Principes maigres dans l'action
Abstrait
L'industrie électrique de produits est une caractérisée par les marges féroces de concurrence, de réduction, et les règlements législatifs, tous ce qui ont forcé la majorité de fabricants électriques de produit à repenser leurs modèles économiques. Cet article décrit une histoire réussie d'un principal fabricant électrique de produits et son voyage vers le maigre, qui jusqu'ici, a sauvé la compagnie plus de $65 millions dans dur ? l'épargne du dollar.
Fond
Tefen a fonctionné étroitement avec un des leaders mondiaux dans des produits de puissance et de commande. Avec des ventes consolidées mondiales dépassant $9 milliards de 2002, la compagnie a approximativement 200 usines dans le monde entier, avec environ la moitié de elles en Amérique du Nord.
En Amérique du Nord, Tefen a spécifiquement fonctionné avec une division connue pour les standards de qualité, la vitesse de commutateur, les briseurs, et d'autres composants électriques utilisés dans les marchés d'énergie, de bâtiment, d'industrie et d'infrastructure. La compagnie fait face à la rude concurrence de General Electric, de Siemens, et de Westinghouse électrique dans la plupart des catégories. Etant donné le niveau de la concurrence world-class, la compagnie a continuellement poursuivi des stratégies pour améliorer sa position de coût, qualité, et procédés globaux de réalisation d'ordre.
Dans l'industrie, cette compagnie est renommée pour que sa capacité travaille ses produits pour répondre aux besoins spécifiques de ses clients. La capacité et la volonté d'adapter aux besoins du client a créé un avantage concurrentiel pour eux, alors qu'en même temps des défis opérationnels représentés. L'ingénieur pour commander les produits (ETO) avec un niveau important de variabilité peut souvent conduire le long délai d'exécution par la conception à la production, les grands inventaires, obsolescence, issues de commande de conception, complexité de production, et établissement du programme inefficace, entre d'autres problèmes.
De 1996 à 2001, fortement - le marché concurrentiel de l'Amérique du Nord et le ralentissement de l'activité économique ont conduit l'érosion régulière de marge. Dans la réponse, la compagnie a lancé une initiative au niveau de l'entreprise pour réduire le coût de fabrication de 20-25% dans un délai de deux ans aux sites industriels de fabrication choisis. De plus, elle a fixé des buts pour établir la base de qualifications nécessaire pour produire de l'amélioration continue durable, pour conduire l'uniformité dans des systèmes de production, et pour optimiser des zones clé de la chaîne d'approvisionnements.
Une usine importante en Caroline du Sud a été choisie comme service de la clef ETO pour viser pour l'amélioration de coût de fabrication. Avec ses 258.000 pieds carrés de l'espace de production, grande occasion du dollar, et produits d'importance stratégique, c'était une cible logique. Tefen a été engagé comprendre l'opération d'état actuel, définit des méthodes améliorées en appliquant des techniques maigres, et puis conduit l'exécution rapide. Le but indiqué était de réduire des coûts de conversion d'un minimum de 20%.
La situation chez la Caroline du Sud
Pendant la première semaine de la phase diagnostique long de 3 semaines, Tefen a fonctionné avec le personnel d'usine pour comprendre l'état actuel de l'opération. Le produit de Control Center de moteur (MCC), avec la région de fabrication (ouvrière), étaient les sujets de l'accent particulier. Ici, un certain nombre de résultats principaux ont accentué le besoin d'amélioration opérationnelle dramatique. Spécifiquement, on l'a découvert que les deux secteurs du foyer ont été caractérisés par :
- Le long changement chronomètre - WIP excessif et matière première - les numéros de la pièce actifs excessifs - longs délais d'exécution - une disposition fonctionnelle avec l'écoulement de la matière pauvre - variabilité d'ordre élevé - utilisation de travail inefficace - processus inefficaces d'enregistrement des commandes - à niveau élevé de la surproduction et de la reprise - coûts élevés de transport
Ces issues fondamentales ont gêné l'exécution de la compagnie au niveau d'usine, qui alternativement, diminué le résultat de corporation global d'opération. Sans compter que l'efficacité diminuée de durée de cycle d'argent-à-argent comptant, l'usine a éprouvé
l'exécution moins qu'optimale de réalisation d'ordre, les bas tours d'inventaire et de capitaux, et la haute chaîne d'approvisionnements globale coûte.
La solution
Pendant les deuxièmes et troisième semaines du diagnostic, Tefen a défini un certain nombre de leviers de clef pour conduire des économies significatives de conversion. Pour conduire le diagnostic et mesurer l'épargne réelle, un certain nombre d'outils et techniques ont été utilisés. Par exemple, des cartes de jet de valeur ont été créées pour tous les deux « l'état actuel » et ont envisagé le « état futur » du service. Sans compter que fournir des visuels puissants des opérations, ces cartes ont été employées pour mesurer des durées de cycle, des niveaux d'inventaire, le nombre d'opérateurs, et les rapports des périodes productives aux délais d'exécution. Une autre analyse principale a regardé les données de demande pour comprendre le volume/produit/mélange d'ordre. En prenant en main le niveau de la variation, un établissement du programme plus futé et mieux des techniques d'écoulement a pu être conçu. Une pleine liste des analyses et les outils associés utilisés pour les conduire sont montrés ci-dessous sur le schéma 1.
