El papel del modelo y de la estrategia del negocio para el negocio
La gente tensionará siempre eso que tiene un plan de negocio bien investigado es dominante antes de que usted comience su negocio. Aunque crear un plan de negocio es a menudo un paso importante en la evolución de un negocio, particularmente si usted necesita financiar o usted no es experimentado en el funcionamiento de un negocio, él no es necesariamente el primer paso esencial. Hay dos elementos dominantes que se deben terminar antes del plan de negocio:
El modelo del negocio
La estrategia
¿Cuál es un modelo del negocio?
Mientras que el modelo de la palabra revuelve a menudo encima de imágenes de fórmulas matemáticos, un modelo del negocio es en hecho una historia de cómo un negocio trabaja. En términos generales, un modelo del negocio es el método de hacer el negocio por el cual una compañía puede generar el rédito. Ambas empresas del start-up y compañías establecidas toman productos nuevos y los servicios al mercado con una empresa formada por un negocio específico modelan. En su papel, el papel del modelo del negocio en valor que capturaba de la innovación, el Henrio Chesbrough y Richard S. Rosenbloom contornearon los seis elementos básicos de un modelo del negocio:
¿Articule el asunto del valor? el valor creó a los usuarios usando el producto
¿Identifique el segmento de mercado? quién y para qué propósito es el producto útil; especifique cómo el rédito es generado por la firma.
¿Defina la cadena de valor? la secuencia de las actividades y de la información requeridas para permitir que una compañía diseñe, produzca, ponga, entregue y apoye su producto o servicio.
¿Estime la estructura del coste y beneficie el potencial? usando la cadena de valor y el asunto del valor identificados.
¿Describa la posición de la firma con la red del valor? ligue a los surtidores, a los clientes, a los complementors y a competidores.
¿Formule la estrategia competitiva? cómo usted ganará y llevará a cabo su ventaja competitiva sobre competidores o principiantes nuevos potenciales.
Joan Magretta en su artículo porqué la materia de los modelos del negocio tomó a concepto del modelo del negocio un poco más futuro. Magretta sugiere que cada modelo del negocio necesite pasar dos pruebas críticas, la prueba narrativa y los números prueban. La prueba narrativa debe contar una buena historia y explicar cómo el negocio trabaja, que es el cliente, qué lo hacen valoran y cómo una compañía puede entregar valor al cliente. Los números prueban medios su beneficio y las asunciones de la pérdida deben agregar para arriba. En el nivel más básico, si su modelo no trabaja, después su modelo ha fallado una de las dos pruebas.
Para comenzar el proceso que modela que usted necesita articular un asunto del valor en el producto o mantener el abastecimiento. El modelo debe entonces describir el mercado de blanco. El cliente entonces valorará el producto en su capacidad de reducir costes, de solucionar un problema o de crear nuevas soluciones. Un foco de mercado es necesario identificar qué cualidades de producto necesitan ser apuntados y cómo resolver compensaciones del producto tales como calidad contra coste. Usted también necesita identificar cuánto para cargar y cómo el cliente pagará.
Piense en el negocio que modela como el equivalente directivo del método científico - usted comienza con una hipótesis, que usted después prueba en la acción y revisa cuando es necesario. El modelo del negocio también hace una parte de una herramienta del planeamiento centrándose a gerencias en cómo todos los elementos y actividades del negocio trabajan juntos en su totalidad. En el final del día, el modelo del negocio se debe condensar sobre un consistir en la página: un diagrama que contornea cómo el negocio genera el rédito, cómo el efectivo atraviesa el negocio y cómo el producto atraviesa el negocio y; una narrativa que describe los componentes del servicio del producto, las proyecciones financieras u otros elementos importantes no capturados en el diagrama.
Modelos y estrategia del negocio
Es importante observar eso que termina un modelo del negocio no constituye el planeamiento estratégico. Los factores del planeamiento estratégico en la una cosa un modelo del negocio no ; competición.
¿Cuál es estrategia?
Según el diccionario inglés de Collins, la estrategia es "un plan a largo plazo particular para el éxito". Para nuestros propósitos, consideraremos la esencia de la estrategia como fórmula para hacer frente a la competición. La estrategia competitiva está sobre ser diferente y la meta para una estrategia corporativa es encontrar una posición en la industria donde está única y puede defenderse la compañía contra poderes de la mercado. Para hacer esto la compañía debe elegir un sistema de las actividades que pueden entregar una mezcla única del valor.
