La Vérité Au sujet Des Évaluations des performances
Maintenant que c'est janvier, bon nombre d'entre vous remontent, ou ont juste fini de remonter vos évaluations d'exécution annuelles pour votre personnel. La rétroaction sur l'exécution est certainement l'un des aspects les plus critiques du développement de personnel et un qui méritent d'être pris très sérieusement. Mais après 25 ans de personnes de gestion je vais admettre finalement ce que je pense du processus entier.
Je DÉTESTE Des Évaluations D'Exécution. Je déteste les donner. Je déteste les recevoir.
Whew ! Je me sens mieux obtenant cela outre de mon coffre.
Il peut estimer qu'il y a une incongruité entre mon rapport que la rétroaction est critique à l'étude et mon dédain pour des évaluations d'exécution. Vous seriez correct dans ce sentiment s'il y avait n'importe quel vrai rapport entre la rétroaction et la plupart de nos systèmes courants d'évaluation d'exécution. Mais c'est ce manque de rapport entre la rétroaction et les évaluations d'exécution qui alimente mon dédain. En effet, les évaluations d'exécution annuelles sont maintenant devenues juste des autres chargent d'être accomplies et ont croisé outre de la liste de la plupart des directeurs, plutôt que de d'être un véhicule pour le développement des employés. Et tandis que les évaluations d'exécution et même les systèmes d'évaluation d'exécution sont des idées nobles, ils continuellement ne frappent pas la marque quand il vient aux objectifs livrants de rétroaction et de croissance de qualité pour des employés.
Personnellement j'ai reçu 25 évaluations d'exécution dans ma carrière. Je peux compter d'une part ceux qui m'ont fournis n'importe quelle vraie aide. Mais j'ai reçu les nombreuses revues qui étaient des indications claires que mon patron n'a pas considéré le processus important. Par exemple, un an j'ai reçu une évaluation d'exécution qui a eu chaque catégorie (environ 18 d'entre elles) identifiée par les marques plus élevées possible. Cependant, il n'y avait pas un mot écrit sur le reste de la revue. Je plus tard ai découvert que l'aide d'Admin du vice-président avait écrit la revue.
Dans ma toute première évaluation d'exécution plusieurs secteurs ont été identifiés pour que j'améliore mon exécution. Un article spécifique était un signal que j'avais produit chaque mois. Dans la revue j'ai été dit que le rapport avait été incorrect pendant l'année entière. Quand j'ai demandé pourquoi je n'ai pas été dit plus tôt, la réponse était "est qui pour ce que les évaluations d'exécution sont".
Sur une autre occasion j'ai été invité à fournir l'entrée pour la revue. Ce n'est pas une demande peu commune et je me suis conformé en fournissant des perspicacités sur les objectifs et les qualifications principaux. Mon patron m'a appelé pour expliquer que mon entrée était inachevée. Je me suis rendu compte que je "ne fournissais pas l'entrée" mais plutôt j'écrivais la revue. Comme un acte de rébellion j'a récrit la revue se donnant la marque supérieure dans chaque catégorie et a justifié les estimations en rougeoyant, langue bavarde. Prouver mon point (que personne vraiment eus connaissance ou inquiétés de la revue) I a laissé plusieurs phrases terriblement inachevées, et a même inclus une "plaisanterie" dans une catégorie. La revue plus tard a été présentée pour moi au signe, approuvé par mon patron et son patron, avec non un mot changé.
Tels sont des exemples justes, et il ne serait pas difficile que je continue. Est-ce que mais pourquoi je détesterais donner des évaluations d'exécution ? Simplement mis, nos systèmes d'évaluation d'exécution essayent de servir trop de maîtres. Aucun système ne peut être un succès quand il essaye à svp et service chacun. Pendant qu'il est aujourd'hui, des évaluations d'exécution sont non seulement employées pour le développement des employés, mais également pour des augmentations de salaire, bonifications, occasions de promotion, d'éviter des procès et ainsi de suite. La vérité simple est que certains employés ont un plafond plus haut que d'autres. Ils ont plus de talents, qualifications, et le potentiel et nous la leur doivent pour les aider à développer leurs talents. Ce DEVRAIT être le but de l'évaluation d'exécution. Des augmentations de salaire, les bonifications, etc. devraient être basés sur une contribution d'individus à l'organisation, et non leur potentiel. Jusqu'à ce que nous apprennions à séparer ces articles nous continuerons à confondre l'exécution avec le potentiel.
Quel est spécifiquement erroné avec des évaluations d'exécution aujourd'hui ?