Sur le schéma 2. les leviers pour l'épargne et des activités principales associées sont détaillés. Au noyau du maigre est-elle la vitesse ? l'efficacité de processus de cycle-temps est la métrique maigre de définition global qui peint le tableau d'une santé de l'usine. En appliquant des principes maigres, Tefen pouvait identifier des manières d'améliorer spectaculairement l'efficacité de durée de cycle, qui alternativement, indiquée la manière une réduction de 21% en coûts de conversion. Les recommandations se sont concentrées sur plusieurs zones clé comprenant la manipulation matérielle améliorée par une disposition révisée, des contacts réduits et des traiteurs consacrés, réduits des temps de changement par le travail normalisé, une opération flexible de main d'oeuvre dans une ligne cellulaire débordante, et un système d'établissement du programme basé sur le client « traction » plutôt que la « poussée prévue. » En outre, Tefen a recommandé de mettre en application un système constant du rendement quotidien (CDO) pour fabriquer les produits à fort débit à un programme. Au lieu de la production ramping en haut et en bas en réponse au volume d'ordre, la production du matériel à fort débit serait nivelée a basé sur l'histoire de volume d'ordre.
Obtention des résultats
Après avoir identifié quoi fixer, la prochaine étape était de remonter un plan réalisable de sortie de virage et de commencer l'exécution. Avant le diagnostic, la culture dominante à l'usine de Sc était typique. Là un manque d'urgence était-il pour améliorer des choses ? des inefficacités ont été acceptées comme mode de fonctionnement normal. Un des sous-produits du diagnostic de trois semaines était un réveil parmi le personnel d'usine. En incluant le personnel d'usine comme partie intégrale du processus diagnostique, les nouvelles possibilités sont devenues évidentes à eux. Le mot a écarté et quand il est venu heure pour l'exécution, il y avait plus d'une volonté de changer. De plus, l'approche « Aller-Rapide » de l'exécution de Tefen a inculqué une sensation d'urgence et une importance vraies dans toute l'usine. L'approche « Aller-Rapide » est conçue pour obtenir des résultats significatifs dans un délai de 10 semaines, pour les réaliser plus de 50% de l'épargne visée dans les 6 mois, et pour stimuler une culture continue de changement.
Le schéma 1. activités principales de levier d'amélioration réduisent la perte de surproduction - débuts de programme basés sur un système de traction alignez la circulation de l'information de délai d'exécution - définissent le délai d'exécution à travers tous les systèmes améliorent l'écoulement de la matière - la disposition et l'élimination cellulaires du stockage excessif réduisent la variabilité d'ordre - le produit 80% du volume à une demande quotidienne améliorent l'utilisation de travail de VA - main-d'oeuvre flexible, la discipline 5S, des C/O plus courts réduisent des coûts de transport - chargent la consolidation et la simplification de ruelle améliorent le traitement d'ordre - développez le générateur constant d'ordre de rendement quotidien normalisent des méthodes de travail - améliorent C/O, éliminent la manipulation multiple améliorent la gestion des stocks - la production quotidienne constante sur le principal 80%, emploient des magasins
À l'usine de Sc, on a fait un certain nombre de changements spectaculaires qui ont conduit l'épargne significative en nombre de heures relativement court. Dans les 10 premières semaines, plus de 40% du but visé de 6 mois a été réalisé, 30% plus grand que ce qui a été prévu.
Des changements nombreux ont été mis en application pour augmenter l'efficacité et pour réduire l'inventaire. Dans le secteur de MCC, une approche de traction a été utilisée pour réduire WIP en utilisant un déclenchement de construction pour la structure principale. Avant l'exécution, des structures et un composant relatif ont été programmés séparément et ont été reliés ensemble à un secteur appelé embrochable. Ceci a créé WIP des structures et du composant attendant leurs compagnons. En déclenchant la structure construisez quand le composant a été fait, la structure WIP à la connexion a été nettement réduit. En outre, la ligne entière de structure a été remodelée pour équilibrer les stations, pour raccourcir la durée de cycle, pour réduire l'espace, et pour réduire l'inventaire de matière première requis à la ligne. L'espace de production a été réduit en présentant les cellules en U de travail dans la ligne de structure et en câblant des secteurs
Dans le câblage le domaine des instructions de travail électroniques de MCC ont été utilisés pour permettre aux wirers d'avoir toujours la dernière copie de révision, réduisant la reprise comme des manques de partie.
