Cómo mantener los proyectos de fuera de control
¿Está involucrado en proyectos que parecen ir a ninguna parte con prisa? Normalmente, los cambios que ocurre en una organización a través de proyectos, que puede tomar muchas formas, y no siempre pueden ser llamados proyectos. La forma más fácil de reconocer es del tipo tradicional, con principio, medio y final, tales como el lanzamiento de un nuevo producto o la aplicación de un sistema. Otros proyectos que implican el desarrollo de las personas y están en curso, sin identificarse fácilmente phases.The clave para mantener los proyectos de fuera de control es conocer las funciones que usted y otros jugadores. Aunque los individuos pueden jugar más de una función, es fundamental que se entienda claramente que el papel de que ocupan en un momento dado, y que trabajan dentro de los límites apropiados de que los proyectos de role.Often no porque estas funciones no están alineados entre sí. Las consecuencias van De: à ¢ â, ¬ Å ¡Ã € šÃ,  · subutilización de algunas personas, mientras que otros queman outÃÆ'à ¢ â, ¬ Å ¡Ã € šÃ,  · resentmentÃÆ'à ¢ â, ¬ Å ¡Ã € šÃ, un pueblo · de trabajo inefficientlyÃÆ'à ¢ â, ¬ Å ¡Ãƒâ € šÃ,  • Trabajos que stagnatingÃÆ'à ¢ â, ¬ Å ¡Ãƒâ € šÃ,  · todas las palabras aboveIn, el STUDYCarolyn reigns.CASE statu quo es el vicepresidente de ventas en una organización de desarrollo de software, con un número de jefes de departamento de información de ella. Uno de los jefes de departamento contrató a Mike, un vendedor técnico, para proporcionar cobertura de ventas tanto como sea posible para el lanzamiento de un nuevos productos de software. Las ventas de este nuevo producto están resultando difficult.Mike había sido un vendedor exitoso en otra empresa de software y, según se esperaba, habría de abrir las puertas muy poco problemas. Sin embargo, había estado luchando desde que se unió a la organización, y Carolyn decidió intervenir directamente para ponerlo a speedAll de sus esfuerzos fueron ineficaces, molestó a los jefes de departamento que informe a ella, ha llevado a confusión, o infringido algún otro territorio. Por ejemplo, se acercó a Mike directamente cómo le ayudarán a la capacitación en ventas sin la participación de su jefe. Ella también reasignó algunos de sus trabajos al personal de ventas de los demás, la esperanza de que lo relevara de algunos de los trabajos más complicados. La estrategia fracasó? Mike no estaba seguro de quien era la presentación de informes y se sintió paralizado, los vendedores que tiene más trabajo se convirtió en resentimiento, y las ventas en general, entonces empezó a tank.Carolyn nacido una nueva idea que, después de reflexionar, se dirigía hacia el desastre. Se considera incluso moverlo a otro departamento sin el consentimiento del jefe del departamento. Que le han llevado fuera de la puesta en marcha y le hizo la venta de products.Carolyn básicos necesarios para definir las funciones de cada persona involucrada en la situación de Mike, y para aclarar los límites para todos. Cuando descubierto que el papel de cada individuo estaba jugando en tratar de llevar a Mike a la velocidad, y en el lanzamiento del producto, era capaz de calmar la situación, pasar por los canales adecuados para conseguir que le ayudara, y aclarar lo que constituye el refuerzo de los pies. Su el cambio en el comportamiento tenido resultados muy positivos. Mike está aprendiendo rápidamente, y las relaciones de Carolyn con ella los jefes de departamento son más fuertes. Las previsiones de ventas para el lanzamiento están en target.Below son las cinco funciones clave de la gente juega cuando se trabaja en equipos de proyecto, y el hacer y no hacer de cada uno de role.1. PATROCINADOR ROLEThe patrocinador tiene la autoridad para realizar el cambio ocurra. Buena patrocinadores articular claramente la visión, el campeón del cambio, e identificar objetivos mensurables. Ellos controlan los recursos y tener autoridad jerárquica directa sobre las personas que pondrán en marcha el cambio. Carolyn decidió que este era su papel tanto en el desarrollo del empleado y en el lanzamiento de la product.When ella descubierto los límites de su papel, y se comportó dentro de esos límites, el proyecto flourished.DO 'S? Crear un futuro atractivo. Recuerde que debe decirle a la gente los beneficios del cambio para ellos y para la organización. Por ejemplo, durante el lanzamiento Carolyn que cada miembro sabe cómo él o ella encajan