El conseguir comenzado con el planeamiento de sucesión: Parte I
EL CONSEGUIR COMENZADO CON EL PLANEAMIENTO DE SUCESIÓN: PARTE I
Un examen de 4.300 dueños de la pequeña empresa por la federación canadiense del negocio Independiente (CFIB) reveló el cerca de 37% dijo que él planea vender sus negocios sobre el retiro a los miembros de la no-familia. Veintiséis por ciento dijeron que planearon transferir o vender su negocio a los miembros de la familia, y un porcentaje igual no tenía ningún plan de la transferencia de negocio todavía.
Estos números son significativos, porque en los E.E.U.U. y Canadá, aproximadamente la mitad de todos los trabajadores se emplea en negocios pequeños y medios. El planeamiento de sucesión y la falta de negocio inadecuados podían comprometer millones de trabajos en ambos países.
Los primeros nacimientos de la generación del baby boom darán vuelta a 60 de 2006. Este hecho significa que más y dueños más pequeños y más medios del negocio se retirarán en los diez años próximos que en cualquier período anterior en historia americana y canadiense. Todos estos retiros del dueño del negocio exacerban los problemas de la carencia del planeamiento de sucesión, que incluyendo guardar el poste-retiro viable del negocio del founder(s).
Cuando los dueños del negocio no tienen niños que asuman el control el negocio sobre el retiro de sus padres, después necesitan pensar realista cuánto necesitan de la venta de su negocio y de su valor fundamental.
Para facilitar la venta a los nuevos dueños, aproximadamente una mitad de negocios pequeños y medianos los encontrará necesita ofrecer al comprador una cierta forma de financiamiento del vendedor. El dueño anterior podría llevar a cabo una hipoteca en el negocio o aceptar el pago en (con interés) excedente completo un número especificado de años.
La mayoría de los dueños de negocios pequeños y medianos evitan de hablar del planeamiento de sucesión. Tales planes fuerzan a dueños enfrentar su propia mortalidad y el negocio que continúa sin su entrada. Todavía, no puede haber transición ordenada a los nuevos dueños sin un plan de la sucesión: el negocio está garantizado prácticamente para dejar de existir si una batalla sobreviene sobre quién controla la energía, los activos, y la propiedad de la firma. Cuando está enfrentado con la cuestión de si desean perpetuar el negocio que invirtieron un curso de la vida el esfuerzo de traer al éxito, después de los dueños del negocio convenga que necesitan tomar medidas necesarias para planear para la sucesión.
Ayudar a estos dueños del negocio a conseguir comenzó con el planeamiento de sucesión, nosotros ha juntado una lista de comprobación de los artículos que conseguirán el balanceo de proceso. El primer paso es determinar la situación actual. ¿Qué posiciones actuales son vital a la compañía y a la necesidad de ser completado a priori cualquier transición? ¿De esas posiciones, que son llenadas por la gente que se esperaba que se retirara en los cinco años próximos?
El segundo paso es obvio: identifique quién en la organización actual podría llenar estos papeles vitales y substituir a los titulares reservados. Qué empleados demuestran promesa y merecen la consideración para la promoción a las posiciones con más responsabilidad. Para mantener moral de empleado, las compañías deben primero mirar dentro para encontrar sucesores antes de mirar a candidatos externos.
Tercero, intento que piensa fuera de la caja y que planea para la evolución de la firma como compite en los mercados futuros. Un dueño no debe intentar encontrar una copia de se como su reemplazo. En lugar, el dueño debe considerar qué nuevos desafíos hará frente la firma en el futuro y qué clase de experiencia profesional, de educación, de entrenamiento, y de otros sistemas de la habilidad (quizás diferente de los dueños y de los encargados actuales) permitiría lo más mejor posible a una persona dirigir la firma en el futuro. ¿Cómo la compañía crecerá, y quién tiene las calificaciones para crecer la compañía según lo previsto?
Puede ser necesario llevar a pasos hoy el plan para una sucesión cinco años de ahora. Por ejemplo, la compañía puede no utilizar la tecnología más última del Internet hoy en sus comunicaciones; sin embargo, el dueño sabe que las comunicaciones del Internet serán cada vez más importantes para la supervivencia de la compañía cinco años de ahora. Por lo tanto, el dueño necesita preguntar si ciertos costos capitales ahora sean incurridos en para consolidar la posición total de la compañía cinco años de ahora, si ocurre la sucesión entonces o más adelante. Semejantemente, el dueño debe preguntar si hay otras decisiones que necesitan ahora ser tomadas para permitir a la transición a los nuevos dueños ejecutarse más suavemente en una cierta fecha futura.
No hay parásitos atmosféricos del restos del negocio pero constantemente que lo cambian y que adaptan al ambiente competitivo las caras. ¿Cualquier cosa ha cambiado recientemente en la compañía que requeriría un nuevo acercamiento al plan de la sucesión? ¿La estrategia de negocio de la firma se está desarrollando con los tiempos, o está la estrategia iguales que ha sido siempre? Cuando las compañías consiguen también el staid y se parecen continuar en la operación fuera de inercia, puede ser hora de traer en una nueva generación de líderes fuera de la firma con ideas frescas y acercamientos mejores a la comercialización y al crecimiento. El grupo actual de encargados en la firma puede realizarse bien para las actuales condiciones de mercado pero puede carecer habilidades y experimentarlas necesario para tratar desafíos anticipados futuro particularmente en el área de usar la tecnología más última.
El Dr. Michael A. S. Guth, Ph.D., J.D., es un consultor en administración de empresas de riesgo y abogado practicante en la ley basada en la Oak Ridge, Tennessee. Además, el Dr. Guth es una cantidad financiera y un banquero de inversión anterior, trabajando para el crédito Suisse primera Boston y banco de Deutsche en Londres y Francfort. Él se especializa en estrategias de inversión que se convierten y planes estratégicos para las compañías pequeñas y medianas, así como fusiones y adquisiciones para los clientes corporativos grandes. Por cinco años, él consultó a la industria de la energía eléctrica y del gas en los E.E.U.U., e incluso manejó los grupos medios de la oficina (control financiero del riesgo) para dos pisos que negociaban.
El Dr. Guth ha enseñado sobre 30 cursos en línea en el nivel del estudiante y del graduado en los asuntos que se extendían de la economía directiva a la gerencia estratégica a la ley de negocio. Él puede ser alcanzado con el Web page http://riskmgmt.biz/economist.htm
Artículo Fuente: Messaggiamo.Com
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