Le paradoxe de la valorisation du travail
Ellen était un commis travaillant pour une grande compagnie d'assurance. Un jour, elle a repèré une anomalie éclatante sous une forme qu'elle dactylographiait.
Par une erreur simple, deux figures avaient été transposées dans la politique d'un propriétaire de magasin. En conséquence, son magasin a été assuré pour $165.000 contre le vandalisme mais seulement pour $5 000 contre le feu.
Son premier instinct devait atteindre pour que le téléphone informe son surveillant de l'erreur, pour le propriétaire malheureux de magasin.
"mais attendez une minute," elle a alors pensé à elle-même. "je ne suis pas censé lire ces formes. Je suis juste censé vérifier une colonne contre des autres... si elles vont me donner le travail d'un robot de faire, je vais le faire aime un robot."
L'auteur Barbara Garson décrit cet incident dans un livre appelé tout le jour de Livelong : La signification et se humilier du travail routine. Le genre de phénomène illustré par cette histoire est également vividly dépeint par des goujons Terkel de folkloriste de Chicago en son livre concernant la vie de travail dans le fonctionnement contemporain de l'Amérique. Après avoir interviewé 133 personnes au sujet de leurs travaux et de leurs sentiments au sujet de travail, Terkel rapporté :
"les bleus manuels n'est pas plus amèrement chantés que le gémissement blanc de collier. 'je suis une machine, 'dit la tache-soudeuse. 'je suis mis en cage, 'dit le caissier guichetier, et fait écho le commis d'hôtel. 'je suis une mule, dit le travailleur dans l'industrie sidérurgique. 'un singe peut faire ce que je fais, 'dit le réceptionniste. 'je suis moins qu'un instrument de ferme, 'indique le travailleur migrant. "je suis un objet, 'dit le modèle de haut-mode. Manuel et blanc invitez l'expression identique : 'je suis un robot.' "
Lever à l'aide d'un levier de travail de Robert de journaliste cite ces deux auteurs dans le sien un grand endroit pour fonctionner. Les cerveaux sont partis à la porte d'usine
Le président d'une grande société industrielle a bien résumé le problème quand il a admis dans une entrevue par radio : "la plupart des compagnies supposent que vous devriez vérifier vos cerveaux chaque matin à la porte d'usine."
Par ailleurs, quand les gens se sentent suffoqués par ce syndrome de "robot", leur santé souffre souvent.
L'institut national de la sûreté et de la santé professionnelles aux USA a cité le manque de contrôle de son travail comme facteur important dans l'effort travailler-connexe, qui contribue à l'hypertension, à la maladie de coeur et aux ulcères. Et un chercheur a mis une étiquette des prix à l'industrie américaine de $150 milliards dans des pertes annuelles en raison de l'absentéisme soumettre à une contrainte-connexe, de la productivité réduite, et des honoraires médicaux.
Mais nous l'histoire d'Ellen fini par démuni.
Quand l'auteur Garson a vérifié plus tard avec Ellen, elle a découvert que le jeune commis avait dit son surveillant au sujet de l'erreur après tous. Ceci accentue un fait indéniable, dit l'auteur. "pour la plupart des personnes, il est dur et inconfortable pour faire un mauvais travail"
De Garson, le travail lui-même est un besoin humain, "suivant bien après le besoin de nourriture et le besoin d'amour." De même, Henri de Man, qui a interviewé les ouvriers industriels innombrables dans pre-nazi Allemagne, a conclu cela en dépit de la monotonie de leurs vies de fonctionnement, "chaque ouvrier vise la joie dans le travail, juste comme chaque être humain vise le bonheur."
Que tout ce soit vrai ou pas, les gens ont un sens de la dignité qui refuse souvent les laissent jouer les rôles qu'ils sont donnés.
Laisser des cerveaux à la porte d'usine est à peine une opération physiquement faisable de toute façon. Puisqu'un ouvrier doit les apporter à l'intérieur de toute façon, il les mettra à l'utilisation d'une manière ou d'une autre. De Man cite une femme qui a enveloppé une moyenne de treize mille lampes de filament en papier chaque jour. Pourtant égalisez-la pourrait trouver la signification dans son travail en changeant fréquemment la manière dont elle les a enveloppées.
D'autres ouvriers ne sont pas aussi chanceux. Essayez pendant qu'ils peut, ils juste ne peuvent pas trouver les sorties constructives pour leurs énergies créatrices et intellectuelles. Ils peuvent se sentir compulsifs pour creuser des rigoles leurs talents le long des chemins destructifs.
À plus mauvais, ils sont perpétuellement sur la surveillance pour que les manières "créatrices" trichent le patron - ou le système. Au mieux, ils rêvassent sur le travail ou se livrent à toutes les sortes de passe-temps pour prendre leurs esprits outre de leur anéantissement. Ils feront n'importe quoi maintenir de l'apparence de art de l'auto-portrait-worth.
Est-ce que mais si vous êtes un employeur de travail, que vous faites-vous pour donner de tels ouvriers au art de l'auto-portrait-respect et à la satisfaction professionnelle elles avez besoin tellement mal ?
Disons-vous sont un entrepreneur, ou un directeur, avec des centaines d'ouvriers d'usine ou commis de bureau sous votre commande. Vous voudriez penser à vous-même comme patron bienveillant. Que pouvez-vous faire pour faire à l'association des vos employés avec vous une expérience plus heureuse, pour s'assurer que leurs jours seront plus accomplissants ?
La vérité est ceci est un secteur pointillé avec plus de champs de mines que vous imagineriez jamais.
