Gerencia por ósmosis
Los encargados de ventas son una casta interesante, los encargados de ventas eficaces son una casta rara. El manejo de un equipo de las ventas es enteramente diferente que manejando a otros grupos; su papel los requiere tener no sólo sobre las habilidades de gerencia medias, pero también sobre la capacidad media de manejar el proceso total de las ventas. Sin embargo, en muchas organizaciones, el punto débil en la cadena de las ventas es la línea de frente gerencia.
Con todo cuando la mayoría de las organizaciones miran para llenar aberturas en la gerencia de ventas, miran generalmente dentro, que está promoviendo alguien que está vendiendo ya para la organización en la pregunta. Es más lejos generalmente alguien de la región donde existe la abertura. Y quién van, generalmente a uno de sus ejecutantes superiores (si se asume que el individuo está dispuesto a tomar la posición, y la mayoría son).
La lógica parece ser: Jane ha hecho constantemente bien, contingente alcanzado por los cuatro o cinco años pasados; ella es bien parecida, consigue junto con los clientes y cada uno otro en la oficina, es un gran ajuste. Totalmente olvidando (o no haciendo caso) la llave y las cualidades deseables de un encargado de ventas, usted sabe que los que elaboraron con la hora y un facilitador exterior en un “off-site” el año pasado, el que traería alrededor de un cambio en la manera contratarán a los encargados que se mueven adelante.
Recuerde las cualidades y las dimensiones como: La capacidad que entrena de reclutamiento de pensamiento estratégica del planeamiento de la resolución de conflicto del valor del pronóstico de la habilidad interpersonal emparentada de la creatividad de la influencia de la comunicación de la dirección del ajuste dinámico de la meta (su equipo entero, los jugadores de A, de B y de C) de conducir reuniones significativas “todas las buenas cosas, pero necesito golpear mis números, y no puedo perder tiempo, Jane es buena, y puedo trabajar con ella” digo al director de ventas. (Causa él apenas no tiene todo lo demás a hacer.).
Muchos sienten que traer alguien del exterior “puede interrumpir la cultura” y la paga apagado puede ser demasiado larga. Jane tiene el conocimiento del producto, la familiaridad con el personal y otros departamentos, y por supuesto, la “cultura corporativa”. Tan por un número de razones intuitivas los candidatos internos de la lista corta, y van generalmente con uno “ellos todos como”. Por enteramente la razón incorrecta, pasan por alto a los candidatos externos a menudo.
Y ése es cómo terminamos para arriba con la gerencia de Osmosis.
Se manifiesta de dos maneras, primero de la manera que los encargados transitioned de los viajantes de las ventas del a los encargados. En segundo lugar, está en el efecto deseado sobre su personal.
Jane camina una vez adentro a su nuevo papel, y es traída hasta velocidad por el director o VP de ventas, apagado la baten al programa de formación para la administración de la compañía, donde ella encuentra a sus pares de otros departamentos, los varios personales de la hora, VP de la comercialización, durante sus tres días de entrenamiento exhaustivo alrededor: ¿Habilidades que se entrevistan con apropiadas/igualdad de oportunidades? ¿2 horas de políticas del acoso? ¿gestión del rendimiento de medio día? ¿2 horas de proceso y ventajas de 360's? ¿2 horas de ELEGANTE? ¿2 horas de motivación? ¿2 horas de sensibilidad multicultural? ¿análisis de declaración de misión de 1 hora? ¿protocolos y proceso de 1 hora (de todas las clases)? de medio día alguÌn edificio de equipo ejercita para cerrarse, un certificado, y un coctel. Todas las buenas cosas, pero no mucha tuvieron como objetivo específicamente a la gerencia de ventas; poco foco en la lista de cualidades y de dimensiones. En algunos casos hay algunos programas dirigidos desarrollando estas capacidades, se fue generalmente a la discreción de los ejecutivos "senior" en ventas. En la mayoría de los casos, era sentido que Jane aprendería las destrezas de los mismos ejecutivos "senior": por lo tanto, por ósmosis. Durante las visitas del campo, donde entre la tubería y las revisiones de la cuenta, el desarrollo por supuesto ocurriría. Porqué, apenas piense en todo el desarrollo a el cual ocurre en la manera y después de que las llamadas del cliente. Usted sabe, cuando llevan al director de ventas que visita a su mejor cliente; o el cliente que es casi cerrado, pero donde el director puede diferenciar, (concesión leída un mayor descuento u otras concesiones).
