De travail en tant que travailleur de la connaissance dans l'ère de l'information
Le vieux adages: «Ce n'est pas ce que vous connaissez, mais qui vous connaissez» et «High Tech, High Touch" pourraient être les devises des travailleurs du savoir au 21e Century.Never auparavant dans l'histoire du monde est à la fois la mise en réseau et la communication interpersonnelle sont potentiellement plus faciles, plus large, plus large et, paradoxalement, plus difficult.The l'accès aux personnes et de l'information dans l'ère de l'information est sans parallèle dans l'histoire. Le même la technologie qui a permis que cela se produise, a également réduit le temps entre les communications des semaines à seconds.There est officiellement disponible tout simplement pas de temps pour effectuer les communications qui la mise en réseau et les contacts interpersonnels dépendent. Le temps que les gens l'habitude de passer la réflexion et l'élaboration de leurs communications et d'interaction en est maintenant à une prime. Alors que le volume des communications a élargi de façon exponentielle, a lui aussi, ce que je ne peut que renvoyer le «bruit». Le bruit, les communications en cours dont le contenu est généralement moins utiles et que, dans de nombreux nstances banale et pas très utile à all.Most de ce qui apparaît dans la revues, dans des forums publics et dans les discussions décrit de nouvelles formes d'organisation de travail qui supposent que l'appui solide de l'institution dans laquelle ils form.Coherent groupes que l'on appelle "l'intérêt" groupes et sont maintenant re-badged et a appelé des «communautés d'intérêt» ou «groupes d'experts" ou "communautés d'apprentissage" ou "cercles de qualité" ou "équipes virtuelles" ou "communautés de pratique». Les groupes qui ne reçoivent officielles l'encouragement et l'appui institutionnel ne sont généralement pas seulement échoué, mais dans de nombreux cas, activement ressenties par les participants, qui sont souvent "choisi" par leurs collègues de la haute direction attend.The ressentiment semble être basé sur le fait que l'individu ne s'est pas auto-sélectionné les personnes avec qui il souhaite communiquer, ce choix est fait pour lui par la direction. Généralement, il est: d'évaluation quant à savoir si la personne est la «bonne personne» pour la discussion et / ou un sujet en discussion, ne tente pas d'entreprendre de briser la glace lorsque les groupes d'exercices d'abord répondre pour essayer de faire en sorte qu'il y ait un suffisante et nécessaire répartition des obstacles à la communication interpersonnelle; andno tenter de réaliser ou de rationaliser les différents programmes politiques que chaque individu a été envoyé à présent à la réunion par son administrative supervisor.The moyens par lesquels ces groupes sont créés et gérés, constitue un obstacle à sa réussite. Ce n'est généralement pas reconnu par la direction qui tient à la mise en place de ces groupes, généralement parce qu'ils ont lu un peu dans la littérature et de lait écrémé de l'information, a trouvé une bonne idée et puis, sans une connaissance approfondie de ce qu'ils font, de leur côté lancé gestion "lubie". Il est intéressant d'observer, par ailleurs, que ces groupes que l'autonomie et l'auto créer modérée et ne comprennent pas la couche de gestion à tous au sein de leurs constructions, semblent très bien faire et de réaliser un lot. Il y a Mais la médaille a un revers qui est une période pendant laquelle l'objectif initial de la collecte a été atteint et le groupe peine à trouver une nouvelle raison d'ÃÆ'à † â € ™ Ã⠀ šÃ,  © tre "pour continuer parce qu'ils valeur les interactions, l'entraide et la upports' cocher virer des discussions qui ajoutent de la valeur pour chaque personne à la compréhension en misant sur la compréhension et / ou de la perception de l'autre dans le group.Most souvent que non, ce n'est pas ainsi que le groupe s'engage dans un processus qui est comme «tourbillonnant». Il rejette, les membres gardent leurs contacts