Professionnel d'heure dans nouvel Avtaar : Heure comme entraîneur et Mentorat
Introduction
De nos jours dans le secteur de corporation, tout le monde parle du rôle du professionnel d'heure comme entraîneur et mentorat. Les gens sont sortis comme confus. Sortie, parce qu'il est nouveau et elle est provocante. Confus, parce que beaucoup ne se rendent pas compte de la différence entre la tutelle et l'entraînement.
J'ai obtenu l'inspiration pour écrire cette description d'un tel E-mail confus d'un de mon ami professionnel. Je décrivais ma description de fonction à cet ami à moi, où j'ai mentionné qu'un de mon rôle dans le travail actuel est "employé donnant des leçons particulières" à ce qu'il a répondu que ce qui donne des leçons particulières en langue du laïque est la "Tutelle" dans le secteur de corporation. C'était un choc pour moi. En cet article, je serai couvrant :
Différences et similitudes dans la tutelle et l'entraînement
Rôle d'heure en tant qu'un Mentorat et entraîneur
Ce qu'elles devraient faire comme mentorat et en tant qu'entraîneur
Comment être un mentorat et un entraîneur efficaces.
Définition de base de tutelle et de l'entraînement
Que Donne des leçons particulières ?
Commencer, donnant des leçons particulières est une forme de consultation, et est une nouvelle et rapidement croissante profession, en particulier, le secteur des entraîneurs personnels de développement. Les entraîneurs identifieront des forces, faiblesses, buts, et besoins, typiquement par une série de sessions arrangées au préalable au-dessus d'un mois. Dans les mots de Bentley, les quatre éléments de noyau du processus d'entraînement sont appui, modeler, développement étape-par-étape, et encouragement.
La clef est lui est une manière de donner à des employés l'instruction sur la façon dont ils peuvent améliorer l'utilisation les qualifications et l'expertise qu'ils ont déjà plus efficacement.
L'entraînement aide "à l'exécution d'amélioration ou se développante".
Les foyers de processus d'entraînement plus sur obtenir l'information, poser des questions, et se concentrer sur des détails, qu'au sujet de dire aux gens quoi faire. Les entraîneurs peuvent être des directeurs dans le système, et le meilleur entraîneur est le plus susceptible votre propre patron.
Quelle Est Tutelle ?
En Grèce antique, Ulysse a confié à l'éducation de son fils, Telemachus, à un conseiller et à un ami de confiance. Ceci a fait confiance et l'ami sage, Mentorat, est censément devenu le conseiller, le guide, le précepteur, et l'entraîneur, le commanditaire et le mentorat pour son protÃ?©gÃ?©, Telemachus. (Chasse Et Michael 1983).
David Clutterbuck (1996) définit la tutelle en tant que "aide en différé par une personne à l'autre en faisant des transitions significatives dans la connaissance, le travail ou la pensée".
Mis à son plus simple le Mentorat est là pour aider le Mentee à apprendre. Une grande partie de l'étude est permise par le Mentorat guidant le Mentee dans des situations d'étude et puis les aidant à refléter dessus et consolider l'étude.
Pour mettre d'une façon plus professionnelle, la Tutelle est un processus de faciliter des autres avec des transitions ; c'est environ une personne aidant des autres (Megginson 1995.14).
Il fait participer une personne, le mentorat, aidant une personne ou un mentee différente pour accéder ses buts, en donnant des leçons particulières, en conseillant, des conseils, en commanditant, et parier de la connaissance (Stueart 1993.144).
La tutelle est habituellement "un processus salutaire à trois voies," qui aide le mentorat, le mentee, et l'organisation (Stueart 1993.144).
La fonction primaire d'un rapport de tutelle est à autre la carrière du mentee, mais la personne étant mentored n'est pas la seule qui tire bénéfice du rapport.
Les buts spécifiques qui peuvent être réalisés par le processus de tutelle incluent
Avancement des carrières des employés,
Solidification des rapports entre les directeurs et le personnel,
Approfondir de l'engagement aux buts et aux valeurs d'une organisation, et
Le développement des raccordements personnels
La clef à la tutelle doit le lier étroitement à la mission, aux buts, et aux stratégies prioritaires de l'organisation. Un processus seulement intégré et facilité, qui est lié, aux impératifs actuels et futurs de mission ou d'affaires peut être prévu pour tenir la vibration des vents du changement. Naturellement, la tutelle doit être surveillée et dépistée pour mesurer son impact (Murray 1995).