Es verdad que algo de esta ósmosis sucede a un grado, el problema es él carece la estructura y los medios de la medida. El éxito es medido en última instancia solamente por los números entregados, no mucho foco en la metodología y continuidad. Tenemos todos los casos vistos donde una región hace sus números, pero sobre todo a pesar de las habilidades del encargado como un líder, un coche, etc. Y mientras que cada uno sobre y debajo de Jane reconoce las ediciones, usted no puede discutir con los números. Solamente después que algunos gente de A se van, y la gente de C no puede avanzar, y los números caen aparte hacen comienzo de las preguntas. Entonces la realización que Jane necesita para desarrollar algunas capacidades específicas de gerencia de ventas, y finalmente alguien pide, “qué sucedió a esas dimensiones y cualidades que elaboramos, ella no consiguieron el entrenamiento?”
El otro lado de la gerencia de Osmosis ocurre en los esfuerzos de desarrollo de Jane para su personal nuevamente adquirido. Entrené recientemente a un encargado de ventas nuevamente designado, él me dijo que su director le dijo: “si podría asperjar un poco de usted en cada uno en la región, ésa sería grande.” El director me dijo que su plan era simple, ser acertado, todos que tuvieron que suceder estaban para que él haga lo que él hizo siempre, los otros viajantes mirarían, aprenderían y terminarían para arriba como él. ¡Pasando tiempo con ellos en el campo, adoptarían sus hábitos y habilidades, y todos alcanzarían los mismos resultados, por ósmosis!
Le no dieron ninguÌn entrenamiento en cómo desarrollar correctamente a los miembros del equipo; cómo fijar métrica o tarjetas de la cuenta (con excepción del rédito resultante); cómo motivar y entrenar el suyo viajantes de A contra miembros de C; cómo fijar metas y reuniones del plan; qué a buscar en nuevos reclutas (busque a la gente que es como usted, le dijeron); cómo comunicar con eficacia con los miembros del equipo y de otros departamentos, usted consigue el cuadro. Sin mencionar el hecho de que lo seleccionaran sobre otro representante en la oficina, e hizo que poco ayudara en cómo ocuparse del ego contusionado la decisión creó.
Mientras que estamos mucho a favor de promover candidatos internos, éxito rewarding, y crear lealtad e incentivo, es importante que está hecho a la derecha. El entrenamiento es crucial, mientras que la mayoría de las organizaciones están listas para pasar tiempo y el dinero para el entrenamiento en curso para la línea de frente viajantes, allí parece ser repugnancia en el gastar dinero para los encargados. Cuando presentamos a nuestro encargado y los programas el entrenar, las organizaciones parecen señalar a los programas internos (según lo contorneado arriba), y a otras razones de la no mover adelante.
Precisamos a menudo que el ROI en encargados de entrenamiento es mayor que en los dólares pasados en jugadores de C, y tenemos un impacto más largo y más sostenible en éxito y crecimiento de las ventas. Pero en la mayoría de los casos parecen más dispuestos apenas a entrenar a los viajantes, todos los viajantes de A, de B y de C (más en este concepto en las ediciones futuras). Ocasionalmente incluso diciendo que sienten desafían a sus encargados en un número de áreas, pero primero quieren trabajar en la mejora de sus viajantes, después tratan de los encargados una vez que los números son mejores. Desafortunadamente, la realidad es que a menos que usted trate todas las partes de la edición, usted no conseguirá probablemente los resultados de largo plazo y beneficia a sus ventas que la organización podría entregar constantemente.
Para más información sobre nuestro entrenamiento del encargado y programas el entrenar, éntrenos en contacto con por favor en info@sellbetter.ca.
Tibor Shanto, es director con Renbor Sales Solutions Inc., con durante 20 años de experiencia de las ventas, de la televenta a llevar a un equipo global de las ventas centrado en el abastecimiento de soluciones del extremo superior. Él trabajó con y ayudó a mejorar el funcionamiento para los profesionales de las ventas en una gran variedad de campos, de servicios financieros a los especialistas en línea de B2B.
Las soluciones de las ventas de Renbor proporcionan un acercamiento total a las ventas y a la actividad de manejo de la prospección; relaciones provechosas constructivas. Las organizaciones de ayuda venden mejor efectuando mejoras mensurables en los aspectos más críticos del proceso de las ventas. Los programas se enfocan encendido: ¿Perspectivas verdaderas? ¿Ventas verdaderas? Resultados mensurables verdaderos. Para más información sobre la ayuda de su venta del equipo mejor, escriba a: info@sellbetter.ca, visita http://www.sellbetter.ca o llaman 416 671-3555.
Artículo Fuente: Messaggiamo.Com
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