilité des plans initiaux du principal, une bonne tête permettrait aux subalternes de les diriger pour d'autres améliorations à une nouvelle initiative. C'est spécialement ainsi si la tête cherche à créer une organisation de pensée et d'étude.
Recharge
Un système efficace d'évaluation serait également employé pour assurer l'élan continu d'un programme de changement. La plupart des programmes de changement peuvent commencer hors d'avec enthousiasme mais ils perdent habituellement la vapeur à l'extrémité. La capacité de maintenir l'enthousiasme et l'engagement initiaux à la vision est, ainsi, un critère important d'un principal efficace. Lui ou elle doit pouvoir recharger l'intérêt des professeurs en les rappelant constamment et en les encourageant à réaliser des résultats désirés. Dans un programme de pensée, un principal a pu tenir des réunions mensuelles pour parler du progrès et pour partager des histoires de succès du programme pour maintenir l'intérêt des professeurs. Si l'intérêt et l'enthousiasme du personnel aux initiatives peuvent être maintenus partout, plus de programmes de changement seront réussis dans les écoles.
CONCLUSION
Pendant le processus d'écrire cet article, l'auteur a estimé que certaines questions devraient être abordées. Un des problèmes principaux semble se situer dans arpenter de nouvelles initiatives présentées par le ministère de l'éducation. En raison de ceci, un principal est étiré pendant le temps et l'effort dans la jonglerie avec les nouvelles initiatives. Ceci, comme montré dans l'étude de cas, mène habituellement à d'autres bons programmes d'école passant par un tour de montagne russe d'enthousiasme. Le directeur recourrait alors aux efforts cosmétiques de convaincre les parents, des visiteurs et le ministère qu'un programme est en place en tant que dans ce cas-ci étude. L'auteur espère que c'est juste une caisse d'isolement mais se sent que le ministère devrait vraiment examiner l'issue de si des principaux sont surchargés avec les projets en marche avant le lancement dans une autre initiative.
Une autre issue reliée à ce qui précède est la nécessité d'améliorer les méthodes d'évaluation et d'évaluation de principaux par le ministère. Actuellement, l'évaluation tend à être imprécise, car le ministère ne sait pas vraiment les fonctionnements intérieurs de l'école. Il devrait y a une enquête de rétroaction de 360 degrés par lequel le personnel (particulièrement les professeurs) ; les élèves et les parents doivent évaluer l'efficacité du principal en menant un programme. Il peut considérer long mais il s'assurera que les directeurs n'adoptent pas des mesures cosmétiques de cacher des faiblesses d'aucun nouveau programme. Ceci permet également à des écoles d'être ouvertes aux idées et aux suggestions pour d'autres améliorations du programme. De cette façon, le ministère aura une image plus précise si les initiatives qui avaient été présentées sont articulées d'une façon appropriée.
L'auteur réitère que le succès de mener un programme de changement dans les écoles dépend en grande partie de la capacité du principal d'influencer les perceptions des professeurs. Faites confiance est, ainsi, un ingrédient important qui doit être accumulé par le directeur, car le rapport de principal-professeurs aura un impact sur d'autres futures initiatives. L'article a également inclus un questionnaire de art de l'auto-portrait-evaluation (annexe 3) pour les directeurs qui sont en cours de mener un programme de changement dans leurs écoles. Dans la fermeture, l'auteur veut souligner qu'afin de retirer les pleins avantages, un programme de changement devrait être consolidé et non imposé.
Au sujet De l'Auteur
Dr.Alvin Chan est un spécialiste en recherches d'innovation en Asie. Il a consulté pour et aide dans le développement des innovations gestionnaires et méthodologies d'étude efficaces dans plusieurs organismes.
Svp email à Dr. Chan à alvinchan@firstquatermain.com comme courtoisie si vous réimprimez l'article en ligne ou dans la copie.
Source D'Article: Messaggiamo.Com
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