Pour conduire plus loin l'efficacité et réduire la manipulation matérielle inutile, kitting et des concepts « de course de lait » ont été mis en application. Avec ces techniques, peu d'opérateurs étaient nécessaires pendant que la productivité montait avec du plus du temps sur la tâche.
Dans le secteur ouvrier, l'autre secteur de l'accent particulier en Caroline du Sud, des améliorations additionnelles ont été mis en application. Une disposition cellulaire basée sur l'écoulement de la matière et l'analyse de capacité a été créée. Des temps de changement ont été considérablement réduits par division d'interne et le contenu de travail externe pour maximiser l'opérateur valeur-ajoute le temps. De plus, un arrangement constant du rendement quotidien (CDO) a été mis en application pour aider à réduire les effets de la variabilité. Le chargement de niveau de la production ouvrière a été accompli en observant la règle de 80/20 où 80% du volume est conduit par 20% des types de pièce. Pour l'autre 20% du volume, qui a reflété des ordres spéciaux de client, le délai d'exécution a été considérablement réduit en employant un supermarché pour fournir un amortisseur à la variabilité de demande. La technique de supermarché a tenu compte d'une réduction de délai d'exécution de 6 à 2 jours.
D'autres améliorations ont effectué l'usine entière, au delà du MCC et des secteurs ouvriers. La réduction de chute de mois fini de $40K faisait par l'intermédiaire de la re-bande d'enroulement. À l'usine, la matière première arrive sur un enroulement. Quand un type de pièce est de finition à sa quantité de CDO, l'enroulement est enlevé la presse et re-réuni au lieu de la chute devenante. Précédemment, avant l'exécution de re-bande, 21% de matière première est devenu chute. Les améliorations dans la huche d'outil ont ajouté un autre $100K dans la réduction d'inventaire.
L'exécution de la métrique exigible d'exécution a solidifié les gains globaux et a inculqué une culture d'amélioration continue. La métrique a permis un foyer sur réduire la perte et a conduit l'habilitation d'opérateur au niveau cellulaire. KPI sont maintenant dépistés au niveau d'usine, le niveau de département et le niveau de cellules pour illuminer le coût/efficacité, taux de disponibilité, qualité, et amélioration continue. Les exemples de KPI mis en application incluent : La stabilité de CDO, espace requis de supermarché, a prévu le programme contre réel, et les pour cent de bonnes parts dehors.
Regardant en avant, les perspectives pour davantage d'amélioration sont lumineuses. Environ 60% de toute l'épargne identifiée sera réalisé selon le programme. L'épargne restante est sur la voie à réaliser dans une année et demie du début d'exécution.
Au sujet de Tefen Tefen est des entreprises de conseil d'opérations avec sept bureaux aux Etats-Unis, une Europe et l'Israël publiquement commercés et internationaux. La société a sur vingt ans d'expérience en améliorant l'efficacité opérationnelle globale des clients de Fortune 500 autour du monde. Conceptions de Tefen et solutions d'instruments qui augmentent l'exécution opérationnelle dans toute une organisation. Les domaines principaux de foyer incluent l'excellence opérationnelle, la fabrication, la qualité, le service à la clientèle, la recherche et développement, et la gestion de chaîne d'approvisionnements. Tous les programmes de soutien de Tefen sont OIN 9001 et TCS (satisfaction du client totale) certifié. Notre approche sur le tas a réalisé le succès en fournissant des résultats quantifiables et valeur-conduits. La compagnie est demeurée profitable puisque son commencement et utilise actuellement plus de 250 professionnels dans le monde entier, 40 de qui sont certifiés six ceintures noires de sigma.
Adam Sommers est l'auteur et l'associé chez Tefen (http://www.tefen.com/). Pour des questions ou des informations supplémentaires concernant cet article, entrez en contact avec svp Raymond Cheng, directeur marketing, à info@tefen.com.
Adam Sommers, un associé avec Tefen Etats-Unis, a plus de 15 ans de gestion d'opérations et expérience de planification stratégique stratégique. Son fond et expertise est dans tous les aspects d'amélioration d'organisation comprenant la productivité de fabrication, la gestion de chaîne d'approvisionnements, et la stratégie commerciale. Adam a fonctionné avec des chefs dans une série d'industries comprenant l'espace, l'énergie, les telecom, l'électronique, les appareils médicaux, et le voyage. Actuellement, il aide un fabriquant d'équipement de distribution d'énergie de $8B réalisent des gains significatifs de productivité par l'intermédiaire d'un programme le maigre/six focalisé de sigma. Avant Tefen, il a couru la fonction de corporation de planification stratégique stratégique pour le groupe Energie de Colombie, une compagnie diversifiée d'énergie de la fortune 200. Adam a reçu son MBA l'école de commerce de Wharton et des BS dans la technologie aérospatiale d'Univers polytechnique
Source D'Article: Messaggiamo.Com
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