Ã"â· Des évaluations d'exécution pour la plupart des compagnies sont accomplies pour tous les employés dans le même calendrier de 2 ou 3 semaines. Ceci a été prévu pour permettre à des directeurs de faire des évaluations honnêtes et justes de leurs employés en leur permettant de comparer l'exécution des employés exactement au même moment pour chaque employé. En réalité, il force le directeur à empiler le rang leurs employés et puis à se précipiter par le processus d'évaluation d'exécution pour justifier ces rangs.
Ã"â· Puisque la plupart des évaluations sont accomplies dans le même calendrier, le critique souvent devient trop fatigué pour fournir la rétroaction utile, ou obtient à des auteurs le bloc. Les revues finissent vers le haut de ressembler aux documents de coupeur de biscuit avec les mots, les forces, et les faiblesses semblables. Il est difficile de fournir la rétroaction honnête et détaillée quand vous écrivez votre 10ème évaluation d'exécution de la semaine.
Ã"â· Des évaluations d'exécution sont employées comme béquille pour documenter les questions d'exécution qui devraient avoir été abordées tout au long de l'année entière. Si nous car les directeurs font notre travail et fournissent la rétroaction à nos employés tout au long de l'année, d'une façon opportune et utile, alors là ne sommes presque rien à documenter dans l'évaluation.
Ã"â· Il y a un mythe de l'objectivité qui entoure des revues. C'est un mythe parce que tellement plusieurs des catégories sur des revues sont clairement subjectives. Et même ces catégories qui sont objectives devraient être sujettes à l'examen minutieux. Clairement si John produit 10 widgets par mois, et Sally produit seulement 8 alors John est l'interprète meilleur. À moins que naturellement je donne toujours mes widgets plus durs à Sally en raison de son attention au détail. Et ses widgets ont toujours 100 pièces parfaitement mobiles tandis que John seul ont 35.
Ã"â· Durez, mais certainement pas mineur est la perception des employés. Aperçu après que l'aperçu indique que 80% des employés croient que leur exécution est au-dessus de moyenne. Quand nous attachons des évaluations d'exécution dans des augmentations de salaire et des bonifications au lieu du développement que nous ne renforçons pas l'exécution des employés, au lieu de cela nous les mettons sur la défensive pendant qu'elles se comparent à leurs pairs.
Ainsi quelle est la réponse ? En tant que directeur, il y a peu que vous pouvez réellement faire pour changer le système. Ce que vous pouvez faire doit comprendre la dynamique et les buts multiples ou les évaluations d'exécution et s'assurer que vos employés reçoivent leur rétroaction sur une base cohérente en dehors de de la revue annuelle annuelle.
Si vous êtes un chef dans votre organisation, il est temps de se reculer et le réaliser que le processus d'évaluation d'exécution ne peut pas servir la compagnie bien quand il essaye de servir est smorgasbord courant des fonctions. Il est temps de séparer formellement un processus qui récompense l'exécution (augmenter) d'un qui sont employés pour développer des individus potentiels. Le développement des employés et l'exécution des employés ne sont pas la même chose. Identifions cela et traitons-différemment les.
David Meyer, propriétaire de l'entraînement pour le demain, a plus de 25 ans d'expérience de gestion et de conduite, ayant travaillé pour des compagnies telles que des chaussures de Nobil, McDonough, ont allié des magasins, MCI et communications de Nextel. Son incantation, "vous gagnez avec des personnes" est basé sur la croyance située en profondeur que la location, développer, et promouvoir des personnes concernées peuvent mener au succès d'organisation et financier. En tant qu'entraîneur de gestion et de conduite, travaux de David à instiller que la même passion dans ses clients en les aidant comprennent l'importance de la conduite forte, du travail d'équipe fort, et des joueurs forts.
David a un célibataire dans l'administration d'affaires de l'université d'Elmhurst et a été certifié par l'ACTION internationale en tant qu'entraîneur d'affaires et l'alliance de formation d'entraîneur. Il également a reçu son CTM de Toastmasters. Il est un officier dans la fédération d'entraîneur de Denver et un facilitator/trainer pour l'alliance et l'ACTION de formation d'entraîneur internationales du Colorado. Il est également un co-auteur du livre créant la Communauté de lieu de travail : Motivation.
Marié avec deux filles d'adulte, David est en activité dans sa église locale de la Communauté de club et de carrefour de Kiwanis. Il a plaisir à lire, golf, plongée de scaphandre, et guerre civile reenacting.www.coachingfortomorrow.com
Source D'Article: Messaggiamo.Com
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