El abismo de los cambios de reestructuración ----- ---- el goliath
Richard L. Daft uno de los académicos del país reconoció el liderazgo expertos plantea la pregunta: "¿Qué tipo de personas pueden llevar una organización a través de un cambio importante?" A Turn-A-Ronda reestructuración califica como cambio importante y requiere de liderazgo transformacional. Daft señala que este tipo de líder se caracteriza por la capacidad para lograr el cambio a través de la innovación y la creatividad. Este tipo de líder que motiva a no sólo a las personas a seguir su ejemplo, sino a creer en la visión de las empresas de transformación, la necesidad de revitalización, para firmar por la nueva visión y ayudar a institucionalizar un nuevo proceso de organización. " Daft puntos a los cuatro principios en los debates sobre la organización líder a través de un cambio importante. Estos cuatro principios son el fundamento de la reestructuración Turn-A-Round process.1. Crear una fuerte vision2. Crear un nuevo organization3. Movilizar el compromiso, Empowerment4. Institucionalizar una cultura changeCaution ------ Cuidado de la DIPA "Transición de la ejecución Dip" es común en la introducción de grandes cambios acompañado de un cambio de cultura. Rendimiento más empeora antes de que llegue mejor. Hay cuatro fases de la transición con salsa causa asociada. Entre ellas se incluyen: Denegación --- Existe confusión, sentimientos de ser abrumado, actuando como nada es diferente y fuera de control son comunes las reacciones empleado en esta fase. Comunicación y el intercambio de información es fundamental para superar este tipo de empleado --- reactionResistance Reclamar, culpar a otros, la difusión de rumores, la frustración, la ira y la irregularidad de los resultados son comunes las reacciones empleado. Una vez más, la comunicación, la comprensión y la capacidad de escucha son críticas durante esta fase de la transition.Acceptance-- Nueva energía comienza a ser evidente, el optimismo aparece y empieza a disipar dudas. Emoción y la asunción de riesgos se hacen evidentes. Esto es cuando la visión debe ser y volvió a compartir con todos los empleados tomar el tiempo para la explicación completa y responder a todas questions.Commitment-- discrecional de la energía es liberada. Convertirse en empleados de acción orientada hacia nuevas metas. La propiedad de la visión es ahora la empresa de ancho. Recompensas y el refuerzo son esenciales durante este período de tiempo stage.The o "profundidad y anchura de la salsa" que representa este fenómeno no se puede predecir con precisión debido a la complejidades que lo determinan. Factores que contribuyen a la duración de los esfuerzos de cambio antes de empezar a mostrar mejoras puede verse afectada por los factores siguientes:? Magnitud de los cambios estructurales? Éxito de la comunicación a todos los empleados? Factores del entorno externo? Masa crítica de la propia empresa? Competencia del grupo de gestión de medios y su experiencia con los cambios estructurales y culturales? Competencia de el personal ejecutivo y su gente? Eficacia del liderazgo en todos los niveles? Gravedad de la crisis financiera o el nivel de éxito financiero? TimingChange ProcessThe reestructuración proceso de cambio comienza con la reestructuración estratégica de la organización, que se requiere para "detener la hemorragia." Este proceso se inicia con la inmovilización de la antigua cultura. Esto es obligatorio, como la introducción de cualquier cambio en cultura actual es difícil en el mejor. La introducción de cambios en un estancamiento o pérdida de la cultura es casi imposible. Este cambio debe ocuparse de teoría de la organización, la psicología social y las empresas la historia. Hay que dinámico e incluyen la introducción de un nuevo liderazgo fresco. Se trata de un proceso de comportamiento. Las personas pueden crear el cambio, pero la gente también se resisten al cambio. El proceso de cambio introducido debe responder a la pregunta, "¿Cómo que obtenemos de aquí para allá? "La respuesta a esa pregunta es su nuevo vehículo para success.This vehículo incluye el plan de reestructuración, de un año los planes departamentales y cada iniciativa estratégica desarrollada por el nuevo equipo de gestión. Lo que es más importante, este nuevo vehículo se sumergió en la teoría de la liberación de empoderamiento de los empleados iniciativa. Los planes deben ser unificados, sencillos, coherentes y universalmente entendido por todos. La mayoría de los cambio que se ha introducido debe ser autónomo frente a los cambios inducidos por el cambio. Autónoma tiene un cambio de su propia vida. Es el producto debido a la dinámica interna y sigue su propio