Poderes y estrategia de la mercado
La determinación de una estrategia se arraiga en la determinación de cómo una compañía apila para arriba contra poderes de la mercado básicas, de cómo puede defenderse contra estas fuerzas y cómo puede influenciar estas fuerzas. Afortunadamente, Michael E. Porter en su artículo cómo la estrategia de la forma de las fuerzas competitivas definió estas poderes de la mercado para nosotros. Sabido como el portero 5 fuerza consisten en:
¿La industria? éste es el jockeying para la posición entre competidores actuales, que ésta la lata consiste en la competición del precio, introducción de producto nuevo o los slugfests de la publicidad.
La amenaza de principiantes nuevos - la seriedad de la amenaza de la entrada depende de las barreras a la entrada y a la reacción de las compañías existentes. Hay 6 barreras a la entrada importantes: 1) las economías de los requisitos de capital de la diferenciación de producto de la escala 2) 3) 4) costaron la independiente de las desventajas del acceso del tamaño 5) a la política del gobierno de los canales de distribución 6). Una nueva compañía tendrá generalmente segundos pensamientos sobre incorporar una industria si el titular tiene recursos substanciales a luchar detrás, el titular se parece probablemente cortar precios o el crecimiento de la industria es lento.
La amenaza del substituto products/services - los substitutos pueden poner un techo en los precios se practican que y limitar el potencial de una industria.
La energía que estipula de surtidores - los surtidores pueden exprimir lo beneficioso aumentando precios o bajando la calidad de las mercancías.
La energía que estipula de los compradores (clientes) - los clientes puede forzar abajo de precios, de una calidad mejor de la demanda, de más servicio o de competidores del juego apagado en uno a.
Una vez que usted determine cómo las poderes de la mercado están afectando la competición en su industria y sus causas subyacentes, usted puede identificar la fuerza y las debilidades subyacentes de su compañía, se determina dónde está parada contra cada fuerza y después determina un plan de la acción. Los planes de la acción pueden incluir:
¿Colocación de la compañía? empareje sus fuerzas y debilidades a la industria de la compañía, construya las defensas contra fuerzas competitivas o encuentre una posición en la industria donde están las más débiles las fuerzas. Usted necesita saber las capacidades y las causas de su compañía de las fuerzas competitivas
¿Influenciar el equilibrio? tome la ofensiva, por ejemplo la comercialización innovadora puede levantar la identificación de marca de fábrica o distinguir el producto.
¿Explotar el cambio de la industria? una evolución de una industria puede traer cambios en la competición. Por ejemplo, en las tarifas ciclo vital de la industria de un crecimiento cambian y/o la diferenciación de producto declina; anticipe las cambios en los factores subyacentes estas fuerzas y responda a ellos.
El marco para analizar la industria y desarrollar una estrategia proporciona el mapa de camino para contestar a la pregunta "cuál es el potencial de este negocio?"
Reconciliación del modelo y de la estrategia del negocio
Utilizaré un ejemplo corto para ilustrar la diferencia entre un modelo del negocio y una estrategia. Aunque usted puede pensar que el Wal-Centro comercial inició un nuevo modelo del negocio en su camino al éxito, la realidad es que el modelo no era realmente ningún diferente que el un Kmart utilizaba en ese entonces. Pero era lo que eligió el SAM Walton hacer diferentemente que Kmart, tal como centrarse en ciudades pequeñas en comparación con ciudades grandes y precios bajos diarios, que era la razón verdadera de su éxito. Aunque el modelo del SAM Walton era igual que Kmart, su estrategia única le hizo un éxito.
Sobre El Autor
Jeff Schein es un CGA y ofrece servicios consultivos en las áreas de la planificación de empresas, del negocio que modela, del planeamiento estratégico, del análisis de negocio y de la gerencia financiera para las nuevas empresas y las pequeñas empresas cada vez mayor. Visita www.companyworkshop.com o mailto:jeff@companyworkshop.com.
Artículo Fuente: Messaggiamo.Com
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