En son livre, lever à l'aide d'un levier de Robert parle d'une compagnie d'assurance Chicago-basée, considérée un employeur éclairé, qui dans les années 70 s'est embarqué sur ce qui s'est appelé en ces jours un "programme d'travail-enrichissement."
Cette technique a été popularisée par Frederick Herzberg, un consultant en gestion en administration qui a cru que les choses qui font satisfaire du travail sont les plus grands "motivators". Herzberg a invité des directeurs à se concentrer sur "enrichir" les travaux des ouvriers, plutôt que sur des facteurs - comme des conditions de salaire et de travail que n'ayez pas beaucoup d'impact sur les personnes de motivation.
Le programme de l'travail-enrichissement de la compagnie d'assurance a été visé rendant les travaux des personnes davantage "intéressants et provocants". Il a été basé sur trois principes : ce les ouvriers "veulent faire un travail complet et pas d'isolement chargent," ce ils ont besoin "de la rétroaction régulière sur leur exécution," et celle "ils veulent plus de contrôle de leur work..instead simplement de l'commande d'en haut."
Un objectif de clef du programme d'enrichissement était "d'augmenter le bonheur d'ouvrier." Mais on se demande si la compagnie s'est fiée à ses ouvriers que le projet a eu trois autres buts aussi bien : "réduisez l'absentéisme, diminuez le chiffre d'affaires, et augmentez la productivité."
En tout cas, le personnel commande responsable du projet plus tard a concédé qu'il n'avait réussi à aucun de ces quatre secteurs. La question est : pourquoi ? Ni naïf ni imbéciles
Lever à l'aide d'un levier compare l'expérience de la compagnie de Chicago à une autre réorganisation des ressources humaines qui ont eu lieu temps à peu près identique - dans les couloirs d'une autre compagnie d'assurance du milieu du middle-ouest.
En 1979, les cadres de compagnie à Northwestern Mutual Life Insurance Company ont noté une augmentation des plaintes des agents et des propriétaires de politique au sujet de la qualité du service rendue par le siège social de Milwaukee. Une société de consultation a appelé dedans pour étudier le problème a recommandé que l'écoulement de travail devrait être réorganisé, plutôt que plus de personnel supplémentaire, comme avait été fait dans le passé.
La gestion du nord-ouest a alors pris une décision cruciale - pour inclure les ouvriers dans toutes les décisions au sujet de réorganisation.
Les cadres ont commencé assembler des réunions avec tous les ouvriers de secrétaire. Ils ont discuté les résultats du conseiller et ont décrit un mécanisme pour le changement. Un certain nombre chargez les forces - que des membres inclus de la gestion supérieure, de la gestion moyenne et des ouvriers de secrétaire - ont été installés pour regarder chaque aspect de l'écoulement de travail.
Dès le début, les fonctionnaires de compagnie ont souligné que les buts de la réorganisation étaient d'améliorer le service et d'augmenter la productivité. Mais ils ont explicitement assuré chacun que les améliorations de productivité n'auraient pas comme conséquence n'importe qui étant congédié ou mis le feu. La gestion a pris des douleurs à l'exposition comment elles ont évalué l'entrée de chacun et très de l'employé.
Le résultat de l'exercice ? Des plaintes ont été brusquement réduites tandis que la productivité s'améliorait spectaculairement. La valeur des polices d'assurances d'assurance du nord-ouest augmentées rapidement, alors qu'elle seulement devait augmenter son personnel d'une façon minimum.
Mais le processus a également eu un avantage inattendu intersting : une bande plus heureuse des ouvriers, qui généralement se sont sentis bien mieux au sujet de leurs travaux.
L'ironie est qui mutuel du nord-ouest était plus réussi à réaliser le bonheur d'ouvrier que n'était la compagnie d'assurance de Chicago, dont le but spécifique était de rendre les ouvriers heureux. À du nord-ouest, le bonheur d'ouvrier n'était pas même à l'ordre du jour. Comment expliquons-nous ce paradoxe ?
Les ouvriers à la compagnie de Chicago n'étaient ni naïfs ni des imbéciles. Est-ce que une grande compagnie dépenserait des milliers de dollars pour aider des ouvriers à se sentir meilleurs au sujet de leurs travaux ? Puits... ils pourraient - s'ils croyaient que les ouvriers de art de l'auto-portrait-actualized seraient plus fortement motivés et travailleraient plus dur.
Les personnes de Chicago n'ont pas pris longtemps pour voir par la rhétorique et pour comprendre les vrais buts de la valorisation du travail. Une compagnie qui emploie le subterfuge pour obliger des personnes à travailler plus dur ne maintiendra pas sa crédibilité pour long.
Mutuel du nord-ouest, d'autre part, personnes dites honnêtement dès le début ce qu'il a prévu pour faire - et pourquoi. Il a voulu que les personnes travaillassent plus futé, si pas plus dur. Il a voulu qu'elles partageassent la leur connaissance et expérience pour aider à améliorer le service. En tant qu'élément du processus, les employés pourraient aider à remodeler leurs travaux de faire des utilisations optimas de leurs talents et de leurs intérêts.
Cette approche franche a permis à des employés de se concentrer sur leurs travaux sans devoir s'inquiéter des machinations du laiton supérieur de la compagnie. Honnêteté et confiance, elle semble, va un long chemin.
Évidemment, la confiance n'est pas une panacée pour chaque défectuosité d'organisation. Même une compagnie bien-coordonnée ne pourrait pas survivre vendant les produits désuets ou inférieurs.
Mais comme un cadre supérieur supérieur a dit, l'"confiance est la vraie graisse qui fait une organisation fonctionner."
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Source D'Article: Messaggiamo.Com
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