Las tres caras de la dirección
Este artículo fue publicado en la edición del noviembre de 2003 de Hamilton, revista comercial De Ontario bajo Triple Crown” LM título “de la dirección
¿Qué toma para ser el jefe de una pequeña empresa, jefe de servicio, o aún un CEO corporativo? El director eficaz es no un personaje sino tres: un visionario, un encargado, y un mentor/un coche. Un líder debe ser capaz en los tres papeles y debe tener la perspectiva apropiada de su importancia relativa para él, en su posición, en este tiempo y lugar en su carrera. Una orden alta, complicadas más lejos por esos papeles nunca que son estáticos, cambiando de puesto con la circunstancia, el clima de negocio, necesidades de organización y con las preferencias y las capacidades del individuo.
El líder como visionario
El visionario es la persona que maneja la creación o la inspiración de la acción goal-directed. Este líder es el hombre, o mujer, con el plan.
El alto directivo, el CEO, el presidente, el director general o el dueño tiene una responsabilidad fundamental “de crear la visión.” La definición ilusoria de quién, como compañía, somos, de lo que hacemos y porqué, donde estamos, donde vamos y cómo conseguimos allí de aquí. Una vez que se define esa visión -- y ésa no es ninguna tarea fácil -- el líder debe articularla en términos que la voluntad permite, incluso obliga, otros para comprar y para dedicarse a ella. Es decir acuerde seguir. Para cotizar el maxwell autor de Juan C., “si usted piensa que usted es un líder pero que no tiene ninguÌn seguidor, usted no es principal, usted apenas va para una caminata.”
El visionario, sin embargo, no es apenas un soñador. El plan debe traducir a la acción. El líder es la persona que debe contornear una estrategia clara, específica, y eficaz para traer la visión a la vida. Este “plan” no es apenas una cronología simple. Usted no puede decir que usted se prepone aterrizar en la luna el próximo año sin la consideración de cómo construir el cohete requerido para conseguir allí. La visión fallará sin una estimación razonable de los recursos necesarios, incluyendo el capital, las instalaciones, el equipo, la gente y los talentos esenciales para una puesta en práctica acertada. La determinación de cuál es necesario, cómo adquirirla, y cuando sea mejor desplegar activos es fundamental a hacer una realidad de la visión. Cualquier mapa incluye jalones a lo largo del camino y un método para seguir resultados de modo que cada uno implicado sepa siempre se está haciendo qué progreso. Usted funcionaría del gas en la carretera sin un calibrador de combustible. No espere que su gente para terminar un viaje sin una idea de hasta dónde tienen que ir y de qué recursos ellos tengan que conseguir allí.
La capacidad de un líder no sólo de ser un visionario pero de transportar que los empleados del mensaje de gran alcance bastante quieren tan esforzarse para esa meta tiene un impacto directo en el fondo de la compañía. El ejemplo 1 más claro sabe de esto es dos Hamilton bien conocidas, compañías de Ontario localizó apenas abajo de la calle de uno a pero de millas aparte en la dirección, el foco, y lo beneficioso. Estoy hablando por supuesto sobre dos trabajadores siderúrgicos más grandes Dofasco y Stelco de Canadá.
Dofasco, con una visión clara, y una historia de la dirección fuerte, está viendo vueltas importantes incluso durante las épocas económicas resistentes para la industria de acero en conjunto. La historia es totalmente diferente algunos bloques lejos. En Stelco, parece haber un foco en los ladrillos, el mortero, y la maquinaria como la esencia corporativa sin un sentido verdadero de donde va la compañía y de porqué. La ausencia de visión y de sensación evidentes del destino corporativo cría la apatía en la mano de obra y lleva a ninguna sensación de la realización o al orgullo en su trabajo. Es apenas un lugar para ganar una vida y a conseguir lejos de cuanto antes. En una reciente reunión con un vice presidente dijeron I que en un molino, el “tiempo de la llave” (el tiempo que carga de la gente del mantenimiento realmente a los trabajos específicos) era abajo a 90 minutos por cambio comparó al promedio de industria de 4 horas, y nadie puede ver una manera de mejorarla.
Mientras que la ausencia de visión y la atmósfera pobre no son los únicos factores en la declinación de la compañía, es duro discutir con su carencia del éxito. Stelco divulgó otra vez pérdidas netas de $82 millones en el segundo trimestre 2003, noticias peores después de pérdidas netas del primer trimestre de $44 millones.