en vie et quand une nouvelle raison de se dégage alors une réunion du groupe initial impliquant d'autres réformes dans le groupe en tant que leurs intérêts et / ou d'expertise pour bear.The de travail qui a lieu dans les coulisses pour maintenir le contact et à continuer à soutenir les uns les autres est intensive, caché et généralement pas en quelque manière que ce soit dans les limites des structures de reporting ou de l'information sur la performance des outils. Il peut prendre au moins 1 / 3 d'une journée de travail. Comment il est pris en compte dans l'information déposée dans les suites de l'outil que la tentative de record à des projets financés est l'un des secrets les mieux gardés staff.The utilisé par la plupart des rapports que ces groupes à faire de la gestion, souvent avec leurs suggestions et pratiques innovantes sont probablement la meilleure forme d'intelligence de l'organisation pourrait récolte. Il est malheureusement gravement la résistance de la couche de la haute direction de réception et d'examen de l'information, parce qu'il est perçu comme qui viennent de ce que l'on décrit comme des «sauvages» des groupes à l'intérieur de la organisation.Cynics dans le lieu de travail en général attribuent cette réaction à la haute direction d'être fâché qu'ils ne peuvent pas revendiquer l'éloge du travail parce que ils ne savaient même pas qu'elle a été happening.There sont des sociétés du monde entier qui la récompense et la finance «sauvages» de comportement. Une société, par exemple, a créé le «voleur de l'année» récompense. Il est donné à la personne qui peut trouver quelque chose dans le domaine public dont il tire ensuite d'améliorer substantiellement l'entreprise bas line.The même société a également des fonds de son personnel de se déconnecter et de développer une idée de production à plein traitement pour une période de six mois. S'ils réussissent, ils sont récompensés et l'entreprise est dans l'intérêt de leur travail. S'ils ne le font pas, ils sont licenciés ou au moins placé dans des situations de travail où leur indépendance est considérablement d'une période prolongée. En général, cela met l'intrapreneur sur ses forces et ses talents de gestion du risque pour le cycle de l'innovation avant de choisir de tester cette idée, et augmente la pression pour réussir, une fois le choix a été prise la réalité pour la plupart des travailleurs, c'est que les nombreuses manifestations du changement organisationnel - la réduction des effectifs, l'externalisation, fusion, scission, acquisition, de partenariat et de la constante redéfinition des frontières internes, les responsabilités et les organigrammes conduit à des situations dans lesquelles il est de plus en plus difficile pour les travailleurs à se tourner vers le rôle des structures établies dans leur organisations du travail quand ils en ont besoin ou de l'information. C'est dans ces conditions que les travailleurs sur leurs propres réseaux personnels plutôt que de compter sur l'instabilité et l'affaiblissement des organigrammes. Les travailleurs sont habilités que si elles sont couronnées de succès à la création et le maintien de leurs propres réseaux sociaux. Les travaux de mise en réseau est vraiment «travail invisible» qui ne sont pas comptabilisés dans les diagrammes de flux de travail ou les performances evaluations.In le passé, les employés ont travaillé pour des périodes relativement longues dans des communautés de pratique »(Wenger, 1988) dans lequel ils ont construit une expertise dans les détails de leurs emplois. «La recherche sur les communautés de pratique a recensé un certain nombre de caractéristiques importantes de ce style de travail: les travailleurs exploités au sein de l'organisation et définir clairement les rôles sociaux, ils sont très familiers avec l'un l'autre et le partage des social, culturel et des connaissances qui a servi de toile de fond pour le travail et interaction.Workers sont généralement (mais pas toujours) en co-implantation, ce qui permet