Utilisation de la méthodologie en six sigma pour améliorer la productivité de fabrication de plaquettes
À la suite des opérations de consolidation et a considérablement augmenté les exigences de production, les principales Fab Intersil faisait face à des goulets d'étranglement de l'offre par rapport à la demande. Intersil enrôlés Tefen USA premiers à soutenir identifier le goulot d'étranglement Fab, puis d'élaborer une feuille de route détaillée pour le renforcement et l'amélioration du temps de cycle. Une équipe composée de Tefen Etats-Unis et les membres Intersil a effectué une brève évaluation pour confirmer que le Photo de la zone a été le goulot d'étranglement, puis a ouvert une croix agressive et ciblée équipe d'amélioration fonctionnelle. L'équipe d'amélioration conjuguée à leur vaste expérience dans la fabrication de semi-conducteurs avec la DMAIC méthodologie pour systématiquement Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer, et contrôler les performances de photos de la. Au cours des six prochains mois après la date d'évaluation initiale du cycle de photo a chuté de 60%, tandis Photo et globale Fab augmentation de la production à des niveaux record (une augmentation de 40%). Dans l'article suivant, nous allons montrer comment nous avons utilisé l'approche Six Sigma DMAIC et d'autres outils pour éliminer le goulot d'étranglement, et, finalement, de contrôler et de renforcer la nature de la change.Given sensibles et de propriété de l'environnement semi-conducteurs, dans l'article suivant, nous nous concentrerons sur la méthode DMAIC, son application à Intersil, normalisée et de la performance indicateurs (et non les indicateurs de performance spécifiques qui sont si essentiels à la méthode DMAIC). Dans cet article nous mettrons en évidence comment la méthode DMAIC guidé notre activité, nous ont fait des concessions et pourquoi, les améliorations et des solutions de l'équipe a développé, et les types de résultats que nous avons pu achieve.In l'automne de 2002, il est devenu clair pour Intersil qu'ils n'ont pas la capacité de production pour répondre à leur demande du marché. Ils ont été prévoit un besoin d'augmenter le nombre de démarrages de plaquettes par semaine 37%. L'augmentation requise des mises en chantier de plaquettes peut conduire un accroissement de la production lithographie de 43%, selon le mix produit. En plus de la exigences de la demande, en augmentant les temps de cycle étaient à l'origine de programmation et issues.Intersil engagement était au courant de plusieurs des problèmes et a plusieurs projets en cours pour répondre à certaines de ces questions. Mais, leur planification de la capacité prévu un écart entre la capacité de l'augmentation attendue des projets actuels et la capacité dont ils ont besoin pour répondre aux plans de la rampe. En conséquence, ils ont déterminé qu'ils mai bénéficier de l'extérieur ressources avec l'expertise appropriée. À ce stade, Tefen a été engagé pour aider à se concentrer sur les problèmes de droit, puis développer agressivement et mettre en œuvre la première étape solutions.The dans la méthodologie DMAIC à "Définir" la portée et l'orientation du projet. Vous ne voulez pas d'essayer de faire bouillir l'océan, si vous avez besoin de la portée du projet telle que vous pouvez obtenir des résultats dans un laps de temps acceptable. Le processus de définition a commencé par une brève évaluation sur place des opérations de fab. Sur la base de données de la capacité actuelle d'Intersil et indicateurs de performance, il est devenu clair que la zone Photo (Coat, Expose, Develop, mesure) est le principal goulot d'étranglement sur l'ensemble des grands domaines (autres zones étant à sec Etch, Diffusion, Ion implant, Déposition et Wet Etch). Une visite virtuelle des Fab a confirmé ce que les données ont été indicateur. La zone photo a été inondé de WIP à chaque station et l'outil, cette WIP excessive contribue à inefficacités opérationnelles en faisant obstacle à la planification, mise en scène, la dotation, etc.At ce point, la portée et l'objet du projet est devenu beaucoup plus clair. À un niveau élevé niveau, la zone de la photo est le goulot