curso. Es no se controla fácilmente, ya que forma su propia dinámica. Inducida por el cambio es calculado y previsto. Puede ser controlada en caso de compra se genera a través de la comunicación sincera y la implicación de los trabajadores. Cada paso a lo largo de este camino será acompañado por distintas dificultades. Como las cuestiones se plantean, la gestión debe estar preparado para responder abierta y honestamente. Mientras que la antigua cultura se ha suspendido, el cambio puede prosperar bajo las circunstancias adecuadas. Es la responsabilidad del equipo directivo para asegurar que estas condiciones existen. Los principales ingredientes que crear las circunstancias incluyen abrir una comunicación honesta, la potenciación, la asunción de riesgos, el reconocimiento Comportamiento y reward.Organizational Proceso (OBP) Esto es fundamental para crear el cambio, y se convierte en una parte importante del nuevo vehículo para el éxito. OBP puede ser descrito como las ruedas del vehículo nuevo. Este proceso llevará a la organización a nuevas alturas, los nuevos logros. Comportamiento organizacional tiene su origen en la teoría organizacional y la dinámica de grupo. Las personas son el ingrediente más importante para cada organización y comportamiento de las organizaciones. La gente y la forma en que se tratan de reflejar las características de organización, la forma en que actúa e interactúa con su propio people.Empowerment, el proceso de toma de decisiones y la canales de comunicación, son ejemplos de cómo la organización interactúa con su pueblo. Comportamiento organizacional, no es fácil de cambiar. Por eso es tan importante como se mencionó anteriormente para inmovilizar a la antigua cultura introducir cambios. (E-mail rick@ceostrategist.com una lista de los inmovilizadores) El comportamiento de la organización puede soportar los cambios de personal. En otras palabras, el cambio de gestión no garantiza el cambio en el comportamiento organizacional. Usted debe tomar medidas proactivas destinadas a crear nuevo comportamiento organizacional. El nuevo vehículo es parte de eso. Incluye, centró los objetivos específicos, abrir canales de comunicación, empoderamiento y un sincero respeto por el individuo trabajador y su contribución a la organization.Organizational comportamientos se generalizaciones. Que se descubren a partir de observaciones de los hábitos de trabajo y la vida cotidiana no tienen existencia independiente al margen de los procesos de trabajo en el que aparecen. Son difíciles de identificar, pero que son extremadamente importantes. Que afectan a la forma, el contenido y el carácter de la labor propios procesos. Que realmente afectan a la forma en que el proceso de trabajo se lleve a cabo. Ellos son diferentes de la cultura, ya que representan algo más que los valores y creencias. Que en realidad están implicados en las secuencias la producción de trabajo. El proceso de toma de decisiones es una característica importante del comportamiento del proceso. El proceso de toma de decisiones es un proceso muy estudiado a partir de los estudios de Chester Barnard y Herbert Simon, que organización argumentó que la toma de decisiones se distribuye una actividad, que se extiende en el tiempo y con la participación de un número de personas. En otras palabras, la adopción de decisiones no es la responsabilidad personal de un solo administrador, sino un compartida, dispersa la actividad que sólo tendrá que organizar y dirigir. Esto sigue siendo un sorprendente y, a menudo, rechaza la teoría de los directivos today.The Ocho caminos para el cambio Process1. La falta de un sentido de urgency2. La falta de buy-in, una coalición de support3. Un claro vision4. Falta de comunicación de la vision5. La no presentación de recursos y eliminar obstacles6. No sistemática y la creación de la planificación a corto plazo wins7. Declarar la victoria demasiado soon8. El no a la barra de cambio en la cultura como es occurringSense de UrgencySuccess en nada requiere un sentido de urgencia, el compromiso de lograr algo. Si los empleados no tienen este sentido de urgencia, la autocomplacencia puede convertirse en un problema. Para hacer frente a difíciles desafíos, para sobresalir en nada, para crear una ventaja competitiva es absolutamente esencial que los empleados de su puesta en libertad discrecional energía hacia el logro de los objetivos de la compañía. Discrecional de la energía adicional que es que no le puedes pedir a un empleado a dar automáticamente, pero es dado por aquellos empleados que tienen un sentido de urgencia. Por supuesto, ningún empleado discrecional que dará a conocer la energía para un líder que no ha ganado su confianza y su respeto. Un