Stelco ahora está intentando parar hemorrhaging con un cambio en la dirección. Jim Alfano reducido como Presidente y Director General en julio, substituido sobre una base provisional por Fred Telmer, presidente de la junta de Stelco. Mientras que Telmer dirige al equipo de transición, la búsqueda está prendido para un nuevo CEO. “Tiene visión” debe estar en la tapa de la lista de comprobación de la calificación.
Los resultados se basan sobre los hombros del visionario, ningunos actos eficaces del líder solamente. El líder mayor puede crear solamente un “bosquejo áspero inicial” del plan de la compañía y debe carne él hacia fuera a través de entrada del equipo. Pero a menos que el líder tenga una visión clara de donde él va, el bosquejo áspero es probable seguir siendo apenas ése. Él debe dirigir el proceso de pulido.
Pues la visión es más profunda diseminado en la organización, los líderes internos -- por ejemplo, la gerencia media, jefes de servicio -- se presentan con una meta ya definida pero el proceso de articular esa visión y de dirigir el resto del proceso a través de su nivel de responsabilidad es mucho el igual que la visión desde la tapa. Después de todo, la dirección existe a todos los niveles en una compañía. Incluso cuando el plan alcanza el “piso de tienda”, cada empleado puede aprender tomar la responsabilidad de la dirección del uno mismo en aceptar la responsabilidad personal de sus acciones, resultados y foco en la meta corporativa.
El líder como encargado
Un encargado, por definición, maneja. Es decir el encargado debe planear los procesos, crear las reglas, asignar responsabilidades, dirigir actividad, proporcionar el entrenamiento, esfuerzos del foco, costes del control, progreso de la medida e informe en resultados. El “líder como encargado” es el que está con las “habilidades duras” -- el planeamiento y organización, el crujido de número, el conocimiento de la industria, del equipo y del proceso. Ésta es la fundación de la dirección la cual los líderes verdaderos emplean su desarrollo suave de la habilidad.
La llave a ser un encargado-líder acertado es la capacidad de localizar averías. Es decir, para encontrar soluciones a los problemas y tomar las decisiones eficaces que las guardarán de ocurrir de nuevo. El encargado no debe apenas apagar los fuegos; él debe prevenirlos. El cociente de la crisis prevenida a la solución de problemas reactiva es el indicador principal del encargado-líder eficaz. Si el líder está funcionando siempre alrededor con un cubo de agua, tarde o temprano alguien va a imaginar si él está poniendo siempre hacia fuera el mismo tipo de fuegos. Él carece el planeamiento necesario, organización, influencia, y las habilidades del resourcing a manejar o él no ha podido emplear su fundación dura de la habilidad para traer su dirección al nivel siguiente del crecimiento. Si el líder no trae nada más al papel que la capacidad al problema soluciona, la compañía no tiene un bombero, él potencialmente tiene un incendiario -- alguien que consciente o inconsciente crea las condiciones que requieren su sistema de la habilidad. ¿Si la operación funciona a partir de un infierno al siguiente, cuándo cualquier persona tiene tiempo para crecer el negocio? La compañía sufre. No importa cómo es adictivo la acometida de ser la persona “go-to” puede ser, nadie puede funcionar en de alto octanaje por siempre. El líder, su funcionamiento, así como su calidad de vida fuera del trabajo, todo deteriora. Qué el incendiario ha hecho el pensamiento lo hará esencial lo quemará eventual fuera de una carrera.
El tiempo pasado en el papel directivo está en una serie continua. Cuanto más menor el líder, más el tiempo -- tanto como 80 por gastado -- está pasado en las funciones de gerencia. El ejecutivo "senior" dedica el menos de 20 por ciento de su tiempo “que maneja”. Mientras que el CEO debe siempre prestar la atención y ser consciente de qué se está encendiendo, las tareas directivas son una herramienta que se convierte subordinada eficaz y están entre la primera que se delegará.