Differences/Similarities entre l'entraînement et la Tutelle
La tutelle a eu une longue histoire avec ses racines s'étendant de nouveau au 8ème siècle B.C. où elle a obtenu son nom du vieux ami et conseiller d'Ulysse, a appelé mentorat, qui a également offert des conseils et a agi en tant que précepteur au fils Telemachus d'Ulysse. Elle a continué à être la base sur laquelle le commerce, le métier, et l'art ont été continués des périodes antiques jusqu'au commencement du capitalisme. L'entraînement, d'autre part, a seulement été autour pour les dernières décennies, et a seulement suscité la grande attention dans les années 90 (nord 1997.206). Les mentorats peuvent exécuter les fonctions semblables en tant qu'entraîneur, mais sont habituellement quelqu'un qui fonctionnent dans le même service, tandis que les entraîneurs sont plus souvent de l'extérieur de l'organisation, mais pas toujours (juge 1997.72).
L'entraînement et la tutelle sont de grandes occasions pour l'étude, qui emploient "efficaces interrogeant cela apportent l'perspicacité, qui remplissent de combustible la curiosité, qui cultive la sagesse". Poser des questions, plutôt que de dire ou les passer commande est le composant fondamental, qui apporte les processus de la tutelle et de l'entraînement ensemble. Ceci implique, naturellement, que vous devez être un excellents auditeur et communicateur.
Cependant, ils sont des concepts très différents. La tutelle entoure l'entraînement, mais il se concentre également sur l'individu, son exécution, dans un contexte des objectifs. La tutelle est unique "parce qu'il n'exclut pas d'autres méthodes, mais existe à côté d'elles, complétant elles et la valeur ajoutée"
Les différences entre la tutelle et l'entraînement sont comme suit :
"donnant des leçons particulières [ est ] prenant quelqu'un pendant le cycle d'étude empirique d'une manière systématique avec l'intention d'améliorer les possibilités pour appliquer des qualifications ou l'affaire spécifiques avec des situations problématiques.
Tutelle [ est ] affectant un individu respecté et compétent (autre que le patron direct) pour fournir des conseils et le conseil afin d'aider quelqu'un à faire face à et se développer dans le travail ".
Foyer d'entraîneurs sur un ensemble spécifique de problèmes, ou les "résultats du travail," solutions et occasions les explorant pour que l'employé emploie.
Le mentorat, d'autre part, zéros dedans sur l'individuel, se concentrant non seulement sur le présent, mais avec un oeil toujours sur le futur. Les mentorats fournissent certains des mêmes services que des entraîneurs, mais ils sont construits dans un rapport synergétique complexe et jamais-évoluant qui est basé sur le respect mutuel et une amitié des sortes.
Comment se préparer pour le rôle de l'entraîneur ou du Mentorat
L'engagement considérable est exigé de vous pour accomplir le rôle correctement, avec l'espérance qui comme directeurs, vos qualifications de communication sont à une étape où l'art de l'écoute a été maîtrisé. Et ayez la patience ! ! ! Dans les mots du morceau R. Bell les mentorats sont magicien de partie, comique, motivator, sergent, et associé, et croient que les grands mentorats sont "efficaces à se rendre, à accepter, à gifting, et à se prolonger". Se rendre dans le sens du contrôle ; accepter ou inclure plutôt que de juger ; gifting, n'employant pas manipulatively ; et se prolonger, poussant le rapport pour se développer au delà de toutes frontières préconçues.
De la recherche sur des mentorats compilés au début des années 90, nous savons qu'il y a trois qualités intégrales, qui sont très fortement évaluées par des étudiants, et elles sont
Un arrangement vif des procédures de gestion,
Savoir-faire d'organisation, et
Crédibilité
Laissez vos employés tirer bénéfice de l'expérience, de la connaissance, et du succès que vous avez atteint, et il y aura gagner-gagnent la situation. Comptez devenir ragaillardi.
Ce qui à avoir dans l'Arrangement de Coaching/tutelle
Sans directives et espérances, aucun rapport ne peut réussir, ainsi avant que n'importe qui s'engage à devenir une partie d'un entraînement ou d'un processus de tutelle, il doit y a une décision au courant prise par les directeurs et les étudiants.