d'étranglement, ce qui limite les capacités nécessaires pour la production et temps de cycle. Étant donné la taille relativement petite de la région complète de photos, l'intégration des effectifs entre tous les domaines, le flux de WIP entre ces domaines, et de l'interdépendance entre les domaines généraux Photo, il a été déterminé que les zones Photo besoin d'être traités comme un tout (par exemple, en commençant avec le manteau, puis d'exposer, de mettre au point, de mesurer). Intersil déjà eu des projets en cours d'installation outil qui devrait nette de 15% -20% de capacité supplémentaire. Par conséquent, Tefen a été contestée à trouver un supplément de 20% -25% de sa capacité à permettre Intersil répondre à sa demande décision charnière targets.Another faite à ce stade précoce du projet, a été la création d'un comité de pilotage. Pour tout projet de cette envergure, pour réussir, il doit y avoir un soutien clair et décisions rapides gestion et participation de titulaires. Dès le début du projet, Intersil et Tefen a organisé une réunion hebdomadaire pour examiner les progrès accomplis, les activités, les plans, les horaires, et les problèmes. Le Comité directeur était composé de gestion de haut niveau et des dirigeants d'ingénierie, qui étaient capables d'évaluer les activités du projet, le progrès, et la direction, et prendre toutes les décisions nécessaires. Ce comité de pilotage a été essentielle à la rapide mise en œuvre de solutions à travers project.Given la portée du projet de la zone Photo, la prochaine étape du DMAIC est "mesure". L'étape mesure a quatre objectifs principaux: 1. Définir plus précisément la portée du projet et de délimiter les activités d'amélioration nécessaires. 2. Recueillir des données pour qualifier les possibilités d'amélioration et de quantifier leur potentiel d'amélioration. 3. Recueillir des données pour quantifier les état des performances actuelles et créer une base de référence à partir duquel des améliorations peuvent être mesurés. 4. Basé sur l'analyse des données donnent un aperçu de ce que les causes profondes des problèmes identified.Even si un client a collecte automatisée des données et analyse (qui fut le cas à Intersil), il est important de valider les données avant de l'utiliser, à comprendre comment les données sont collectées, et comment les indicateurs de rendement sont générées. À cette fin, Tefen effectué une étude d'observation étendu (dénommée MOS, ce qui signifie Multi-Observation Study). Dans ce cas, Tefen effectué une MOS abrégée, ce qui a entraîné l'échantillonnage de l'équipement Outil # 4, etc) en précisant l'activité de production, l'activité de ralenti, l'activité n'est pas disponible, etc La collecte de données technique MOS (voir MOS Méthodologie de la figure 2) s'est révélée être une méthode très précise pour la validation des données client, et est suffisamment détaillé pour permettre une analyse sophistiquée des données (voir figures 3 et 4) de la performance des moyens de production. Le MOS fournit également une occasion précieuse pour Tefen à dépenser beaucoup de temps dans l'environnement de production afin de mieux comprendre où sont les problèmes et quelles sont leurs causes profondes (s) pourrait be.The MOS résultats nous ont permis d'affiner le champ d'application du projet de se concentrer sur le traitement d'un ensemble des activités primaires. Par exemple, la figure 4 illustre le non-productives, les activités inactif pendant un jeu d'outils d'exposition et leur potentiel d'amélioration de la capacité. La combinaison des données de MOS et d'Intersil automatisé données a fourni une base de référence claire à partir de laquelle des améliorations pourraient être mesurés. En outre, en établissant une base de référence nous avons été en mesure de calculer et de cibler les chiffres de rendement spécifiques nécessaires pour répondre Intersil objectifs de production. À un niveau élevé, les performances de base et la capacité a été exprimé par une combinaison de production de la zone et le temps de cycle, et a suivi une tendance hebdomadaire tout au long du projet. À ce point nous avons progressé rapidement à l'étape suivante du processus