Si un líder no puede delegar, él crea un embotellamiento del desarrollo y de la sucesión. Esencialmente, él está limitando su propio potencial para el adelanto no cultivando talento para asumir el control. Él hace bloqueado (en el mejor de los casos) en su cargo actual o (peor) cambiado de puesto (y así, baje en la serie continua de la dirección) a las responsabilidades aún más directivo-pesadas. La mudanza adelante requiere las habilidades suaves de la dirección. La visión y el valor son absolutamente esenciales para la delegación así como la capacidad de confiar en otras y de conseguir de la manera, permitiendo que la gente incurra en sus propias equivocaciones.
Mientras que el líder crece, él debe no sólo delegar sus tareas directivas, pero también la transición de ser “manos en” a las “manos de”. Nadie, particularmente esos más altos en la cadena alimentaria corporativa, tiene gusto de micromanaged. El poder afectivo determinar el nivel de su implicación y el grado requerido de seguimiento en asignaciones delegadas es el salto principal de la habilidad entre el líder como encargado y el líder como mentor/coche.
Steve Thompson de Brantford, barra Ontario-basada de la precisión de Stellarc es un ejecutivo que domina este ejercicio de equilibrio difícil de la delegación en su estilo de dirección. Thompson no estaba realmente seguro donde sus habilidades necesitaron el desarrollo, él tenía solamente una sensación inquieta que él pasaba mucho tiempo el “giro de sus ruedas.” Así pues, él vino al centro de la dirección para la ayuda. Cuando él comenzó a reconocerlo cuánto de “da en” encargado era, él resolvió realizar cambios inmediatos. Él reorganizó oficinas, agregó responsabilidades a todos sus encargados departamentales y con tal que formación para la administración personal de la productividad, de la dirección y de tiempo.
Su nuevo foco en el donante sus encargados de la responsabilidad y de la autoridad de conseguir cosas hechas -- algo que haciéndolas sí mismo -- le ha dado hora y la libertad de centrarse en nuevas visiones y nuevas direcciones para la compañía así como en algunas metas personales importantes. En los últimos tres años más que lo han doblado el tamaño de la planta, línea de transformación avanzada agregada de la barra de millón de dólares y se han traído en un nuevo, dinámico director de planta todo mientras que reduce su propia semana del trabajo a cerca de cincuenta horas de un horario penoso de setenta horas.
El líder como mentor/coche
Un cierto 80 por ciento de gente dice que lo “no contratan” en el trabajo. No tienen gusto, no respetan o cuidado sobre su compañía, sus encargados, sus trabajadores compañeros o sus clientes. Cuál es verdad asustadizo sobre este panorama es que el número de forma aplastante de estos empleados no tiene ninguÌn plan inmediato para cambiar trabajos. No creen que las cosas son en algún lugar otras mejor. ¿Hay una medida de responsabilidad personal de esta situación? Definitivamente. ¿Pero cuyo trabajo es él, en última instancia, de ayudar a cambiar la situación? El líder como mentor/coche.
De los tres papeles fundamentales del ejecutivo, éste es el que la mayoría de los affectos el crecimiento de continuación de la gente y de la organización. Es también la cara de la dirección que requiere el del más alto nivel de habilidades suaves. El mentor/el coche debe tener la confianza en uno mismo para no ver el crecimiento del potencial de otros como personalmente amenazando. El mentor se centra hacia fuera en resultados -- no hacia adentro en acciones; en fuerzas y en qué puede ser -- no en la debilidad y cuál es imposible.
El mentor mantiene el foco en la meta, la visión, y la “búsqueda para el grail” ese conduce a gentes normales al funcionamiento extraordinario. Se ha dicho que cada uno lo tiene en él a ser una superestrella en un cierto campo, en un cierto papel. El mentor ayuda a una persona a definir sus fuerzas para emplear ellas, para consolidarlas, para encontrar o crear un papel donde estas fuerzas se pueden utilizar a su capacidad más máxima. Con tutoría apropiada, debilidades de una persona -- y todos las tenemos -- no importe. La gente está conduciendo sus carreras en un camino que leverages sus calidades de la superestrella.
El mentor-líder crece individuos, departamentos, y la organización entera ayudando a fijar ELEGANTE -- específico, mensurable, alcanzable, resultado-orientado, y oportuno -- metas. Las metas ELEGANTES en cada nivel deben reflejar y apoyar la visión corporativa total. Estableciendo esa relación entre el funcionamiento individual y cómo afecta directamente el fondo, el mentor-líder está contratando al empleado, haciéndole la parte del plan, no una víctima de él. Influenciando otros a través del logro de un consenso y compre estrategias es una habilidad dominante del mentor-líder.