Les employés qui sont disposés à assumer la responsabilité de leur propres croissance et développement, qui sont réceptifs à la rétroaction positive et négative, et qui sont disposés à accepter des suggestions et le conseil, des employés de these sont habituellement très positif au sujet de leurs travaux, du lieu de travail, et de leurs collègues, et sont les gens un pourrait envisager en tant que chefs d'organisation du futur (Gilley 1996.177). Après le choix d'un bon candidat, particulièrement on a considéré pour un rapport de tutelle, vous peut vouloir développer un plan d'action formalisé, qui décrit des responsabilités respectives, des buts que l'employé voudrait réaliser, quelques stratégies qui peuvent aider, et la cible date pour l'accomplissement des activités spécifiques (Gilley 1996.181). Un plan de tutelle peut également être salutaire parce que c'est une identification visuelle de progrès faite, et peut agir en tant que motivator (Gilley 1996.181). Naturellement, non tous les rapports de tutelle sont formalisé, et demeurent en tant que discussions spontanées et des réunions, cependant, indépendamment du niveau de l'engagement, des frontières devraient être présentées pour éviter les problèmes qui peuvent surgir (Bell 1996.60).
Gilley et Boughton ont proposé une série d'activités pour lesquelles les employés devraient être responsables s'ils veulent être impliqués dans une entreprise réussie de tutelle. Ils doivent prendre la responsabilité de leur propre développement, suggestions et conseil font confiance à leurs mentorats des ', les comptent rétroaction positive et négative, ne pas commander, et soient disposés à accepter des tâches provocantes (Gilley 1996,175). Et en conclusion, vous assurez vous inclure un arrangement que des résultats sont prévus, et une méthode convenue d'évaluation sera en place avant qu'un entraînement ou un rapport de tutelle puisse être cimenté.
Heure comme MENTORAT
En heure de rôle de tutelle les professionnels poursuivent, ils associé avec le directeur et se concentrent spécifiquement sur le développement. Peu de personnes internes d'heure consacrent le temps et l'énergie à cette intervention puissante et utile. Les organismes louent la plupart du temps les entraîneurs et les conseillers externes. En fait, les professionnels d'heure manquent une carrière augmentant l'occasion s'ils refusent de développer ces rapports.
Le principe fondamental au rôle est confiance. "un directeur pourrait se sentir embarrassé, admettant il a besoin d'aide ou de souci que la personne d'heure pourrait dire à d'autres dans l'organisation."
Pour aider, la personne d'heure doit être extrêmement croyable avec des cadres. Ne comptez pas donner des leçons particulières à moins que vos qualifications, réputation et position dans l'organisation soient impeccables. La personne participant à l'entraînement doit se sentir que vous regardez dehors pour les meilleurs intérêts et la confidentialité de maintien toute l'heure.
Les experts en matière d'heure doivent être bien informés au sujet des techniques et d'autres instruments de rétroaction pour fournir la rétroaction impartiale au directeur. L'entraînement remplace souvent la formation pour les individus qui sont avancés dans leurs carrières. Ainsi, le professionnel d'heure doit être bien-versé dans la gestion et la théorie et les pratiques comportementales. He/she doit savoir et avoir accès à une variété de ressources. Le but plaçant des stratégies et des qualifications fortement avançées de communication est nécessaire pour la personne d'heure pour réussir.
Comment La Tutelle Fonctionne-t-elle ?
Pour que la Tutelle travaille efficacement le Mentorat ne doit pas prendre la responsabilité loin du Mentee. Afin ceci pour fonctionner le Mentorat devrait prendre la responsabilité de contrôler le rapport mais devrait permettre le Mentee 'placent l'ordre du jour '.
La gestion du rapport implique de s'assurer que le Mentee se sent soutenu et encouragé et capable parler avec le Mentorat sans crainte des jugements étant faits. Le Mentorat doit également estimer que la discussion et l'information échangées est maintenue confidentielle. Une autre condition est que le Mentorat permet au Mentee de se déplacer vers un plus grand art de l'auto-portrait-reliance et une indépendance aussi rapidement que possible. Ceci ne devrait pas être vu comme cherchant à finir le rapport mais à le changer plutôt, de ce fait développant un rapport qui est plus égal et interdépendant.