DMAIC, et a commencé à "Analyser" quelles sont les causes de racine ont été aux détracteurs des capacités. Utilisation de la liste des possibilités d'amélioration identifiées précédemment par le MOS, nous créé quatre équipes de se concentrer à résoudre les problèmes en parallèle. Pour assurer le progrès et la communication, les équipes de réflexion ont été chargé de rendre compte de gestion au sein du Comité de pilotage hebdomadaire meetings.Given les domaines de chances que nous avons créé des équipes de la Croix-focus fonctionnelle de se concentrer sur quatre domaines principaux: 1. Méthodes de travail? Évaluer les effets de l'opérateur sur les méthodes de travail de plancher sur la performance domaine, d'isoler les problèmes, déterminer les meilleures méthodes, de normaliser et créer des nouvelles méthodes de travail pour améliorer les performances. Par exemple, étant donné la baisse de l'activité outil pendant les changements de postes (voir Fig. 3), une tâche de cette équipe a été d'analyser ce qui arrive au passage changement qui provoque cette baisse, de comprendre les causes profondes, et améliorer le processus de changement de quart. 2. Appel et de la programmation? Évaluer les effets de l'interaction et l'instruction du MES sur les performances de la zone, identifier les détracteurs d'optimiser le débit et la durée du cycle, et d'apporter les changements nécessaires pour améliorer la performance. L'équipe d'expédition a également accepté la responsabilité de la refonte de la stratégie de priorisation et algorithmes qui serait d'abord appliquée dans le domaine photo, puis s'est répandue dans le Fab. Par exemple, la plupart des outils de la zone photo ont ras et remblai détracteurs de vitesse, alors qu'une tâche de cette équipe était de comprendre ce que opérateurs de l'information sur la nécessité de mettre en scène de façon optimale des produits pour minimiser la perte de vitesse des produits de consommation changements de type, et que cette information est présentée aux opérateurs de services de manière efficace et efficiente sur le l'expédition en temps réel, les listes utilisées pour exécuter les domaines. 3. Capacité de planification? Créer un rapport détaillé stratégique, outil de planification de la capacité de mieux comprendre et prévoir les besoins en capacité d'outils, créer des modèles détaillés de la vitesse des outils pour plus de précision le débit moyen du modèle et identifier les opportunités d'amélioration de la performance des outils. Par exemple, au cours de la création d'un modèle de vitesse (tableur qui calcule les performances de l'outil sous divers scénarios d'exploitation, fondée sur les données de performance de l'outil) d'un outil, nous avons identifié un outil de configuration alternative qui reviendrait à peu près le double de la sortie de l'outil sans augmenter l'empreinte de l'outil ou causant des problèmes de rendement, et a travaillé à l'entretien Intersil et les fournisseurs à concevoir et à mettre en œuvre la mise à niveau. 4. Formation? Chargé de documenter et d'officialiser les changements et les améliorations, la création de modes opératoires normalisés (norme procédures de fonctionnement) le cas échéant, et comportant des changements dans les pratiques de formation. L'objectif essentiel de cette équipe était de faire les changements et les améliorations de la part des autres équipes et les incorporer dans futurs programmes de formation pour assurer les changements opérationnels sont sustained.The élan pour répartir nos ressources dans plusieurs équipes de la Croix-focus fonctionnel a été principalement à cloisonner la grande quantité de travail qu'il fallait à faire dans l'analyse des opérations et de permettre la mise en œuvre parallèle des améliorations et des solutions. Idéalement, des changements et des améliorations seraient faites d'une manière contrôlée, avec des indicateurs clés de performance pour surveiller l'ampleur de ces effets. Toutefois, en raison de la demande du marché et des contraintes de capacité, le temps était de l'essence, et comme c'est souvent le cas dans le monde réel, des concessions ont dû être apportées dans un souci de Obtenir des résultats