d'avoir de fréquentes communications interpersonnelles qui ont contribué à la création de connaissances partagées, et de faciliter la bonne exécution des tâches de travail. "(Kraut et al., 1993; Whittaker et al., 1994; Nardi et EngestrÃÆ'à † â € ™ Ã⠀ šÃ,  ¶ m , 1999) - Cité dans "It's Not What You Know, It's Who You Know: le travail dans l'ère de l'information." Nardi, Bonnie A.; Whittaker, Steve; Schwarz, Heinrich 2001 www.firstmonday.dkRecent littérature de la gestion a établi que ces conditions de travail deviennent rapidement obsolètes. Une des conséquences de ces changements organisationnels et techniques, c'est que dans de nombreuses entreprises et organisations sont menées des opérations de plus en plus "distribuées" manière - c'est-à-dire où les travailleurs, des entrepreneurs, des consultants, des contacts importants et peuvent être distribués dans l'ensemble de l'organisation et dans le monde. Dans ce type d'environnement, souligne l'expérience des travailleurs tels que: la mémoire qui est dans le réseau de savoir ce que les gens du réseau sont en train de faire, où qu'ils se trouvent; choix parmi les nombreuses formes de médias pour communiquer efficacement avec les gens, être attentive à «rester en contact" avec les contacts qui mai s'avérer utile dans un proche ou lointain future.In personnels contrairement à la vue du réseau, l'essentiel de la gestion de la documentation sur le lieu de travail correspond à une organisation fondée sur l'équipe approche. Cette littérature de manière générale semble supposer que les travailleurs vaquent à leurs affaires dans des équipes en définissant clairement les rôles et stable, les fonctions et les responsabilités. De la même façon, il ya une autre hypothèse que les organisations ont prévisible, stable structures.In l'écoute de personnes dans au moins une grande organisation du Commonwealth de ces deux hypothèses ne sont pas valides. D'autres chercheurs rapport similaire points de vue dans de nombreuses autres administrations, par exemple: Fisher et Fisher, 1998; Lloyd et Boyle 1998, Jarvenapaa et Leidner, 1999, Mark, Grudin et Poltrock, 1999.In ce bref aperçu de ce qui est proposé, c'est que la gestion des groupes de ré-évaluer les orientations et examiner si leurs structures officielles fournissent des résultats qui ont été prévus et / ou imaginaire, puis examiner si la vitalité et de déclencher soutenir le métro, sauvages ou plus "de neurones réseaux d'offrir un meilleur direction.Bibliography: D. Ancône et D. Caldwell, 1988. "Au-delà de la tâche et d'entretien," Groupe d'études et de l'organisation, Volume 13, Numéro 4, pp. 468-494.L. Bishop, 1999. "Visibles et invisibles de travail: Le nouveau Post-Industrial Relation d'emploi", In: B. Nardi et Y. EngestrÃƒÆ 'à † â € ™ Ã⠀ šÃ,  ¶ m (guest editors). Computer Supported Cooperative Work, Volume 8, numéros 1-2 (numéro spécial), pp. 115-126.Y. EngestrÃÆ'à † â € ™ Ã⠀ šÃ,  ¶ rn et V. Escalante, 1996. "Banal outil ou objet de l'affection?: Le Rise and Fall of the Postal Buddy ", In: B. Nardi (éditeur). Context and Consciousness: Activity Theory and Human - Computer Interaction. Cambridge, Mass: MIT Press, pp. 325 -373.A. Epstein, 1961. "Le Réseau urbain et l'organisation sociale, "Rhodes - Livingstone Journal, Volume 29, pp. 29-62.K. Fisher et M. Fisher, 1998." The Distributed Mind: Achieving High Performance si l'intelligence collective de Équipes de travail de connaissances. "New York: American Management Association.N. Friedkin, 1982." Des flux d'information par le biais de liens forts et faibles de l'organisation intra-Social Networks », Social Networks, Volume 3, pp. 273-285.S.Jarvenpaa et Leidner D., 1998. "Communication and Trust in Global Virtual Teams», Journal of Computer-Mediated Communication, Volume 3, numéro 4 (Juin). J. Lave et Wenger E., 1991. "Situé Learning: Legitimate Peripheral Participation. 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Source D'Article: Messaggiamo.Com
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