DOS et Don'ts de Tutelle
Ã"â· Aidez à soulever les spiritueux et les aspirations du Mentee
Ã"â· Aidez la personne à se tenir en arrière des problèmes du moment et à voir le travail et la vie dans un plus large contexte
Ã"â· Fournissez une oreille d'écoute, pour permettre le Mentee 'obtiennent des choses outre de leur coffre '
Ã"â· Aidez la personne à penser par différentes options
Ã"â· Fournissez les informations que le Mentee a pu ne pas avoir obtenues d'autres sources
Ã"â· Donnez à la personne la rétroaction sur des secteurs comme leur modèle, souvent secteurs où d'autres 'ne prennent pas la peine 'd'indiquer
Ã"â· Donnez l'encouragement
Ã"â· Partagez l'expérience
Don'ts
Ã"â· Donnez un bon nombre de conseil ? vous habituellement êtes trop enlevé d'une situation compliquée pour savoir ce qui à faire ? aidez le Mentee pour proposer leurs propres réponses
Ã"â· Sauvez-les ? il n'aide pas dans le long terme si vous 'succédez 'quelqu'un d'autre des problèmes, les gens apprennent plus de traiter lui eux-mêmes et ont plus de confiance dans le résultat
Ã"â· Soyez de jugement et sautez aux conclusions
Heure en tant qu'entraîneur
Dans le rôle d'entraînement plus nouveau, que je préconise les professionnels d'heure poursuivent, les associés de personne d'heure avec le directeur et des foyers spécifiquement sur son développement. Peu de personnes internes d'heure travaillent dans cette arène. Les organismes ont les entraîneurs et les conseillers externes le plus fréquemment loués. Mais ils n'ont pas besoin toujours de faire ainsi, si des professionnels d'heure sont disposés à prendre ce nouveau rôle. En fait, un professionnel d'heure manque une carrière augmentant l'occasion si elle refuse de développer ces rapports.
Le principe fondamental au rôle, selon Christina Zelazek, le SPHR, directeur d'heure à la maison de Mennonite d'Albany, Orégon, est confiance. "un directeur pourrait le sentir embarrassé admettant a besoin d'aide ou de souci que la personne d'heure pourrait dire à d'autres dans l'organisation." Pour aider, elle a dit, "la personne d'heure doit être extrêmement croyable avec des cadres. Vous obtenez la crédibilité de la façon dont vous vous conduisez, des idées que vous avez, et de votre propre savvy politique." Ne comptez pas donner des leçons particulières à moins que vos qualifications, réputation, et se tenir dans votre organisation soient impeccables. La personne participant à l'entraînement doit se sentir que vous regardez dehors pour ses meilleurs intérêts et confidentialité de maintien à tout moment.
Un des facteurs les plus importants que la personne interne d'heure apporte au rôle d'entraînement est sa connaissance de l'organisation, et l'impact du directeur dans cet environnement. C'est également l'une des raisons que les entraîneurs d'heure n'attirent pas les clients internes pour ces nouveaux rapports. Au delà de la question de la confidentialité complète, l'aide d'entraînement qu'elle fournit le directeur doit contribuer la rétroaction plus que d'organisation pour aider le directeur plus loin à développer son potentiel.
Ce que le nouveau rôle nécessite
Les entraîneurs d'heure doivent être bien informés au sujet des aperçus et d'autres instruments de rétroaction pour fournir la rétroaction impartiale au directeur. L'entraînement remplace souvent la formation pour les individus qui sont avancés dans leurs carrières. Ainsi, le professionnel d'heure doit aller bien versé dans la gestion et la théorie et les pratiques comportementales. Elle doit savoir et avoir accès à une variété de ressources pour le directeur aussi bien. Le but plaçant des stratégies, l'organisation de suivi, et les qualifications fortement avançées de communication sont nécessaires pour l'entraîneur d'heure pour réussir. Comme plus grande issue d'organisation, le directeur d'heure peut servir de ressource pour coordonner et unifier le processus de l'entraînement. Elle peut surveiller la dépense des ressources, vérifier les qualifications des entraîneurs externes, et assister la mesure et la détermination des résultats
Entraînement Des Questions
A. Quel est le but de cette discussion ? Sur quel but ou activité travaillez-vous ?
B. Que voulez-vous accomplir, à court terme et à long terme ? (la durée affectera souvent ce qui peut être accompli.)
C. Est-ce que nous parlons-nous de quelque chose que vous voulez produire, ou au sujet de la façon dont vous travaillons (un but de fin tel qu'accomplir une conception de produits ou un but d'exécution tel qu'améliorer vos qualifications d'écriture) ?
D. Si le but positif, provocant, possible, et mesurable ? (si aucun de ces critères n'est rencontré, vous devriez douter que le but est valable.)
E. Que se produit maintenant s'est relié à votre but ? (peu de buts sont isolés dans d'autres et plans au sein de la compagnie, et il est important de se rendre compte quoi encore se produit de celui affectera vos plans.)
F. Qui est impliqué et comment ces gens regarde votre but ? (la plupart des buts font participer d'autres, et vous devez vous assurer que ces personnes se rendent compte de ce que vous faites et soutenir vos efforts.)
G. Qu'avez-vous fait à ce sujet jusqu'ici et quels résultats vos actions ont-elles produits ? (vous devez savoir si la situation que vous discutez est au sujet d'un futur plan ou essaye de fixer un problème qui a déjà surgi.)