líder no será respetado por el trabajador hasta que muestra el respeto por el empleado. Un líder no se por el empleado de confianza hasta que demuestra la confianza en el employee.Forming una coalición de orientación de gran alcance: El éxito no es un logro individual. Cambio requiere la puesta en marcha de compra y acuerdo. Un grupo de creyentes, rendimiento del equipo y los jugadores deben ser no sólo se reunieron para apoyar el proceso de cambio, sino para conducir el proceso. El grupo debe funcionar como una unidad que muestra el apoyo unilateral del proceso de cambio. Examen de mercado competitiva y la realidad es parte del desafío, así como identificar y discutir los posibles crisis, y las principales limitaciones críticas opportunities.Creating una Visión: El éxito en iniciar el cambio empieza con la creación de una visión que proporciona una hoja de ruta para el cambio. Esta hoja de ruta claramente responde a la pregunta "¿Qué hay para mí". WIIFM. La visión es apoyada por el desarrollo de la estrategia y planificación de la acción para alcanzar los vision.Communicating la visión: El éxito requiere liderazgo y el liderazgo sin comunicación es como un arma de fuego sin una bala. Parece impresionante, pero no puede hacer nada. Un estrategia de comunicación debe ser descrito y tomar medidas al respecto para asegurar que todos los empleados son conscientes de lo que es la visión y la forma en que se espera que se quiere lograr, incluyendo la definición de las funciones y contribuciones. Es in.Empowering compra sobre otros de la Ley sobre la Visión: Cuando limitaciones críticas de carretera o se identifican, deben ser retiradas o superar rápidamente. Esto significa la asignación de recursos en consecuencia. O la estructura de los sistemas de que pueden socavar el cambio deben ser eliminadas. Empoderamiento implica la confianza y permitir que la gente a usar su iniciativa y creativity.Planning de Creación y de corto plazo Gana: Etapas necesidad de ser creado para la marca el progreso y permitir la victoria celebración a lo largo de la ruta de cambio. El éxito llama al éxito y la emoción razas emoción. Cree que el éxito y la emoción mediante el establecimiento de objetivos intermedios que pueden alcanzarse y se celebra. Reconocer y recompensar en consecuencia los empleados que forman parte de la accomplishments.Declaring victoria demasiado pronto: a corto plazo, el éxito y las victorias son importantes, pero no su propia espiga Kool ayuda. Ser realistas y mantener sus metas a largo plazo a la vista. Consolidar las mejoras a corto plazo para producir el cambio continuo. Aumentó el uso de la credibilidad para cambiar sistemas, estructuras y políticas que no encajan en la visión. Contratación, promoción, y el desarrollo de los empleados que pueden poner en práctica la visión es esencial para el éxito continuado durante un cambio importante esfuerzo. Reactivar el proceso con nuevos proyectos, temas, y el cambio agents.Institutionalizing Nueva Enfoques: el éxito debe basarse en que se produce y, a continuación, construido por la articulación de las conexiones entre los nuevos comportamientos y éxito empresarial. Aproveche este éxito para garantizar el desarrollo de liderazgo y succession.Make ningún error, un liderazgo efectivo es acerca de cómo crear el cambio. Esto es cierto en todas las circunstancias, si una empresa se enfrenta a la reestructuración o la negociación con el desafío de un crecimiento acelerado. El cambio es el momento que se identifica cierto líderes de impostores. Para ser un líder eficaz, comprender el cambio, el cambio y la creación de lo que es más importante la gestión del cambio es la primera prerequisite.Dr. Eric "Rick" Johnson (rick@ceostrategist.com) es el fundador de CEO estratega LLC. experimentado una firma especializada en la distribución. CEO estratega LLC. obras en calidad de asesor con distribuidor bordo de los ejecutivos de la representación, el coaching ejecutivo, equipo de entrenamiento y la educación y la formación para hacer los cambios necesarios para crear o mantener una ventaja competitiva. Puede ponerse en contacto con ellos llamando al 352-750-0868, o visite http://www.ceostrategist.com para más information.Rick recibió un MBA de la Escuela de Graduados Keller, en Chicago, Illinois y una licenciatura en Gestión de las Operaciones de Capital University, Columbus Ohio. Rick recientemente completó su tesis doctoral sobre liderazgo estratégico y recibió su doctorado También es un libro de autores con cuatro títulos en su haber: "El Juego de Herramientas para la mejora del rendimiento de negocios en mayor
Artículo Fuente: Messaggiamo.Com
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