en la imagen, y cómo su trabajo importaba. Para desarrollar las ventas de las personas, creó una visión de el aprendizaje continuo y el apoyo, y pintó un panorama emocionante de posibilidades.? Campeón, campeón, campeón. Carolyn se apartó de trabajar directamente con Mike, y que implicaba que los jefes de departamento en las decisiones de sobre el proyecto. También reconoció públicamente sus contribuciones durante las reuniones y más tarde por escrito.? Fijar objetivos claros, plazos, y medidas de éxito. Carolyn creado claros objetivos SMART (específicos, medibles, alcanzables, realistas, plazos) con cada jefe de departamento, incluyendo las expectativas de desarrollo personal.? Ser un solucionador de problemas. En el papel de patrocinador-, permitió que los hacedores (ejecutores) para llevar a cabo tareas y dejó de tomarlos en sí misma. Se relajó en la microgestión, y ayudó a dilucidar las cuestiones, cuando fueron traídos a ella. Carolyn también comenzó a trabajar más estrechamente con otros departamentos para solucionar problemas posibles problemas.? Sea lo más generoso posible con los recursos. Carolyn aumento de la formación y el presupuesto de entrenamiento, contratado a tiempo parcial para ayudar durante la crisis, de manera proactiva y buscaron maneras creativas para ayudar a eliminar los obstáculos para los ejecutores.? Encontrar un entrenador para ayudarle a mantenerse dentro de los límites de su función. Carolyn encontró un entrenador externo para ayudar a su alinear su comportamiento con los objetivos de la organización. Se necesitó tiempo para que ella definir claramente los límites de papel, y su entrenador le ayudó a permanecer dentro de them.DONT 'S? No hagas a quienes hacen "(ejecutores) de trabajo. Carolyn frecuencia se hizo cargo el trabajo de otros, especialmente cuando el lanzamiento fue vacilante. Sin embargo, con la ayuda de un entrenador, fue capaz de ver que estaba socavando el proyecto constantemente re-hacer y / o la reasignación de trabajo.? Hacer comentarios no subestimar los ejecutores. Carolyn comenzado a buscar activamente información de los equipos de ventas 'sobre su experiencia con los clientes. En los lanzamientos anteriores, no había solicitado sus observaciones, basándose sobre todo en información de segunda mano de los jefes de departamento. Responsables de la ejecución se más cercano a las repercusiones del cambio y puede evitar que usted sea sorprendido.? No deje caer el balón en abierta promoción del cambio. Carolyn promovió abiertamente la legitimidad y la necesidad de desarrollar las ventas de la gente. Ella trabajó cross-funcional para ayudar a los vendedores obtener la capacitación, asesoramiento y entrenamiento que necesitan. Sin el patrocinador continuó, el apoyo visible, el cambio se convierte en el "sabor del mes" .2. DEPARTAMENTO ROLEDepartmental PATROCINADOR patrocinadores sólo se centran en el cambio en sus propios departamentos. Se comprometen a la comprensión de la profundidad, la amplitud y las implicaciones del cambio. En este ejemplo, los patrocinadores del departamento fueron los Directores de Ventas y S Poder Managers.DO? Pregunte a los muchos patrocinadores de preguntas para comprender a fondo la necesidad de que el proyecto o el cambio y puede realizar copias de la decisión.? Suprimir los obstáculos a los ejecutores.? Mantenga el patrocinadora informó de éxitos y TS challenges.DON? No se asuste si hay resistencia de su equipo.? No débilmente cumplir con la visión del promotor, si no está de acuerdo con él. Mantenga cuestionar la visión para el cambio hasta que se puede aceptar plenamente y promoverla.? Siga las prohibiciones del patrocinador (arriba) .3. Ejecutor de las personas ROLEThese cumplir las tareas del proyecto. Mike es uno de los ejecutores en el lanzamiento de la nueva de software. Es el responsable de ventas y reporting.In el papel de patrocinador, Carolyn preguntó el jefe de Mike para diseñar un plan de desarrollo para él (patrocinador departamentales papel). Como parte del plan, el jefe de Mike le acompañaba en las llamadas de ventas para observar las técnicas de vender su (papel de entrenador). Para permanecer en el papel de entrenador, su jefe no asumió cuando Mike luchó. Al mirar en silencio, su jefe tiene una buena idea de los puntos fuertes de Mike y áreas de improvement.DO 'S? Escucha, preguntar y aclarar sus preguntas y preocupaciones en el inicio de un proyecto.? Regularmente en dar información