H. À l'intérieur de ce qu'est se produisant, et extérieur votre groupe et la compagnie, celui affectera-t-elle votre but ? (unique travail en isolation, et vous ne devez identifier que d'autres programmes et événements, localement et dans le monde plus grand, peuvent affecter ce que vous faites.)
I. Quelles sont les contraintes principales à trouver une manière d'avancer ? (vous ne pouvez pas surmonter des barrières à votre but à moins que vous identifiiez ce que sont et traitent elles elles.)
J. Quelles options avez-vous ? (obliger l'employé à considérer des actions alternatives peut non seulement aider à élargir sa perspective sur la situation, il peut également vous aider à découvrir les options que vous avez pu ne pas avoir considérées dans le passé.)
K. Quels sont les coûts et l'avantage de chacune de ces options ? (ceci finit par l'employé penser par chaque option dans un plus grand contexte.)
L. Ce qui si... ? (si l'employé n'a pas considéré toutes les options vous pouvez penser à, vous pouvez aider à augmenter le sien pensant en soulevant d'autres possibilités sous forme de "ce qui si..." interroge.)
M. vous aime une autre suggestion ? (si "ce qui si" les questions n'aident pas l'employé à considérer d'autres options que vous voudriez qu'il considère, demandent s'il voudrait une autre suggestion. Il est important de poser la question de cette façon, plutôt que d'imposer votre propre solution à l'employé. Imposer une solution n'aide pas l'employé à apprendre. Naturellement, il y a des périodes quand vous devez imposer une solution, comme quand le plan des employés sera dangereux à se ou d'autres.)
N. Queest-ce que vous allez-vous faire, et quand vous le faites ? (obligez l'employé à commettre à un plan d'action.)
O. Est-ce que ceci rencontrera votre but ? (si pas, pourquoi faites-le ?)
P. À quels obstacles est-ce que vous comptez-vous faire face, et comment vous les surmonterez ? (c'est également un essai de réalité.)
Q. Qui doit connaître ce que vous faites, et quel appui vous a besoin ? (assurez-vous l'employé identifie les autres parties qui doivent être impliquées ou qui seront affectées par son travail.)
R. Évaluez-vous, sur une échelle de 1 à 10, sur la probabilité d'effectuer cette action. (si l'estimation est basse, pourquoi embêtement continuant l'exercice de planification ?)
Ces questions sont censées pour servir comme guide, pas de liste fixe que vous devez intervenir dans chaque situation d'entraînement. Mais employer des questions de ce type fournira des résultats étonnamment positifs, si vous les employez avec un employé, un pair, ou votre propre directeur. J'ai également employé cette méthode avec beaucoup de succès avec ma fille de l'adolescence-âgée pour l'obliger à considérer la perfection d'elle des plans et les conséquences de ses actions.
L'entraînement de vos employés vous fera un meilleur directeur et un employé plus valable de compagnie, et peut seulement vous aider dans votre propre développement de la vie professionnelle.
Conclusion
L'entraînement et la Tutelle ne sont pas la même chose. Nos résultats et expérience soutiennent la conclusion que la tutelle est une puissance librement, mutuellement salutaire bi-directionnel apprenant la situation où le mentorat fournit le conseil, la connaissance de parts et les expériences, et les enseignent en utilisant une basse pression, approche de art de l'auto-portrait-discovery. Enseignant en utilisant un adulte apprenant contre le professeur au modèle d'étudiant et, étant question non simplement disposée pour la découverte d'art de l'auto-portrait mais partageant également librement leurs propres expériences et qualifications avec le protÃ?©gÃ?©. Le mentorat est une source d'information/knowledge et un interpellateur socratique. Si je suis votre entraîneur que vous travaillez probablement pour moi et mon souci est votre exécution, capacité de s'adapter au changement, et à s'inscrire vous appui du vision/direction pour notre unité de travail.
Au sujet De l'Auteur
Sanjeev Himachali
E-mail : ss_himachali@yahoo.com, sanjeev.himachali@gmail.com
Blog : http://sanjeevhimachali.blogspot.com/
Vous pouvez lire mes articles reliés par ITES-BPO à http://www.bpoindia.org/research et à http://www.contactcenterworld.com/articles.asp
Sanjeev (Himachali) Sharma, est des 29 ans d'Inde, ayant six ans d'expérience dans "le développement de ressource humaine". Par qualification, il est célibataire de la Science et des maîtres dans l'administration d'affaires. Il est également un auteur et un orateur de motivation et Inspirés.
Source D'Article: Messaggiamo.Com
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