Diez preguntas cruciales para su futuro del negocio
Como un coche del negocio que me especializo en hacer preguntas.
La pregunta derecha hecha en el tiempo derecho puede efectuar su futuro del negocio más que usted puede imaginarse. Tiene la energía cambia de puesto a totalmente e inmediatamente su actividad mental, su patrón entero del pensamiento, y en última instancia las acciones que usted toma. Durante los catorce años pasados yo han pedido centenares de pequeño, el medio y las preguntas sin fin de los dueños muy grandes del negocio cuál le ha ayudado a alcanzar niveles lejos mayores del éxito que habrían tenido pensamiento de la manera que eran -- solamente los momentos antes.
Mientras que lo que sigue puede no ser las únicas diez preguntas -- o aún diez las preguntas, él es diez preguntas que usted debe contestar a si usted quisiera que prosperara su negocio. Las respuestas derechas son críticas al futuro de su compañía.
1. ¿Cuánto el un- o underserved a clientes anticipados está en su mercado de blanco?
El número de los clientes anticipados - perspectivas -- disponibles para usted se relaciona con dos consideraciones dominantes: el rédito total posible de esta base del cliente, y qué clases de táctica de la comercialización serán las más rentables. Si el tuyo es un ' mercado total, ' la publicidad será parte casi ciertamente de la su mezcla de la comercialización. Por el contrario, si su mercado es muy pequeño (software una vez vendido de I a los bancos internacionales top-50) usted puede entrar en contacto con cada perspectiva individualmente.
2. ¿Cómo grande usted preve su negocio?
¿Su visión incluye ser una compañía de la fortuna 500? Si es así compruebe la pregunta 1 arriba, y cerciórese de usted tener un mercado whopping. Por otra parte, muchos de mis clientes serían satisfechos totalmente que generan $5MM con un personal de 50; $1mm que embolsa por año y la venta de la compañía para $10mm cuando son lista. Cómo usted contesta a esta pregunta gobierna la clase de mercados que usted puede incorporar, si usted es vertical u horizontal en naturaleza, mercado total o colocado, tan bien como la clase de estructura de gerencia su organización requiere.
3. ¿Qué cambios importantes están ocurriendo (o han ocurrido recientemente) en su mercado y cuál es su impacto en su negocio?
Las respuestas a esta pregunta pueden gobernar cambios a su producto, a su mezcla del producto y a su campaña de la comercialización. Los cambios grandes señalan generalmente oportunidades grandes; sin embargo si usted no está preparado para ellos, pueden también señalar el fallecimiento de su negocio. Los aumentos dramáticos en la cubierta nueva crearon las oportunidades significativas para un cliente que vendió estimar software y trajo un producto campo-listo, cost-saving poner apenas en tiempo.
4. ¿Quién es su competición y porqué son usted claramente una opción mejor para sus perspectivas?
Puede darle una sacudida eléctrica (por otra parte, no puede) cuántos CEOs no pueden proporcionar una respuesta que obliga a esta pregunta. Recientemente, estaba en una reunión para los socios de las soluciones del negocio de Microsoft, y el rayo a un número del VARs que vino mejorar sus programas de comercialización. Cuando pregunté por su ventaja competitiva, tres revendedores separados me contestaron diciendo cuánto tiempo habían estado en negocio, y cómo esta' bien entendían a sus clientes. ¿Sí? Bien, tan qué. Si usted no desea conseguir blindsided por sus competidores, usted necesita entender sus capacidades. Y si usted desea desbordarlas alternadamente, usted tendría mejor munición más de gran alcance que su longitud del servicio.
5. ¿Cómo importante es el "servicio" a sus clientes, y cómo usted planea entregarlo?
Algunos mercados requieren el alto servicio, algo no . ¿Qué sobre el tuyo? Si usted está jugando en un mercado donde los clientes esperan conseguir sus manos llevadas a cabo, usted necesita ser engranado para arriba para él. Un cliente de la compañía del software el mío puso un grande en ejecucio'n y las ventas eficaces empujan, sólo para tener su puesto de informaciones hundido con nuevas peticiones del servicio de cliente. Fijamos en última instancia esto con un sistema de nuevas políticas de la ayuda, una base de conocimiento, un foro de usuario activo, más el entrenamiento de personal eficaz -- pero casi hundió la compañía.
6. ¿Es su modelo del negocio scalable? ¿Es decir podría usted crecer su negocio por el 50%, sin sus costos que crecían por el mismo cociente?
Si no, usted puede nunca ser más provechoso -- en términos del porcentaje - que usted está actualmente. Usted puede vender más, y gana más en términos absolutos, pero para cada dólar usted vende, usted hará igual, y probablemente menos, dinero. Esto significa que un adquirente potencial no pagará un premio financiero su negocio, porque la adición del dinero a su negocio no lo hará más provechoso.