Las habilidades eficaces de la tutoría/el entrenar están en la raíz de una historia llamativa de la vuelta en el coche de acero nacional enfermo de Hamilton. La compañía, fundada en 1912, diseña y fabrica el equipo de la carga del ferrocarril. Pero la compañía era en una pista desigual algunos años traseros hasta que trajera en Dan Elliott, el presidente anterior de los productos del coche de carga de Wabco en la cala de Stoney, pues Director de Operaciones a ayudar a dar vuelta a cosas. El dueño anterior/la gerencia parece haber sido algo autocráticos con poca responsabilidad conferida incluso a altos directivos -- en absoluto conforme al modo de ver de Dan -- y la compañía se había deslizado de su posición como uno de los fabricantes de coche principales de carril de Norteamérica. El empleo había caído de casi 3000 a a 300 trabajadores meros y las perspectivas económicas de la compañía parecían severas.
Con un equipo de la administración superior alrededor de los vice presidentes de una docena, muchos de ellos en su temprano a los mediados de años 30, Elliott comenzaron el proceso de reconstruir la vitalidad de la compañía. La mezcla de juventud y de experiencia tendría éxito solamente si cada una creyó en el futuro y dinámico trabajó para hacer la visión corporativa una realidad. Para alcanzar esto, Elliott adquirió la tarea de la tutoría su VPs en metas ELEGANTES departamentales e individuales del ajuste y progreso entonces de la supervisión.
El nuevo foco en la visión, con cada uno sabiendo dónde quieren ir confiarse a conseguirlo hecha, está trabajando como magia. No el proceso ha sido enteramente liso. La gente de largo plazo encontró que difícil al principio aceptar y creer en las nuevas responsabilidades confió a ellas pero ahora, apenas durante un año en la transición, el VPs está emulando al estilo de Elliott y su gente, alternadamente, les está emulando.
Elliot apoya su VPs sobre una base diaria, tutoría y entrenando individualmente y colectivamente, mientras que aseguran saben él cree en ella, confía en sus capacidades de toma de decisión y se prepara para apoyarlas. El resultado hasta ahora -- El coche de acero nacional está recuperando su posición superior de la industria, empleado que los niveles son de reserva alrededor de la marca 1500 y la compañía, a pesar de depresiones de mercado totales, está haciendo progreso firme hacia lo beneficioso verdadero. La visión, la tutoría y la delegación de responsabilidades directivas están combinando aquí para diferenciar enorme.
Tres líderes en uno
Para ser verdaderamente grande, un líder debe usar comfortablemente y con eficacia las tres “caras”. Los encargados fuertes pueden no tener un cuadro claro de donde los dirigen, los soñadores pueden no conseguir el trabajo hecho y los mentores encontrarán difícil crecer otros si no son primer seguros en sus propias capacidades duras y suaves. La definición de las habilidades fundamentales requeridas es el primer paso en desarrollar su potencial de la dirección. El líder debe después estar dispuesto a reconocer sus limitaciones y debilidad y ser confiado al aprendizaje y al desarrollo continuos. Esta clase de autoevaluación, de buena voluntad de emplear fuerzas y de áreas de desarrollo honestas de dirección es fundamental en el camino a la tapa. Que el viaje puede atravesar una carrera pero la rentabilidad es una organización acertada, próspera y cada vez mayor con usted en el timón.
Len McNally es presidente y fundador (en 1996) del centro de la dirección, dedicado al desarrollo de la dirección, al edificio del equipo directivo y a la gerencia del cambio con entrenar ejecutivo y corporativo - del último piso al piso de tienda. Con más de treinta años de experiencia en ventas, la comercialización y el desarrollo de negocios Len ha sido durante muchos años un estudiante ávido de la psicología, del comportamiento y de la motivación. Él todavía lee tres a cuatro libros al mes y ha escrito varias reseñas de libro para Amazon.com. Él puede ser alcanzado en (519) 759-1127 o el email: the.leadership.centre@sympatico.ca. Otros artículos se pueden considerar en: http://www.tlc-leadership.com
Artículo Fuente: Messaggiamo.Com
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