sobre lo que estás experimentando.? Dígale al patrocinador cuando él o ella está sobrepasando un frontera (es decir, hacerse cargo de su trabajo, diciéndole lo que debe hacer en lugar de entrenamiento usted).? Pida ayuda cuando te TS stuck.DON? No retenga las malas noticias.? No retenga una buena noticia.? No subestimar su opinión y experiences.4. ROLEAdvocates Abogado tiene ideas para proyectos y el cambio, pero necesitan un patrocinador para ayudar a convertir estas ideas en realidad. En este estudio de caso, un vendedor tuvo la idea original del producto basado en una conversación que tuvo con un cliente. Este vendedor encontrado un patrocinador en su manager, quien tuvo la idea al presidente. El presidente vio oportunidades, y patrocinado por el S project.DO? Encontrar un patrocinador para su idea. De lo contrario, los proyectos de ir a ninguna parte.? Mostrar la forma en que su idea es compatible con temas cercanos y queridos en el TS del patrocinador goals.DON? No se rinda si su idea es ir a ninguna parte. Pregunte a su alrededor para encontrar el patrocinador adecuado.? No te olvides de claridad articular los beneficios para la organización, los clientes, y employees.5. COACH entrenador ROLEA puede ser cualquier persona que ayuda a facilitar el proyecto o el cambio, y mantiene los patrocinadores y ejecutores que trabajan juntos en la los límites de sus funciones. Las dos tareas principales de este papel son: 1. Para ayudar a los patrocinadores y ejecutores de la estancia dentro de los límites de su roles.2. Para ayudar a las personas alcanzar los objetivos establecidos por el patrocinador dando a las personas apoyo, estímulo y la información a fin de sensibilizarlos para que puedan: à ¢ â, ¬ Å ¡Ãƒâ € šÃ,  · Resolver problemas en sus propios à ¢ â, ¬ Å ¡Ãƒâ € šÃ,  · Tomar riesgos à ¢ â, ¬ Å ¡Ãƒâ € šÃ,  · Tomar decisiones à ¢ â, ¬ Å ¡Ãƒâ € šÃ,  · challengesCoaches Tackle nuevo puede ser desde el interior de una organización, tal vez un representante de recursos humanos, o que se señalan en desde el exterior. Desde una perspectiva objetiva es útil, entrenadores idealmente no tiene autoridad directa sobre la línea de los patrocinadores o implementers.Carolyn optó por trabajar con un entrenador externo, que ayudó a aclarar su diferentes papeles en la project.Mike 's jefe tenía la doble función de patrocinar el desarrollo de Mike, y luego le coaching para lograr los objetivos. Al hablar a través del plan de desarrollo con su jefe, Mike también vio oportunidades para buscar a otras personas para que lo entrenara. El rol jugado situaciones de clientes potencialmente difícil con otras personas las ventas, trabajó con el marketing y la ingeniería para mejorar su conocimiento del producto, y él buscado activamente la retroalimentación de los clientes. Tomó posesión de su development.WHAT PUEDE DOHow Cómo contribuir a la eficacia o la ineficacia de los proyectos en los que estás involucrado? Haga una lista de todos los sus proyectos e iniciativas, y luego identificar el papel que es el más adecuado para usted para jugar en cada one.Next, evaluar si usted está jugando ese papel. Por ejemplo, si usted es un vicepresidente de ventas, y su papel consiste en desarrollar su personal de ventas (entrenador de papel), que son continuamente la solución de problemas de otras personas (papel patrocinador) o hacer el trabajo usted mismo las ventas porque piensa que son más eficaces (ejecutor de rol)? ¿Ha divertirse con él! Estarás tomando medidas para ser más eficaces, y mantener los proyectos de fuera de control .--- Este artículo puede ser reproducido en su totalidad con el permiso escrito de Nicki Weiss. El reimpresión debe incluir la sección "Acerca del Autor". Acerca de la AuthorNicki Weiss es un reconocido internacionalmente Certified Professional Gestión de Ventas de Autobuses, Master Trainer, y el líder del taller. Desde 1992, Nicki ha entrenado, certificado y / o entrenado a más de 6.000 ejecutivos de empresas, gerentes de ventas y garantías salespeople.Nicki mayor rendimiento de las ventas cuando los gerentes de ventas a ser mejores entrenadores de las ventas. Regístrate su mensual gratuita e-zine, algo para NothingTM, que tiene poderosos consejos y técnicas para los gerentes de ventas que están dispuestos a hacer esta transformación. Regístrate en http://www.saleswise.ca Puedes enviar un correo a su
Artículo Fuente: Messaggiamo.Com
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