Comment classer un marché naissant dans votre plan d'affaires
En développant leurs plans d'affaires, les compagnies de toutes les tailles relèvent le défi de déterminer la taille de leurs marchés. Pour commencer, les compagnies doivent présenter la taille de leur marché ?relevant ? dans leurs plans. Le marché approprié égale les ventes de la compagnie s'il devaient capturer 100% de sa place spécifique du marché. Réciproquement, déclarer que vous concurrenciez sur de marché de soins de santé des $1 trillion ETATS-UNIS, par exemple, est un signe indicateur d'un plan mal raisonné d'affaires, car il n'y a aucune compagnie qui pourrait récolter $1 trillions dans des ventes de soins de santé. Définir et communiquer une importance du marché appropriée croyable est plus puissant bien que présentant les chiffres génériques d'industrie.
Le défi que le visage de beaucoup de sociétés est leur incapacité de classer leurs marchés appropriés, en particulier s'ils concurrencent sur de nouveaux ou évoluants rapidement marchés. D'une part, le fait que les marchés sont nouveaux ou l'évolution est la raison pour laquelle il peut y a une grande occasion de les établir et aller bien au chef du marché. Réciproquement, les investisseurs, les actionnaires et la haute direction sont souvent sceptiques pour investir des ressources parce que, puisque les marchés n'existent pas encore, les marchés peuvent être trop petits, ou pour exister pas vraiment du tout.
Growthink a rencontré le défi temps naissants des marchés de classement par taille de nombreux et a développé une méthodologie de propriété industrielle pour résoudre le problème. Pour commencer, il est critique pour comprendre pourquoi les méthodologies traditionnelles d'importance du marché sont mal équipées pour classer les marchés naissants. Pour illustrer, si une société de recherches devaient employer des méthodes traditionnelles pour classer un marché mûr tel que le marché de café aux Etats-Unis, il considérerait des tendances démographiques (par exemple, boomers de vieillissement de bébé), des tendances psychographic (par exemple, conscience accrue de santé), après des tendances de ventes et des taux de consommation, des mouvements des prix, des mises en commun de marque de concurrent et développement de produits nouveaux, et channels/retailers entre d'autres. Cependant, la conduite d'une telle analyse pour les marchés naissants présente un défi comme plusieurs de ces facteurs (par exemple, après des ventes, démographie du client quand il n'y a aucun client courant) n'existent pas parce que les marchés sont actuellement inexploités.
La méthodologie exigée pour classer ces marchés exige deux approches. Chaque approche rapportera une approximation différente de l'importance du marché potentiel, et souvent les figures travailleront ensemble pour fournir une base pleine pour le potentiel du marché. Growthink appelle la première approche ?peeling en arrière l'oignon ? Dans cette approche, nous commençons par le marché générique (par exemple, le marché de café) que cette compagnie essaye de pénétrer, et enlevons les morceaux de ce marché qu'il ne visera pas. Par exemple, si la compagnie créait un fabricant de café ultra à grande vitesse qui a vendu au détail pour $600, il réduirait au commencement l'importance du marché par des facteurs tels que les canaux au détail (par exemple, les acheteurs de masse ne porteraient pas le produit), des facteurs démographiques (les clients inférieurs de revenu n'achèteraient pas le produit), etc... En épluchant en arrière le marché générique, vous par la suite serez laissé avec seulement la partie appropriée d'elle.
La deuxième méthodologie exige évaluer le marché de plusieurs angles pour rapprocher le part de marché potentiel, répondant à des questions comprenant :
- concurrents : qui concurrence pour le client que vous servirez ; ce qui est dans leur canalisation de produit ; une fois que vous libérez un produit par service, combien de temps il les prendra pour accéder au marché, qui autrement peut accéder au marché, etc...
- clients : ce qui sont la démographie et le psychographics des clients vous viserez ; quels produits sont eux employant actuellement pour accomplir un besoin semblable (substituts de produits) ; comment vont ils achetant actuellement ces produits ; ce qui est leur degré de fidélité aux fournisseurs courants, etc...
- facteurs du marché : que d'autres facteurs existent-ils qui influenceront l'importance du marché ? règlements de gouvernement ; la consolidation du marché sur les marchés relatifs, prix change pour les matières premières premières, etc...
- Études de cas : ce qui d'autres marchés ont les transformations semblables d'expérience et ce qui étaient les taux d'adoption de client sur ces marchés, etc...
Tandis que ces méthodologies sont souvent plus soigneuses que des techniques traditionnelles de recherche de marché, elles peuvent être la différence en déterminant si votre compagnie a le prochain iPod ou le prochain Edsel.
Au sujet de l'auteur :
Les plans d'affaires de GT s'est développés plus de 200 plans d'affaires pour les clients qui ont collectivement augmenté plus de $750 millions au financement, les nombreux nouveau tuyaux de service lancés de produit et et l'avantage concurrentiel et le part de marché gagnés. Les plans d'affaires de GT est l'emplacement de soeur des capitaux à risques de GT
Source D'Article: Messaggiamo.Com
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