Une manière de gain de manipuler de nouvelles idées
Janet DiClaudio, qui était charge des rapports médicaux à deux grands hôpitaux américains, a eu un problème peu commun.
Mais, le maître passé en trouvant les solutions créatrices pour travailler des problèmes relatifs qu'elle était, elle a trouvé une solution également peu commune.
Naturellement, la conservation record appropriée est en critique importante dans n'importe quel hôpital. D'ailleurs, si elle est courue sur une base commerciale, les rapports médicaux détermineront comment et ce que l'établissement devient payé. D'une part, compléter des rapports médicaux n'est pas le passe-temps le plus passionnant au monde. Ce peut être une grande douleur, en fait. Les médecins préféreraient faire d'autres choses avec du leur temps.
Mais des disques doivent être accomplis, correctement et promptement. Ainsi que faites-vous à son sujet ? Janet DiClaudio est descendue pour travailler et a développé fortement « a sophistiqué le système » :)
Janet a appelé son système « bruits de pain de Tootsie ». Chaque fois qu'un docteur a rempli un rapport médical à l'heure, lui ou elle a été attribué un bruit de pain de Tootsie - apparemment une sucrerie bon marché que vous achetez par le bagful - et son nom est entré dans un schéma pour un magnum de champagne.
Maintenant, vous ne devez pas se sentir désolé pour la plupart de ces dignes médecins, merci beaucoup. Certains d'entre eux peuvent se permettre d'acheter une usine de bruit de pain de Tootsie. Beaucoup récupèrent des charges de cas du meilleur champagne dans le monde à la maison dans leurs caves.
Pourtant le système de Janet a fonctionné comme un charme. La campagne « de bruit de pain de Tootsie » a mené à un doublement dans la productivité d'enregistrer-accomplissement au Hôpital Général à Buffalo, New York, où Janet travaillait.
Elle a alors pris une nouvelle position à un hôpital dans la savane, la Géorgie, et a constaté que son nouvel établissement a eu un arriéré d'environ 300 rapports médicaux. Aucun problème ! Dans la savane, elle a récompensé chaque docteur qui a accompli un disque de l'arriéré avec une poignée de biscuits animaux.
Pendant deux semaines plus tard, l'hôpital était passé par vingt livres de biscuits animaux, mais l'arriéré record avait été tout sauf éliminé. En conséquence, l'hôpital pouvait percevoir plus de quatre millions de dollars. Pour ce retour, je pense à peine que la comptabilité se serait plainte au sujet de la dépense pour les biscuits ! Besoin fondamental qui déplace le plus sophistiqué.
Roger Firestien raconte cette saga médicale délicieuse dans sa conduite sur le bord créateur que j'ai cité dans un article précédent. Que le fait faire avec nous ?
Bien, je l'apporte ici non seulement parce que c'est une si belle illustration de la créativité dans la résolution des problèmes, mais également - et c'est ce qui nous concerne vraiment - il démontre avec force la puissance de l'éloge et de l'identification.
Après tout, les médecins vaillants dans notre histoire n'étaient pas des enfants ; ce ne pourrait pas avoir été l'aumône de quelques sucreries négligeables qui les ont motivées. Il y a un besoin plus fondamental, cependant, qui apparemment ne manque pas de déplacer même le plus sophistiqué parmi nous.
Dans un travail de borne limite à la recherche des chercheurs Tom Peters et Robert Waterman d'excellence demandez aux lecteurs d'imaginer qu'ils sont des aides de ventes dans un magasin qui sont punis pour que ne pas traiter un puits de client.
Si vous êtes dans cette situation, vous pourriez se sentir pour être dans un dilemme frustrant, parce que vous ne savez toujours pas quoi faire pour recevoir l'approbation. En fait, vous pourriez bien réagir en évitant des clients tout à fait, puisque vous êtes venu pour associer des clients à la punition.
Maintenant, suppose qu'un directeur te dirait qu'un « client de mystère » vous a complimenté sur votre courtoisie et utilité exceptionnelles. Que feriez-vous maintenant ?
Très probablement, vous vous précipiteriez de nouveau au plancher pour trouver plus de clients pour traiter bien, parce que maintenant vous les avez associés à l'éloge et à l'identification. Votre amour-propre a été augmenté immesurablement, et vous voulez continuer à vivre jusqu'aux espérances de vous.