7. ¿Cuál son 3-5 factores críticos para el éxito de sus negocios y cómo usted clasificarían a su compañía en cada factor?
¿De dónde los beneficios en su negocio vienen? ¿Cuáles son las áreas donde usted bate los pantalones de sus competidores? ¿Por qué los clientes le buscan hacia fuera? Éstas son las áreas críticas del éxito -- y usted sería mejor bueno maldecido en ellos. Clasifiqúese en cada uno, y cree un programa de mejora dondequiera que usted sea más bajo que 8. He hecho este ejercicio con muchos de mi negocio que entrenaba a clientes, y ha creado probablemente más valor que cualquier otro.
8. ¿Qué porción de sus operaciones de negocio ha documentado, los sistemas repetibles, scalable? ¿Hay los sistemas que cubren las áreas críticas del éxito?
Ésta es la solución al problema suscitado en la pregunta 6. Es también su boleto a vacaciones bien-ganadas. ¿Se pregunta, si usted se fuera por cuatro semanas sin correo de voz o E-mail, su negocio sería mejor que usted encontró lo, casi igual, o una ruina smoldering? Usted puede pensar que no todas las áreas de una compañía del software se prestan al systemization, pero todos los lo hacen importantes. ¿Ventas? ¿Comercialización? ¿Desarrollo de producto? ¿Servicio de cliente? ¿El consultar? Todo systemizable.
9. ¿Cómo buenas son sus finanzas?
Su cuadro financiero y su cuota de mercado, analizados en el contexto de un crecimiento o de un mercado que encoge determina el futuro de su compañía. Si usted tiene porciones de efectivo de sobra usted puede resistir cualquier cosa. Usted puede crear productos totalmente nuevos si usted tiene que. La cosa después mejor es el flujo de liquidez fuerte de el cual usted puede pagar el desarrollo, comprar a un competidor, o ampliar réditos con nueva tecnología. (uno de mis clientes reinvigorated recientemente su negocio comprando a un jugador no competitivo que vendía productos a sus clientes legales.) Pero si su cuenta bancaria es pobre y sus movimientos de efectivos débil, usted está en un lugar resistente -- particularmente si su mercado es que encoge. Mi modelo magnífico de la estrategia le diría vender a su compañía para lo que usted puede conseguir, e invierte los ingresos en un sector de mercado más sano.
10. ¿Su mercado está creciendo o se está contrayendo, y cuál es su cuota de mercado actual?
Ésta es la otra llave a la estrategia magnífica. ¿Si usted domina su mercado está allí bastante sitio de crecer? ¿Y si no, quién puede usted robar negocio? Si su mercado se está ampliando puede haber años del crecimiento a la izquierda, pero si es estable o que encoge, el pronóstico puede no ser tan bueno. Aquí es adonde vienen los balances de efectivo y el flujo de liquidez adentro. Con ellos usted puede desarrollar productos nuevos y servicios para ampliar el tamaño de las transacciones de la compra o para aumentar la frecuencia del rescate. Si hay justo ningún sitio para el aumento, piense de cómo usted puede pellizcar su producto a redeploy él en un espacio adyacente del mercado. En un momento en que el cliente de un cliente justo no compraba sus viejos productos, (y recientemente, que era cliente?) cambiamos de puesto mucho de sus recursos en el abastecimiento de servicios del interino, y de tal modo ahorramos a compañía hasta que salieron los productos nuevos.
Si usted se refiere sobre las preguntas 5, 6, 7, y 8 arriba, he desarrollado un nuevo, comprensivo y primero-de-su-bueno programa para ayudar: El carcelero su estudio y Mentoring caseros del negocio programa (http://www.turnkeycoach.com) esto es un curso con manos de doce meses, conteniendo gradualmente co'mo- a los manuales, a CDs audio, a CD-ROMs, a llamadas de conferencia mensual y a mentoring personal y es el único programa de su clase en el mundo, diseñado para ayudar a empresarios y a ejecutivos a crear los sistemas y los procesos detallados, documentados "carcelero" sus negocios.
Éste es el garantizó la manera para que usted cree los procesos duplicable del negocio para esas cosas que importen más, y después optimiza esas mismas cosas que consiguen la vuelta más grande en sus esfuerzos y su tiempo.
Usted puede descubrir más sobre el carcelero su programa casero del estudio del negocio ligándose a http://www.turnkeycoach.com. Y acabamos de agregar un programa de la cuota, también.
Recuerdos,
Paul Lemberg
Sobre el autor:
Paul Lemberg es el presidente de entrenar del crecimiento de Quantum: Más beneficios y más vida para los empresarios, garantizados. A conseguir su copia de nuestro informe libre con pasos detallados para crecer su negocio por lo menos el 40% más rápido, vaya a www.fastergrowthnow.com
Artículo Fuente: Messaggiamo.Com
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