Les expériences de coaching de gestion (partie 2)
Dans notre expérience, nous avons constaté qu'il ya plusieurs raisons gestionnaires ne parviennent pas à amener les employés à voir et reconnaître qu'ils ont un problem.They assumer. De nombreux gestionnaires de contourner l'étape de s'entendre parce qu'ils supposer que l'employé considère le problème de la même manière qu'ils le font. Cependant, ce n'est pas souvent le cas, notamment lorsque le problème de performances est un modèle de comportement plutôt que sur un seul événement. Les gens en général faire des choses qu'ils perçoivent comme étant dans leur propre intérêt. Ainsi, les employés qui se rendent compte que le comportement de travail particulier n'est pas dans leur meilleur intérêt sont plus susceptibles de change.In une situation typique de gestion de coaching ? en particulier l'un concernant un modèle de comportement? un employé est susceptible de percevoir des raisons essentiellement positive pour la poursuite de son comportement. Prendre un employé dont le motif est en retard au travail. Supposons que que les effets positifs? tels que d'éviter le trafic aux heures de pointe, ayant un petit déjeuner tranquille, dormir tard, ou le sentiment autonomous.They éviter. Une autre raison, les gestionnaires ne parviennent pas à obtenir un accord, c'est qu'ils éviter une gestion situations d'entraînement, parce qu'ils se sentent mal à l'aise les salariés confrontés. Ils espèrent que les employés de découvrir les erreurs de leurs méthodes. Mais cela est peu probable parce que les employés ont tendance à voir des raisons essentiellement positifs pour continuer leur behavior.They généraliser. Beaucoup de gestionnaires parler que de façon générale à propos des problèmes de performances d'un employé au lieu de citer les détails. Dans de tels cas, l'employé n'est pas susceptible de voir que ses performances est différent de ce qui est attendu ou d'autre comportement? concerne notamment les questions telles que le tournage dans les rapports en retard, en prenant plus de temps pour déjeuner, de quitter le travail tôt, et de socialisation trop. Sauf un gestionnaire peut pointer spécifiquement à ce que l'employé a fait pendant combien de temps et comment cela se compare à un établissement désigné à l'attente ou le rendement des autres employés au cours de la même période, l'employé n'a pas tendance à penser son comportement est une chaîne problem.Right, yo-yo tort. Beaucoup de gestionnaires rechercher un accord sur la mauvaise question. Ils s'efforcent d'avoir un employé de s'entendre sur les événements qui ont conduit à une séance de coaching de gestion, mais manquer le plus large, question plus importante? qu'un problème de performances se produit chaque fois que l'événement se produit. Le gestionnaire pourrait essayer d'avoir un employé de convenir qu'il a présenté deux rapports en retard plutôt que d'accepter ce tournant à la fin de rapports est un problème. La clé est ce que les gestionnaires dit en réalité à une employee.Not ceci: "Jim, deux fois le mois dernier, vous avez tourné dans les rapports en retard. Vous savez que mon espoir est que tous les rapports seront complétés par date limite. Savez-vous que vous avez tourné dans deux rapports en retard? "Ceci:" Jim, deux fois le mois dernier, vous avez tourné dans les rapports en retard. Vous savez que mon espoir est que tous les rapports seront achevés dans les délais. Faire vous êtes d'accord qu'il ya ici un problème qui a besoin d'attention? "pour amener l'employé à accepter qu'il existe un problème, le gestionnaire doit faire deux choses. Premièrement, il ou elle a de peindre une image mentale pour un employé qui il ya une différence entre ce qui est attendu et ce que l'employé fait. Pour peindre cette image claire, un gestionnaire doit juxtaposer deux pièces d'information pour un employé de visualiser: une description de ce que le employé a fait, en utilisant les chiffres ou les faits peuvent être recueillies sur la performance de l'employé d'une clarification des attentes du gestionnaire de l'employé dans le domaine de la performance à l'examen. Positionnement ces deux éléments d'informations en même temps, en utilisant les détails, permet à un employé de voir la différence entre ses performances et ce qui est attendu ou ce que d'autres sont doing.Imagine qu'un employé a été en retard à plusieurs réunions d'équipe dans une rangée. Bien que vous ne soumettait pas à l'employé, vous avez clairement indiqué à la dernière réunion que vous vous attendiez à chacun d'être à l'heure. Dans ce cas, vous pourriez dire quelque chose comme: «Je me demande Si vous êtes conscient que vous avez été en retard à quatre réunions d'équipe dans une rangée. Je croyais que j'ai précisé à la dernière réunion que je m'attends à chacun d'être à l'heure. "Deuxièmement, le gestionnaire doit aider l'employé à comprendre les effets négatifs liés à son comportement. Imaginez que le rendement de l'employé est une balance. Avant la réunion coaching de gestion, l'échelle est inclinée vers le côté empilée avec toutes les raisons, une employé peut voir pour la poursuite de son comportement. La tâche d'un gestionnaire est de faire pencher la balance dans l'autre sens, de sorte que l'employé peut voir des négatifs plus que positifs associés au comportement. Puis, le gestionnaire
Source D'Article: Messaggiamo.Com
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