aussi rapidement que possible. Le domaine où nous fait gagner du temps au détriment de l'information a été au cours de la prochaine phase DMAIC, "améliorer". Étant donné le travail considérable qui a été achevée au cours des trois premiers les phases du processus DMAIC, nous pouvions avoir confiance dans l'application de nos activités d'amélioration. Notre position à ce stade, c'est que si nous bien fait notre travail au cours des trois premières phases, nos activités d'amélioration seront succès. À ce point nous aurions pu prendre plus de temps et d'efforts à concevoir des expériences et des KPI's afin de mieux quantifier l'impact de chaque activité d'amélioration. Mais plutôt que nous avons maintenu nos sites plus généraux ligne inférieure KPI's qui indiquent une amélioration à un niveau supérieur (par exemple, la disponibilité de l'outil, la production, temps de cycle, etc) et KPI's assez spécifique pour indiquer des améliorations concernant nos possibilités initiales. Par exemple, La figure 6 résume certains des résultats de l'équipe de méthodes de travail. Les trois premières questions présentées dans la figure 6 aura une conséquence sur les performances des opérateurs lors du changement de quart de travail. La mise en œuvre des améliorations à tous les trois de ces questions en parallèle, il est très difficile de déterminer l'ampleur de l'effet de chacun d'eux a sur les problèmes de changement de quart. Toutefois, un KPI qui surveille la performance de l'outil au changement de quart indiquera partir d'une ligne "bottom" point de vue si nous nous adressons à l'occasion nous avons d'abord identifié. Notre recueil initial des données a indiqué qu'environ 3% de la capacité de la superficie totale est perdue par l'inefficacité des opérations changement de poste et les pauses. Nous avons développé un indicateur de performance clé pour suivre les performances de l'outil lors du changement de poste pour les ensembles d'outils de pose. Comme la ligne de tendance à la Figure 7, les résultats attendus ont été atteints. Avant de mettre en œuvre tout changement, la perte de capacité à changer de poste pour les outils d'exposition moyenne d'environ 8% avec une grande variation de semaine en semaine. Peu de temps après la mise en œuvre des améliorations trois premières méthodes de travail, la perte de capacité diminué pour atteindre environ 3%, la semaine de variations semaines a diminué de façon significative, et des améliorations ont été sustained.Once amélioration et l'activité mise en œuvre est en cours, il faut tenir compte de la dernière étape le processus DMAIC, "Control". Pour contrôler avec succès l'amélioration de l'examen des affaires doit être fait pour créer un processus qui facilite à la fois le suivi des activités d'exécution et l'intégration de la permanence des changements dans l'organisation. Dans notre cas, l'exécution de cette phase du processus a pris deux formes: 1. Création de plusieurs nouveaux KPI's à suivre à la fois outil détaillé et domaine de rendement et de haut niveau KPI's pour suivre la performance globale zone photo à l'égard de la production et temps de cycle. 2. Une équipe de formation fonctionnelle pour intégrer ces modifications dans la documentation opérationnelle et POS pour l'utilisation par Intersil le Département de la formation et les équipes de gestion des opérations. Notre approche de la mesure et la caractérisation de la performance est hiérarchique. Les changements et les améliorations initiées par les équipes engagées se concentrer personnel à tous les niveaux de la Fab Intersil, et en conséquence, différents niveaux de détail et le contexte sont nécessaires pour un KPI d'avoir clarifier les principes et le sens. Par exemple, au niveau le plus élémentaire des opérateurs et les superviseurs région ont besoin de savoir très précisément et en temps réel, comment une région ou un outil est d'interprétation pour évaluer si les objectifs de production journalière sera atteint. Ce niveau requis de l'information a nécessité la construction d'une tableau des performances de tous les jours (voir fig. 8) qui ont fourni de rétroaction en temps réel à l'utilisateur sur la sortie