J'aurais pensé que vous n'avez pas besoin d'être un professeur d'Université pour travailler celui-ci dehors, mais Peters et Waterman rapportent :
« Notre observation générale est que la plupart des directeurs savent très peu au sujet de la valeur du renfort positif. Beaucoup semblez ne pas l'évaluer du tout, ou considérez-la sous elles, indigne, ou pas très le macho. L'évidence des excellentes compagnies suggère fortement que les directeurs qui sentent de cette façon se fassent un grand service… »
Mais le renfort positif devrait être distribué non seulement quand quelqu'un que nous menons fait quelque chose que nous avons voulu qu'il fît. L'encouragement est également la réponse appropriée quand quelqu'un suggère une idée originale ou une solution à un problème. Et ceci m'amène de nouveau à un sujet que nous avons discuté avant. Inhibitions aux vents…
Il y a environ 30 ans, des entreprises de conseil de créativité sur la Côte Est américaine conduisaient des conférences de créativité pour de grandes sociétés.
Les chefs ont invité des participants à jeter des inhibitions aux vents, lâchent la puissance verrouillés vers le haut dans leurs esprits, et à jeter vers le haut toutes les idées qu'ils pourraient contrôler, toutefois sauvage ils pourraient sembler être. Leurs pairs ont été alors invités à évaluer les propositions et à voir s'ils pourraient être employés pour résoudre des problèmes de compagnie.
Inévitablement, les participants de conférence pourraient seulement voir des aspects négatifs dans la plupart des suggestions, et les ont vite déchirées aux morceaux. Pendant que les sessions finissaient, le discernement parmi elles s'est parfois fié à les organisateurs : « Vous savez, nous avons eu les commencements de quelques assez idées puissantes en cette session. Mais avant que nous ayons obtenu faits les évaluant, tous que nous avions laissés étaient les mêmes concepts usés et vieux. »
Alors elle s'est produite cela lors d'une conférence, plusieurs personnes de la même compagnie a noté l'abattage d'idée. Ils ont approché les deux chefs conduisant la session et les ont proposé qu'ils parlent au président de leur compagnie.
« Cet homme, » ils ont expliqué, « a une manière unique de traiter des idées. Et elle semble éponger. Notre compagnie se développe par des sauts et des limites, a d'excellents rapports avec des clients et des fournisseurs, et est un grand endroit à travailler. »
Naturellement, les deux conseillers ont été intrigués. Ils ont demandé une réunion avec le président de compagnie. « J'évidemment dois faire quelque chose convenablement, » il leur a dit, « mais je suis raccommodé si je sais que ce qu'est il… j'aimerais découvrir. »
En bref, les conseillers ont ombragé le président pendant une semaine. Ils se sont assis dedans sur des réunions et des conversations stratégiques et ont marché par l'usine avec le président.
Les visiteurs se sont bientôt rendus compte que quand quelqu'un a approché le président avec une nouvelle idée, ce dernier sont devenus très conscients de ce qui était environ de se produire. Quelqu'un à la compagnie était sur le point de présent une idée qu'elles ont pensée pourraient améliorer l'organisation, lisser dehors l'écoulement de travail, ou de gagner plus d'argent.
Le président est devenu toutes les oreilles. Contrairement à ses contre-parties à beaucoup d'autres compagnies qui ont perçu de nouvelles idées comme menaces, il les a vues comme occasions. Il a su que c'était la substance qui a rendu ses affaires meilleures.
Quand quelqu'un a proposé une idée, le président répondrait en énumérant les PLUS (des forces ou des avantages) de l'idée. Il discute alors ses POTENTIELS (des avantages supplémentaires ou des gains possibles de futur qui pourraient être réalisés si l'idée étaient mises en application). En conclusion, il aborderait des SOUCIS posés par l'idée.
Même lorsqu'abordant des soucis, cependant, au lieu de dire : « Cette idée coûtera trop », il jetterait un défi en demandant : « Comment la force vous réduisent le coût ? » ou « comment la force vous réunissent l'argent pour développer cette idée ? ». Au lieu d'offrir une prophétie de sort malheureux en disant : La « gestion n'acceptera jamais cette idée » qu'il s'enquerrait : « Comment la force vous obtiennent l'appui de gestion ? »
La graine qui a été plantée dans les esprits des « ombres » de ce président de corporation cette semaine a mené au développement et à fine-tuning d'un outil qui était d'avoir des effets de grande envergure en affaires et monde d'organisation. La technique de PPC (plus, potentiels, soucis) a été développée par Dr. Firestien et deux collègues, Dianne Foucar-Szocki et Bill Shepard.
Si vous deviez proposer une idée à ce président de compagnie, et il l'évaluait ainsi que vous de la façon décrite ci-dessus, comment réagiriez-vous ?
Ne seriez-vous pas inspiré par le défi amical jeté à vous pour trouver une manière de surmonter même les plus petits soucis ?
Elle vous incite à penser, n'est-ce pas ?
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Source D'Article: Messaggiamo.Com
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