de chaque zone de travail par équipe / shift.Another accélérer la généralisation est de créer un tableau des performances historiques fournit des renseignements sur les tendances de la performance. Ce type de KPI offre ce point de vue inestimable de savoir si l'amélioration est en cours, et si aucune amélioration est soutenue. Par exemple, Fig. 9 illustre l'amélioration des performances de temps de cycle (en pointillés) dans un ensemble d'outils Coat après la mise en œuvre des améliorations. Ce tableau est un bon exemple pour tout le monde de la façon dont ce cycle à temps progrès, une semaine à l'autre, étant donné que la production a été constant ou a augmenté dans le même temps que les temps de cycle est réduit. Suivi des performances au plus haut niveau a été fait avec KPI's que suivi la sortie de zone et de performance. La ligne «bas», pour ainsi dire, était d'améliorer la capacité de secteur de 40%. Grâce à une combinaison d'augmentations de la production et du cycle de réduction des temps, la capacité globale a été démontré de dépasser cette cible. Le haut niveau des KPI's, comme Fig.10 (lignes indique la production), sont essentielles au suivi de cette amélioration de la capacité, et à veiller à ce que la performance Fab se maintient à un niveau élevé de productivity.Actual Photo PIB de la zone a augmenté de 35% et s'est maintenue à ce niveau. Parallèlement à cet accroissement de la production, le temps de cycle effectif a été réduit de plus de 60% (voir fig. 10). Cette réduction du temps de cycle a été maintenu à ce faible niveau. Étant donné que la capacité peut être utilisé pour la production ou du temps de cycle, l'augmentation de capacité ne sera pas toujours être indiquée par des mesures de sortie seule. De même, le cycle de mesures de temps ne sera pas toujours d'indiquer une amélioration de la capacité, si la production est en augmentation. En conséquence, les courbes de rendement en fonction de Poisson ont été utilisés pour estimer les augmentations de capacité résultant de la réduction du temps de cycle. Courbes de rendement sont informative KPI's, parce que la production ou l'utilisation peut être représentée graphiquement avec le temps de cycle d'indiquer la capacité globale. Graphing production et temps de cycle ensemble dans une courbe de performance peuvent indiquer la manière dont les augmentations de capacité sont utilisés, à savoir pour la production, ou pour des temps de cycle, ou pour une combinaison de both.Using un système de Poisson, une courbe de fonctionnement, basé sur le temps de cycle et l'équipement (,) l'utilisation du serveur peut être créé. Temps de cycle a été normalisée à un paramètre X-facteur, où «x» est le temps d'une unité passe dans le système. La courbe de rendement à la figure 11 combine les améliorations de la production et temps de cycle pour estimer une capacité totale amélioration de 47%, dépassant ainsi la sommation targets.In original, le Six-Sigma démarche DMAIC est une méthode éprouvée et efficace pour les problèmes de compréhension et de la création d'amélioration à une opération. Comme pour tout façons d'outils, il existe de nombreuses à l'utiliser et l'appliquer successfully.About Tefen Tefen est une entreprise cotée en bourse, les opérations internationales de conseil et sept bureaux dans les États Unis, en Europe et en Israël. Le cabinet compte plus de vingt ans d'expérience dans l'amélioration de l'efficacité opérationnelle globale du Fortune 500 clients à travers le monde. Tefen conçoit et implante des solutions qui améliorent la performance opérationnelle à travers une organisation. Les principaux domaines d'intérêt comprennent l'excellence opérationnelle, fabrication, qualité, service client, de recherche et développement et gestion de la chaîne d'approvisionnement. Tous les programmes de soutien Tefen sont certifiées ISO 9001 et TCS (Satisfaction Totale du Client) certifié. Notre approche pratique a obtenu des succès dans la prestation quantifiables et des résultats à valeur driven. La société est demeurée rentable depuis sa création et emploie actuellement
Source D'Article: Messaggiamo.Com
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